درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

انواع دعاوی پیمانکار در پروژه های عمرانی

1396/10/1
09:05
امیرحسین ستوده بیدختی

در واقع به شرط پذیرش معنی عام ادعا، چهار نوع ادعا ممکن است از سوی پیمانکار مطرح گردد که عبارتند از: دعاوی قراردادی، دعاوی ضمن قرارداد، دعاوی ارزش‌گذاری جدید و دعاوی مساعدتی. نباید فراموش شود که کارفرما ممکن است برای جبران خسارت تأخیر، یا پس از رسیدگی به صورت‌حساب‌های قطعی، به منظور تصفیه‌حساب با پیمان‌کار بدهکار، علیه پیمان‌کار، ادعا نماید.

دعاوی قراردادی

دعاوی قراردادی، دعاوی‌ای هستند که از مادّه‌های صریح قرارداد، نظیر مفاد مربوط به خسارت یا مخارج مستقیم، تحت مادّه‌های معین فرم‌های استاندارد، نظیر JCT حادث می‌شود. این نوع ادعا از ساختار قرارداد برای پیش بردن دعوی و کسب نتیجه بهره می‌برد. فلسفه‌ی وجودی چنین مادّه‌هایی در قرارداد، رفع نیاز پیمان‌کار به دادرسی در قوانین عرفی و پرهیز از هزینه‌های اجتناب‌ناپذیر طرفین قرارداد در فرآیند دادرسی است. بیشتر فرم‌های استاندارد قرارداد در قوانین عرفی، حقوق پیمان‌کار را برای مطالبه‌ی خسارت در مواقعی که پیمانکار برای پرداخت جبرانی تحت قرارداد متقاعد نشود، حفظ می‌کنند.

دعاوی ضمن قرارداد

دعاوی ضمن قرارداد، گاهی به اشتباه "دعاوی خارج از قرارداد" یا "دعاوی فرا قراردادی" نامیده می‌شوند؛ در حالی‌که آن‌ها قوانین بالادستی قرارداد هستند. دعاوی ضمن قرارداد، ادعاهای خسارت به موجب تخطی از قرارداد تحت قانون عرفی (یا مدنی) و یا تخطی از برخی دیگر جنبه‌های قانون مانند خطای مدنی یا نقض حقوق انحصاری ثبت شده که قانوناً لازم الاجرا هستند، می‌باشند. صحیح بودن چنین دعاوی و استحقاق پیمان‌کار در مطالبه‌ی آن، در فرم‌های JCT اشاره شده است (عبارت 26 از JCT98 مشاهده شود). از این رویه در اکثر فرم‌های قراردادی دیگر نیز تبعیت شده است.

دعاوی ارزش‌گذاری جدید

دعاوی ارزش‌گذاری جدید (به هر مقدار که شایسته است) در جایی به‌کار می‌رود که قیمت توافقی برای کار انجام شده، مشخص نیست و به چهار صورت به وقوع می‌پیوندد:

1. جایی که کارها مطابق قرارداد انجام می‌شود، امّا هیچ توافقی برای قیمت صورت نگرفته است؛

2. جایی که کارها، تحت قراردادی که به نظر معتبر می‌رسد، انجام می‌شود ولی در حقیقت قرارداد از درجه اعتبار ساقط است؛

3. جایی که توافق بر روی پرداخت مبلغ نامعین ولی معقولی وجود داشته باشد؛

4. جایی که کارها در پاسخ به درخواست یکی از عوامل پروژه است امّا بدون انعقاد قرارداد انجام می‌شود، که عموماً از آن به دعاوی شبه قراردادی یاد می‌شود. کارهایی که متعاقب تمایل‌نامه انجام می‌شود مثال خوبی برای این مورد است.

یک مثال قابل فهم و ساده از ارزش‌گذاری جدید، زمانی است که یک لوله‌کش برای تعمیرات اضطراری از سوی مالک فرا خوانده می‌شود و هیچ توافق قیمتی از قبل صورت نمی‌گیرد. در این حالت در نتیجه‌ی عدم موافقت بر روی قیمت، لوله‌کشی مستحق دریافت اُجرت متعارف و منصفانه است.

برای نمونه، در یک پرونده‌ی قضایی، دادگاه استیناف پی‌برد که هیچ قراردادی بین عوامل پروژه وجود ندارد، هرچند که پیمانکار (مدعی) کارها را به ارزش دویست و سی‌هزار پوند بر مبنای تمایل‌نامه‌ی کارفرما (مدعی علیه) انجام داده بود. در نتیجه، پیمان‌کار، مستحق دریافت ارزش‌گذاری جدید، براساس کار انجام شده در تمایل‌نامه شد.

در عمل انجام دقیق ارزش‌گذاری جدید می‌تواند موضوع مشکلی باشد که به نظر می‌رسد در غیاب شاخص‌های دیگر، یک نرخ‌گذاری منصفانه باشد. با مراجعه به نرخ کارهای مشابه و ملاحظه‌ی مزیت رقابتی (نظیر عدم نیاز به حمل و نقل به جهت دسترسی آسان به کارگاه) ارزش‌گذاری منصفانه‌ای امکان‌پذیر می‌شود.

هدف از امضای تمایل‌نامه، معمولاً اطمینان خاطری است که یکی از طرفین به طرف مقابل می‌دهد و دارای تبعات محدود قراردادی، هم‌چون جبران هزینه‌های معقول در چارچوب موضوع تمایل‌نامه است. معمولاً هریک از طرفین تمایل‌نامه، مختار هستند تا هر زمان که بخواهند، انصراف خود را اعلام کنند. در یک پرونده‌ی قضایی قابل توجه، تمایل‌نامه‌ای برای پیمان‌کار ارسال شد که ماهیت آن تا حدودی غیرعادی بود. این تمایل‌نامه، تعهدات مفصل و محکمی را بر طرفین تحمیل نمود و براساس آن، پیمان‌کار در شروع یا عدم شروع کار، مختار بود ولی با شروع کار، دیگر نمی‌توانست انصراف بدهد. در تمایل‌نامه، آمده بود که طرفین، مذاکرات خود را در خصوص تعیین فرم قرارداد دنبال خواهند نمود، لیکن در ادامه‌ی کار، طرفین، دچار اختلاف شدند. در این پرونده‌ی قضایی، هیچ فرم قراردادی به توافق طرفین نرسیده بود بنابراین قاضی به تمایل‌نامه به عنوان قرارداد مشروط، نگریست که طرفین قصد لغو آن را داشتند. دادگاه به این نتیجه رسید که با فرض انعقاد نوعی از قرارداد JCT که در زمان شروع کار پروژه قابل تصور است، جبران منطقی خسارت مالی براساس میزان جبرانی خواهد بود که از فهرست مقادیر کار و مفاد آن نوع قرارداد، به‌دست می‌آید.

دعاوی مساعدتی

دعاوی مساعدتی (به‌واسطه‌ی محبت)، دعاوی‌ای هستند که در آن‌ها کارفرما تحت هیچ‌گونه الزام حقوقی در پذیرش آن قرار ندارد. دعاوی مساعدتی غالباً از سوی پیمان‌کاران مطرح می‌شود امّا به‌ ندرت پذیرفته می‌شود مگر آن‌که منافع کارفرما در آن به‌نحوی وجود داشته باشد. برای مثال جایی که استخدام پیمان‌کارجدید به منظور تکمیل کارهای باقیمانده، هزینه‌های بیشتری را نسبت به پذیرش دعاوی مساعدتی به کارفرما تحمیل می‌نماید، بهتر است برای جلوگیری از ورشکستگی، پیمانکار اول، به پرداخت دعاوی مساعدتی مبادرت ورزد.


3 عادت نادرست مدیران که می بایست ترک شوند…

1396/10/1
08:59
امیرحسین ستوده بیدختی

بر خلاف اشتباهات مستقل و ناگهانی، عادت های نادرست به مرور می توانند به شهرت و کار شما لطمه بزنند…

· عادت 1: قول ها و وعده های گوناگون و بیش از حد!

درحالی که شاغلین در حیطه پروژه ممکن است به ناچار تمامی خواسته های مشتری خود را بپذیرند، عادت وعده دادن عادتی بسیار خطرناک است! باعث ایجاد فشار اضافی بر روی تیم شده و به عمکرد آنها در پروژه لطمه می زند…

در حالی که تیم تمامی تلاش خود را معطوف به کارهای اضافی ایجاد شده می نماید، مشتری نتها مبلغ توافقی در قرارداد را خواهد پرداخت… 1(Scope Creep)

1. 1. Scope Creep: اسکوپ کریپ (Scope Creep) در لغت به معنای خزش محدوده و محتوای پروژه می باشد و اصطلاحا به تغییرات و گسترش ناخواسته خواسته ها و Scope پروژه اطلاق میگردد بدون اینکه ارزش افزوده ای برای پروژه داشته باشد و معمولا عامل اصلی مغایرت های زمانی و هزینه ای و … پروژه می باشد. توجه داشته باشیم که یکی از اصلی ترین عوامل شکست پروژه ها “Scope Creep” شناخته شده است که برای حل این مشکل نیازمند مدیریت یکپارچه در حوزه های دانش مدیریت پروژه می باشیم. نداشتن سیستمی جهت تحت کنترل گرفتن تغییرات (Change management system) و شفاف نبودن محدوده و محتوای پروژه از عوامل بروز این اتفاق می باشند.

دست نگه دارید!

اگر کاری که مشتری از شما میخواهد فراتر از محدوده و محتوای مورد توافق اولیه در قرارداد است (Scope) سعی کنیم از قول دادن های بی چون و چرا پذیرفتن تمامی درخواستهای مطرح شده جلوگیری کنیم و تا جایی که میتوانیم و در چهارچوب قرارداد در ابتدا “نه” بگوییم.

راه دیگر این است که جلوی گلد پلیتینگ 2(Gold plating) در پروژه را بگیریم، به این معنی که بیش از انتظار و خواسته مشتری و بدون ارزش افزوده خدمتی اضافی به مشتری نکنیم، حتی اگر این کار تحویل پروژه زودتر از موعد توافقی با مشتری باشد. اجازه دهیم هر تغییری در پروسه تعریف شده و مدون ما برای ایجاد تغییرات در پروژه قرار گیرد (Project change control system) سعی کنیم پروژه را همانطور که “قرار” بود تحویل دهیم، برای درخواست های اضافه در انتها اقدام لازم را بنماییم، اگر تغییری ضروریست به بررسی عواقب و اثرات تغییر درخواستی در زمان، هزینه، ریسک، منابع، محدوده و محتوا، کیفیت(Project Star constraints) بپردازیم و نتیجه را جهت اتخاذ تصمیم به اطلاع ذی نفعان و مشتری برسانیم.

2. 2. Gold Plating: گلد پلیتینگ (Gold plating) در لغت به معنای روکش طلا کردن می باشد! اصطلاحا به تحویل بیشتر از آنچه از شما انتظار می‌رود به مشتری می باشد، بدون اینکه ارزش افزوده ای برای شما داشته باشد Scope Creep و Gold Plating در واقع دو روی یک سکه اند اثر و نتایج یکسانی برای پروژه ایجاد می کنند. اگر کیفیت را انطباق با نیاز هار مشتری تعریف کنیم، هرگونه تغییری می تواند اثرات منفی بر روی تحویل دادنی ها و رضایت نهایی مشتری ما بگذارد. میل به کمالگرایی در مسائل فنی طراحی و تکنیکی از عوامل بروز Gold Plating می باشد.

· عادت 2: ارتباطات بیش از حد لازم!

شاید به جرئت 90% وقت یک مدیر پروژه صرف ارتباطات می شود، و ارتباطات مناسب از فاکتور های بسیار مهم و اساسی جهت موفقیت پروژه می باشد، اما فراموش نکنیم که لزوما بیشتر ارتباط داشتن بهتر نیست! ایمیل های بیش از حد، گزارشات اضافی، صورت جلسات و جلسات پشت سر هم و … نه تنها وقت اعضای تیم را بیخودی می گیرند بکله بر روی کیفیت کار آنها نیز اثر منفی خواهند گذاشت و در نهایت اثر (منفی) خود را در کیفیت انجام پروژه خواهند گذاشت.

دست نگه دارید!

قبل از ارسال ایمیل با خود فکر کنید که آیا این فرد نیازی به دریافت این اطلاعات دارد؟ شاخصی بیان میکند که در یک پروژه از بین هر 3 نفر1 نفر نیاز به دریافت ایمیل های پروژه را دارند. باید نسبت به میزان درگیر کردن آنها در امور نیز توجه نمود. باید از رفت و برگشت ایمیل های پی در پی به صورت پینگ پونگی! و مکالمات بی سر انجام که ظرفیت ایمیل ها (Inbox) را اشغال میکنند پرهیز نمود. اگر بیش از 4 بار نیاز به رفت و برگشت یک ایمیل بین همکاران است، بهتر است بجای آن تلفن را برداریم و مستقیم به انها زنگ بزنیم!

برای جلسات سعی کنیم مخاطبان جلسات را محدود به افرادی بکنیم که واقعا حضورشان برای پیشبرد اهداف و جلسه مفید واقع شوند. (بین 5 تا 12 نفر) به عنوان مثال اگر 3 نفر تصمیم گیرنده در گروهی 10 نفره داریم، جلسه ای با آن 3 نفر ترتیب داده و نتیجه جلسات را به اطلاع سایرین برسانیم.

طبق تحقیقات انجام شده توسط انیستیتو مدیریت پروژه امریکا 77 دررصد سازمان هایی که بیش از 80% از پروژه های خود را در زمان و بودجه مشخص شده و در راستای اهداف معین به اتمام میرسانند ارتباطات برنامه ریزی شده و مشخصی در چهارچوب رسانه ای مناسب برای سازمان خود گزیده اند.

(PMI’s Pulse of the Profession® In-Depth Report: The Essential Role of Communications)

· عادت 3: رفاقتی کار کردن!

ایجاد صمیمیت با اعضای تیم و قهرمان سازی از بین افراد تیم خیلی هم بد نیست، مشکل از آنجایی شروع می شود که این رفاقت و صمیمیت باعث شود در تخصیص کارها بین اعضای تیم تفاوت قائل شویم، اینگونه می شود که بعضی از افراد در طول پروژه بسیار پر مشغله اند و بعضی دیگر کار های کمتری برای انجام دارند، که بر روحیه افراد تیم و بهروری کار آنها اثری مستقیم دارد.

دست نگه دارید!

به اعضای تیم خود همانند مشتری خود بنگرید، آنها هم ذی نفعان پروژه اند و می بایست با صداقت و اخلاق حرفه ای کار را بین آنها تقسیم کنیم، همه را بر اساس شایستگی و بدون پیش داوری بسنجیم و بر اساس توانایی های فردی آنها به آنها کار واگذار کنیم، آمادگی آنها را به طور مداوم در طور پروژه پایش کنیم و نقاط قوت و ضعف آنها را شناسایی کنیم…

عادت های بد به سادگی شکل می گیرند و رهایی از آنها بسیار دشوار می نماید، اولین قدم شناسایی کمبودها و نواقص است و اتخاذ تصمیماتی صحیح جهت بهبود روزانه و مستمر آنها…


یکصد اصطلاح حقوقی و قراردادی که هر مدیر پروژه باید بداند

1396/10/1
08:41
امیرحسین ستوده بیدختی

 


مناقصه


Bid/tender


اسناد مناقصه


Bidding documents


 


تضمین


bond


پروانه ساخت


Building permit


اخلاق مهندسی


Engineering ethics


کپی برابر اصل-رونوشت مصدق


Certified copy


دستور تغییر


Change order


دعوی-ادعا


Claim


شرایط پیمان


Conditions of contract


شرایط عمومی پیمان


General conditions of contract


شرایط خصوصی پیمان


Special conditions of contract


پیش پرداخت


Advanced payment


صورتحساب


bill


صورت وضعیت


statements


کسر حسن انجام کار


Percentage of retention


تضمین


Guarantee


ضمانت انجام تعهدات


Performance guarantee


ضمانتنامه شرکت در مناقصه


Bidding bond


فسخ قرارداد


Contract dissolution


خاتمه پیمان


Termination/end of contract


تعلیق


Suspension


هیات حل اختلاف


Dispute board


توافق حل دوستانه


Amicable settlement


داوری (حکمیت)


Arbitration


شرایط قوه قهریه-فورس ماژور


Force majeure


توقف کار


Cessation of work


صدور تاییدیه صورت وضعیت قطعی


Issue of final payment certificate


مسئولیت نقایص


Defects liability


بازرسی


Inspection


آزمایش


Testing


رد


Rejection


کارهای اصلاحی


Remedial works


شروع مجدد کار


Resumption of work


تمدید مدت


Extension of time


شروع کار


Commencement of works


مسئولیت مشترکا و منفردا (مسئولیت تضامنی)


Jointly and severally liability


تاییدیه


Approval


اولویت اسناد


Priority of documents


اسناد و مدارک پیمان


Contracts documents and credentials


کلاه برداری، تقلب


Fraud


تفاهم نامه


Agreement


موافقتنامه


Contract agreement


پیمانکار جز


Subcontractor


پیمانکار عمومی(کل)


General contractor


صورت وضعیت


Statement


هزینه های غیرمستقیم(بالاسری)


Indirect/overhead costs


هزینه مستقیم


Direct costs


براورد


Estimation


مهندس(ناظر) مقیم


Field engineer


آیین نامه اجرایی


Executing regulation


آیین نامه


Code of practice


استاندارد


Standard


پیوست


Addenda/appendix


تسویه


Liquidation


دعوت به مناقصه


Invitation to bid


صورتجلسه


Minutes of meeting


تعدیل


Adjustment


اشتغال


Occupation/employment


بازکردن اسناد مناقصه


Opening bid documents


شرح مقادیر


Bill of quantities


تجهیز کارگاه


Mobilization


اگهی مناقصه


Tender notice


نرخ مزد


Wage cost


روش کار


Work method


استاندارد کار


Work standard

گزینه های فنی (واریانت)


Technical alternatives


کسور وجه الضمان


Deposit deduction


نرخ بهره استقراض بین بانکی


London Interbank OverDraft Rate(LIBOR)


بیع متقابل


Buy back


اعتبار اسنادی


Letter of Credit(LC)


ساخت، بهره بردای، انتقال


Build Operate Transfer(BOT)


مهندسی، تدارکات، ساخت


Engineering procurement Construction(EPC)


طرح و ساخت توام


Design Build(DB)


کلید گردان، کلید در دست


Turn Key


پیمان مدیریت


Manageing Contract(MC)


چهارعاملی(مدیریت طرح)


Construction Management


روش سه عاملی


Design Bid Build(DBB)


ذینفعان پروژه


Project stakeholders


عوامل پروژه


Project parties


کارفرما


Client/owner


مشاور


Consultant/engineering company


پیمانکار


Contractor


مدیر طرح/مدیر ساخت


Construction manager


راه اندازی


Commissioning


تحویل


delivery


قیمت مقطوع


Lump sum


بهای واحد


Unit price


فیدیک


Federation International Des Ingenieurs Conseils(FIDIC)


پیش ارزیابی


Prequalification


حامی پروژه


Project sponsor


جبران


Compensation


بیمه شخص ثالث


Third party insurance


قواعد داوری (حکمیت)


Rules of arbitration


راهنمای مناقصه گران


Instruction to bidders


مالیات ارزش افزوده


Value Added Tax(VAT)


نرخ استهلاک پیش پرداخت


Amortization rate for return of the advance payment


نامه پذیرش


Letter of acceptance


تعیین تکلیف


determination


چگونه یک فرد با ملاحظه باشیم

1396/09/30
05:13
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺎﻣﻼﺣﻈﻪ ﺑﻮدن، ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ اﻧﺘﻘﺎل ﯾﮏ ﭘﯿﺎم دﺷﻮار ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ اﺣﺴﺎﺳﺎت و واﮐﻨﺶ ﻫﺎى ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد و رواﺑﻂ ﺣﻔﻆ ﮔﺮدد. اﯾﻦ، ﭼﯿﺰﻫﺎى ﺑﺴــﯿﺎرى را ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد، از ﺟﻤﻠﻪ: ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ، اﺣﺘﯿﺎط، دﻟﺴﻮزى، ﺻﺪاﻗﺖ، ﺗﻮاﺿﻊ، و ﺑﺮاى ﺗﻮﺳﻌﻪ اﯾﻦ ﺻﻔﺖ، اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى زﯾﺮ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﯾﺪ:

 ﻣﺤﯿﻄـﻰ ﻣﻨﺎﺳـﺐ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿـﺪ و ﻗﺒﻞ از ﺻﺤﺒـﺖ ﮐﺮدن، ﺑﯿﻨﺪﯾﺸـﯿﺪ. اﺑﺘﺪا ﺗﻤﺮﯾﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ دﯾﮕﺮان ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺧﻮب ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ. ﺳــﭙﺲ از ﻫﻤﺪﻟﻰ و ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ ﺑﺮاى ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﯾﮕﺮان و ﺑﺮاى ﻧﮕﺎه ﮐﺮدن ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ از دﯾﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ، اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﺳــﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ اﻋﺘﻤﺎد دﯾﮕﺮان را ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ 
اى ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻗﺼﺪ ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺒﺖ و دﻟﺴﻮزى ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ اﺳﺖ.
 زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ. ﻫﻤﮑﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷــﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﺳﺎل ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﮐﺎرش اداﻣﻪ دﻫﺪ، در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ رﺋﯿﺲ ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ در ﻣﻮرد ارﺗﻘﺎﺋﺘﺎن ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮده اﺳــﺖ. آﯾﺎ اﮐﻨﻮن زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳــﺒﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺧﺒﺮ ﺧﻮش را ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎرﺗــﺎن ﺑﺪﻫﯿﺪ؟ ﻗﻄﻌﺎً ﻧﻪ. ﺑﺎﻣﻼﺣﻈﻪ ﺑﻮدن" ﯾﻌﻨﻰ ﮔﻔﺘﻦ ﭼﯿﺰﻫﺎى ﻣﻨﺎﺳــﺐ در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳــﺐ. ﻗﺒــﻞ از آﻧﮑﻪ ﺣﺮﻓﻰ ﺑﺰﻧﯿــﺪ، ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ را ﺑﺴﻨﺠﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﺠﺎ ﻫﺴﺘﯿﺪ و ﺑﺎ ﭼﻪ ﮐﺴﻰ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.

 ﮐﻠﻤـﺎت را ﺑﺎ دﻗﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿـﺪ. اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻠﻤﺎت ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان از ﭘﯿﺎم ﺷــﻤﺎ درﯾﺎﻓﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺗﺄﺛﯿﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺳــﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ اﻧﺘﻘﺎدﻫﺎ را ﺑﺎ زﺑﺎﻧﻰ ﻧﺮﻣﺘﺮ و ﻏﯿﺮﻣﺴــﺘﻘﯿﻢ ﺗﺮ ﺑﯿﺎن ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺪاﻓﻌﻰ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻧﮕﯿﺮد.

 ﻣﺮاﻗـﺐ زﺑـﺎن ﺑﺪن ﺧـﻮد ﺑﺎﺷـﯿﺪ. اﮔﺮ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿــﺪ ﯾﮏ ﻓﺮد ﺑﺎﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﺤﺴﻮب ﺷﻮﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ زﺑﺎن ﺑﺪﻧﺘﺎن ﺑﺎ ﭘﯿﺎﻣﺘﺎن ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.

 ﻫﺮﮔـﺰ واﮐﻨﺶ اﺣﺴﺎﺳـﻰ ﻧﺸـﺎن ﻧﺪﻫﯿﺪ. ﻣﻼﺣﻈــﻪ ﮐﺮدن ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺧﺸــﻤﮕﯿﻦ ﯾﺎ ﻧﺎراﺣﺖ ﻫﺴﺘﯿﺪ، دﺷﻮار اﺳﺖ. ﻗﺒﻞ از آﻧﮑﻪ واﮐﻨﺸــﻰ ﻧﺸــﺎن دﻫﯿﺪ ﺑﻪ ﺧﻮدﺗﺎن ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ ﺗــﺎ آراﻣﺶ ﺧﻮد را ﺑﺎزﯾﺎﺑﯿﺪ. ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺣﺴﺎﺳــﺎت ﺧﻮد را در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﮐﻨﺘﺮل ﻧﻤﺎﯾﯿــﺪ. در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎى ﭘﺮ اﺳــﺘﺮس، ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ آراﻣﺶ ﺧﻮد، ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﻣﺤﯿﻂ را ﺗــﺮك ﮐﻨﯿﺪ و اﻧﺪﮐﻰ ﻗﺪم ﺑﺰﻧﯿﺪ، ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺲ ﻋﻤﯿﻖ بکشید.

7 ﻋﻨﺼﺮ ﺑﺮاى ﺗﻌﺮﯾﻒ ﯾﮏPMO

1396/09/27
12:25
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻗﺒــﻞ از آﻧﮑــﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﯾــﮏ PMO را راه اﻧﺪازى ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾــﺪ اﺑﺘﺪا ﻫﺪف و ﻣﻘﺼــﻮد و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ دورﻧﻤﺎى آﻧﺮا ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺪون ﭼﻨﯿﻦ ﭘﺎﯾﻪ اى، ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫﺎى دﯾﮕﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد. اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت در اﺧﺘﯿﺎر ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، ذى ﻧﻔﻌــﺎن و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮدﺗــﺎن ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى ﻣﺸﺘﺮك از اﻧﺘﻈﺎرات، ﮐﺎر را آﻏﺎز ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.

 ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ (Mission): ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ PMO ﭼﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠــﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، و ﺑﺮاى ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ. اﯾﻦ، ﯾﮏ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪ ﺧﯿﻠﻰ ﮐﻠﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً PMO را ﺑﺎ ارزش ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﻰ ﺳﺎزد.
 ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ (Sponsor): ﻫﻤﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ PMO ﻣﻌﻤﻮﻻً دارد. ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ، ﮐﺴــﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﺗﻬﯿﻪ وﺟﻪ ﺑﺮاى PMO اﺳــﺖ، و در ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﻮارد، ﻣﺪﯾﺮى اﺳﺖ ﮐﻪ PMO ﺑﻪ او ﮔﺰارش ﻣﻰ دﻫﺪ.
 ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن (Customers): ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، اﻓﺮاد ﯾﺎ ﮔﺮوه ﻫﺎى اﺻﻠﯿﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺰاﯾﺎى ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه از ﺳﻮى PMOى ﺷــﻤﺎ را درﯾﺎﻓﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ PMO ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﺸﺎن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه و ﮐﺴﺐ و ﮐﺎرﺷﺎن دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ.
 ذى ﻧﻔﻌـﺎن (Stakeholders): اﯾﻨﻬــﺎ اﻓﺮاد ﯾﺎ ﮔﺮوه ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻪ ﯾﺎ ﻧﻔﻌﻰ ﺟﺰﺋﻰ در ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﮐﻪ PMOى ﺷــﻤﺎ اراﺋﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، دارﻧﺪ. ذى ﻧﻔﻌﺎن داﺧﻠﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﻣﺎ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً زﯾﺮ ﭼﺘﺮPMO  ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ.
 اﻫﺪاف )Objectives(: اﻫﺪاف، اﻇﻬﺎرات ﻣﺸــﺨﺼﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺸــﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ PMO ﺳــﻌﻰ دارد در ﮐﻮﺗﺎه ﻣــﺪت، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻇﺮف ﻣﺪت ﯾﮏ ﺳﺎل، ﭼﻪ ﭼﯿﺰى را ﺑﻪ دﺳﺖ آورد. اﻫﺪاف ﺑﺎﯾﺪ در ﺳﻄﺢ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷــﻮﻧﺪ ﺗﺎ در ﭘﺎﯾﺎن ﺳــﺎل ﺑﺘﻮان آﻧﻬﺎ را ارزﯾﺎﺑﻰ ﮐﺮد و دﯾﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
 ﻣﺤﺼـﻮﻻت/ ﺧﺪﻣﺎت (Products/ Services): ﻣﺤﺼﻮﻻت، اﻗﻼم ﻣﻠﻤﻮﺳــﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ PMO ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ، و ﻧﻮﻋﺎً ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﺳــﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺧﺪﻣﺎت، اﺷﺎره دارد ﺑﻪ ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺮاى ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﯾﺎ ذى ﻧﻔﻌﺎن ﮐﻪ ﺣﺎﺻﻞ آن، ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻗﻼم ﻣﻠﻤﻮس ﻧﯿﺴــﺖ. ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﺑﺮآورده ﮐﺮدن ﻧﯿﺎزﻫﺎى دﯾﮕــﺮان از ﻃﺮﯾﻖ ارﺗﺒﺎط و ﺗﻌﺎﻣــﻞ اﻓﺮاد، ارزش اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. PMO از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت، ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد دﺳﺖ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ.
 ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى اﻧﺘﻘﺎﻟﻰ (Transitional Activities): ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎى اﻧﺘﻘﺎﻟــﻰ، ﭘﺮوژه ﻫــﺎ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى راه اﻧﺪازى PMO ﻻزم اﺳﺖ. اﮔﺮ PMO ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ، اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﮐﺎر ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮاى ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﺠﻬﯿﺰ اﯾﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺪﯾﺪ را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
ﺟﻨﺒــﻪ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى از ﺳــﺎزﻣﺎن ﻧﯿﺰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗــﻮان آﻧﻬﺎ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻤﻮد، از ﺟﻤﻠﻪ: دﯾﺪﮔﺎه PMO، اﺻﻮل، اﻫﺪاف )Goals(، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ، ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ.

ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮل (استخوان ماهی)

1396/09/26
12:36
امیرحسین ستوده بیدختی
ﭘﺮوﻓﺴﻮر ﮐﺎﺋﻮرو اﯾﺸﻰ ﮐﺎوا (Kaoru Ishikawa) ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠــﻮل را در دﻫﻪ  1960اﯾﺠﺎد ﮐﺮد. اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ از ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ ﻧﻤﻮدار )ﻧﻤﻮدار اﺳﺘﺨﻮان ﻣﺎﻫﻰ(، ﺑﺮاى ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن در ﻣﻮرد ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻋﻠﺖ ﻫﺎى ﻣﻤﮑﻦ ﯾﮏ ﻣﺴــﺌﻠﻪ، اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺎﻣﻞ از وﺿﻌﯿﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورﯾﺪ.
ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ، ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 ﻣﺸـﮑﻞ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﺮا در ﺳــﻤﺖ ﭼﭗ ﯾﮏ ﺑﺮﮔﻪ ﺑﺰرگ ﮐﺎﻏﺬ درون ﯾﮏ ﻣﺴــﺘﻄﯿﻞ ﺑﻨﻮﯾﺴــﯿﺪ. از اﯾﻦ ﻣﺴــﺘﻄﯿﻞ، ﺧﻄﻰ اﻓﻘﻰ ﺗﺎ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﺻﻔﺤﻪ، رﺳﻢ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻰ درﮔﯿﺮ در ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ. ﺧﻄﻮﻃﻰ ﻣﺎﯾﻞ در ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺧﻂ اﻓﻘﻰ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺒﻞ، از آن ﻣﻨﺸﻌﺐ ﮐﻨﯿﺪ و ﻧﺎم ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻋﻮاﻣﻞ را در ﮐﻨﺎر ﯾﮑﻰ از آﻧﻬﺎ درج ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

 ﻋﻠﺖ ﻫﺎى ﻣﻤﮑﻦ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺧﻄﻮط دﯾﮕﺮى از ﻫﺮ ﯾﮏ از ﺧﻄﻮط ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺒﻞ ﻣﻨﺸــﻌﺐ ﮐﺮده، ﻋﻠﺖ ﻫﺎ را در ﮐﻨﺎر آﻧﻬﺎ ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.در ﺻــﻮرت ﻟﺰوم، اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﺑﺮاى ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻋﻠﺖ ﻫﺎ ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ رﯾﺸﻪ اى ﺑﺮﺳﯿﺪ.
 اﮐﻨﻮن ﺑﻪ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻧﻤﻮدار ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.اﺳــﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮل را اﻣﺘﺤﺎن ﮐﻨﯿﺪ- درﺧﻮاﻫﯿﺪ ﯾﺎﻓﺖ ﮐﻪ روﺷﻰ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻣﺸﮑﻼت اﺳﺖ، ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﯿﭽﯿﺪه. ﻧﻤﻮﻧﻪ اى از اﯾﻦ ﻧﻤﻮدار، در ﺷﮑﻞ زﯾﺮ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.

اولویت بندی

1396/09/24
10:23
امیرحسین ستوده بیدختی
اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﻬﺎرﺗﻰ ﺿﺮورى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﯿﻨﻪ از ﺗﻼش ﻫﺎى ﺧــﻮد و ﺗﯿﻤﺘــﺎن ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻬﺎرﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐــﻪ ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد آراﻣــﺶ و ﻓﻀﺎﯾﻰ در زﻧﺪﮔﻰ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﮐﻪ در آن ﻓﻀﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺮژى و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ، ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﻫﻤﯿﺖ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﻧﻤﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ زﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ ﻧﺎﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﺿﺮورى ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ و آﻧﺮا ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺗﺮ ﺻﺮف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ و ﺧﻮد و ﺗﯿﻤﺘﺎن را از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻢ اﻫﻤﯿﺘﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻌﺪاً ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﯾﺎ از آﻧﻬﺎ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﮐﺮد، رﻫﺎ ﺳﺎزﯾﺪ. 

در ﯾﮏ ﺳــﻄﺢ ﺳــﺎده، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى را ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، ﯾﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺳــﻮدآورى ﺑﺎﻟﻘﻮه ﮐﺎرى ﮐﻪ در دﺳﺖ دارﯾﺪ، ﯾﺎ ﻓﺸﺎرى ﮐﻪ ﺟﻬﺖ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺮ ﺷﻤﺎ وارد ﻣﻰ ﺷﻮد، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ:
 اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺳﻮدآورى ﯾﺎ ارزش ﭘﺮوژه، اﺣﺘﻤﺎﻻً راﯾﺞ ﺗﺮﯾﻦ و ﻣﻨﻄﻘﻰ ﺗﺮﯾﻦ ﺷــﯿﻮه اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى اﺳﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً اﯾﻦ ﻧﻮع اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ.
 ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، ﺟﺎﯾﻰ اﻫﻤﯿﺖ دارد ﮐﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد، ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷــﻤﺎ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً اﮔﺮ اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ روى ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻰ ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻣﻬﻢ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺗﻼش اﻧﺪﮐﻰ از ﺳﻮى ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژه را ﺗﺎ ﻣﺴﺎﻓﺖ زﯾﺎدى ﺑﻪ ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮد.
و، ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻓﺮد ﺷﺠﺎع (و اﺣﺘﻤﺎﻻً اﺣﻤﻖ) ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺸﺎر رﺋﯿﺲ ﺧﻮد ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم و ﺗﮑﻤﯿﻞ وﻇﺎﯾﻔﺶ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﮐﻨﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺸﺎر، ﻣﻨﻄﻘﻰ و ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺑﺎﺷﺪ.

اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى (مدیریت زمان)

1396/09/20
09:55
امیرحسین ستوده بیدختی
اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﻬﺎرﺗﻰ ﺿﺮورى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﯿﻨﻪ از ﺗﻼش ﻫﺎى ﺧــﻮد و ﺗﯿﻤﺘــﺎن ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻬﺎرﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐــﻪ ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد آراﻣــﺶ و ﻓﻀﺎﯾﻰ در زﻧﺪﮔﻰ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﮐﻪ در آن ﻓﻀﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺮژى و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ، ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﻫﻤﯿﺖ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﻧﻤﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ زﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ ﻧﺎﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﺿﺮورى ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ و آﻧﺮا ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺗﺮ ﺻﺮف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ و ﺧﻮد و ﺗﯿﻤﺘﺎن را از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻢ اﻫﻤﯿﺘﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻌﺪاً ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﯾﺎ از آﻧﻬﺎ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﮐﺮد، رﻫﺎ ﺳﺎزﯾﺪ. 

در ﯾﮏ ﺳــﻄﺢ ﺳــﺎده، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى را ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، ﯾﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺳــﻮدآورى ﺑﺎﻟﻘﻮه ﮐﺎرى ﮐﻪ در دﺳﺖ دارﯾﺪ، ﯾﺎ ﻓﺸﺎرى ﮐﻪ ﺟﻬﺖ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺮ ﺷﻤﺎ وارد ﻣﻰ ﺷﻮد، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ:
 اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺳﻮدآورى ﯾﺎ ارزش ﭘﺮوژه، اﺣﺘﻤﺎﻻً راﯾﺞ ﺗﺮﯾﻦ و ﻣﻨﻄﻘﻰ ﺗﺮﯾﻦ ﺷــﯿﻮه اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى اﺳﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً اﯾﻦ ﻧﻮع اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ.
 ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، ﺟﺎﯾﻰ اﻫﻤﯿﺖ دارد ﮐﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد، ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷــﻤﺎ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً اﮔﺮ اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ روى ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻰ ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻣﻬﻢ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺗﻼش اﻧﺪﮐﻰ از ﺳﻮى ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژه را ﺗﺎ ﻣﺴﺎﻓﺖ زﯾﺎدى ﺑﻪ ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮد.
و، ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻓﺮد ﺷﺠﺎع (و اﺣﺘﻤﺎﻻً اﺣﻤﻖ) ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺸﺎر رﺋﯿﺲ ﺧﻮد ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم و ﺗﮑﻤﯿﻞ وﻇﺎﯾﻔﺶ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﮐﻨﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺸﺎر، ﻣﻨﻄﻘﻰ و ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺑﺎﺷﺪ.

6 اﺻﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارىCialdini

1396/09/18
11:44
امیرحسین ستوده بیدختی
 6اﺻﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارى، ﮐﻪ ﮔﺎﻫﻰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان  6ﺳــﻼح ﻧﻔﻮذ ﻧﯿﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺗﻮﺳﻂ Robert Cialdini ﻣﻄﺮح ﺷﺪ و در ﺳﺎل 1984 در ﮐﺘﺎب ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺷﺪه او، Influence: The Psychology of Persuasion"، ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﯾﺪ.
اﯾﻦ اﺻﻮل ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 ﻋﻤـﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ: ﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﯾــﻢ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻣﺎ رﻓﺘﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﻫﻤﮑﺎر ﺷــﻤﺎ، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ درﮔﯿﺮ ﭘﺮوژه اى ﻫﺴــﺘﯿﺪ، ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ، ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺧﻮد را ﻣﻮﻇﻒ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﻧﺴــﺖ ﮐــﻪ از اﯾﺪه ﻫﺎى او ﺑﺮاى 
ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﺗﯿﻢ، ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺗﻌﻬـﺪ )و ﺛُﺒﺎت(: ﺑﺮ ﻃﺒﻖ اﯾﻦ ﻧﻈﺮﯾــﻪ، اﻓﺮاد ﺗﻤﺎﯾﻞ ﻋﻤﯿﻘﻰ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﻗﺪم ﺑﺎﺷــﻨﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ در اﺑﺘﺪا از اﯾﺪه ﯾﮏ ﭘﺮوژه اﺳــﺘﻘﺒﺎل ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً در ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪ ﻧﯿﺰ از آن ﺣﻤﺎﯾﺖ و ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد.
 اﺛﺒـﺎت ﺟﻤﻌﻰ: ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻌــﺪاد اﻓﺮادى ﮐﻪ ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم آن ﮐﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﺑﯿﺸــﺘﺮ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻨﺪ، ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺰ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﯿﺸﺘﺮى ﺑﻪ ﻣﺎﻧﺪن و اداﻣﻪ ﮐﺎر ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ.
 ﻋﻼﻗﻪ: اﻓﺮاد ﻣﻌﻤﻮﻻٌ ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﯿﺸﺘﺮى ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻓﺮاد ﻣﻮرد 
ﻋﻼﻗﻪ ﺧﻮد ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ.
 ﻗﺪرت: ﻣﻌﻤﻮﻻً اﻓﺮاد ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﮐﻪ در ﻣﻨﺼﺐ ﻗﺪرت ﻫﺴــﺘﻨﺪ، اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ و وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻨﺎﺳــﻰ ﺑﯿﺸﺘﺮى دارﻧﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨــﺪﮔﺎن ﻣﺤﺼﻮﻻت داروﯾﻰ، 
ﭘﺰﺷﮑﺎن را ﺑﺮاى ﺗﺒﻠﯿﻎ ﺗﻮﻟﯿﺪات ﺧﻮد ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ.
 ﮐﻤﯿـﺎب ﺑـﻮدن: اﯾﻦ اﺻــﻞ ﺑﯿﺎن ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐــﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ دﺳﺘﺮﺳــﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺤﺪود اﺳــﺖ، ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮى دارﻧﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﮔﻔﺘﻪ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺷﺮاﯾﻂ وﯾﮋه ﺑﺮاى ﺧﺮﯾﺪ ﯾﮏ ﮐﺎﻻى ﺧﺎص ﺑﺰودى ﭘﺎﯾﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻓﻮراً آﻧﺮا ﺑﺨﺮﯾﺪ.ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ دﯾﮕﺮان را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ ﯾﺎ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزﯾﺪ، از اﯾﻦ اﺻﻮل اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ.

از ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻓﻨﻰ ﺗﺎ ﻣﺪﯾﺮ

1396/09/16
08:00
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن از ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻓﻨﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ وﯾﮋه اﮔﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ اى در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﮐﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﺑﺘﺪا ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺸﻮﯾﺪ، و ﺳﭙﺲ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ را ﯾﮏ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺑﺎر ﻓﻘﻂ ﺑﺮ ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ. 
اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 ﻣﺤـﻮل ﮐﺮدن ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان: ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨــﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐــﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻪ اﻓــﺮاد ﺗﯿﻤﺘﺎن ﻣﺤﻮل ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ دﯾﮕﺮ از وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ، ﻧﮑﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮﮔﺰارى ﺟﻠﺴـﺎت روزاﻧـﻪ ﮐﻮﺗﺎه و ﻣﺨﺘﺼﺮ: ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ آﮔﺎﻫﻰ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را در ﻣﻮرد ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺸﺎن، آﻧﭽﻪ از اﯾﺸﺎن اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﺪ، و آﻧﭽﻪ در آﯾﻨﺪه اﺗﻔﺎق ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد، ﺑﻪ روز ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ.

 اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه: اﮐﻨﻮن ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺌﻮل ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﻫﺴﺘﯿﺪ. اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐــﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﮕﯿﺰه آﻧﻬﺎ را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎﻃﺎت: ارﺗﺒﺎط ﺧﻮب، در ﻧﻘﺶ ﻗﺒﻠﻰ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺴــﺖ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﺪ، اﻣﺎ اﮐﻨﻮن ﺿﺮورى اﺳــﺖ و ﯾﮑﻰ از ﭘﺎﯾﻪ ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﺑﺮﻗﺮارى اﻧﻀﺒﺎط و آراﻣﺶ: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﯾﮑﻰ از اﻋﻀــﺎى ﺗﯿــﻢ ﺧﻮد را ﺗﺄدﯾﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﭼﻪ آن ﺷــﺨﺺ ﻗﻮاﻧﯿﻦ را زﯾﺮ ﭘﺎ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﺿﻌﯿﻒ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ دﯾﮕﺮان را آزرده ﺑﺎﺷﺪ، وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻤﺎﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﻈﻢ و آراﻣﺶ را ﺑﺎزﮔﺮداﻧﯿﺪ. داﻧﺴﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﻀﺒﺎط و آراﻣﺶ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ و ﺑﺎ ﺳﯿﺎﺳﺖ، ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﮐﻠﯿﺪ ﺣﻔﻆ اﺣﺘﺮام و اﻋﺘﻤﺎد ﺗﯿﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺳﺖ.
 اﺳـﺘﺨﺪام: اﮔﺮ ﺗﯿﻢ ﺷــﻤﺎ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ ﯾﺎ ﮔﺴــﺘﺮش اﺳﺖ، ﻣﺠﺒﻮرﯾﺪ اﻓﺮاد ﺟﺪﯾﺪى را اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ. اﻣﺎ ﯾﺎﻓﺘﻦ اﻓﺮاد ﺟﺪﯾﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ دشوار باشد.

مدل سازگاری

1396/09/15
21:10
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﺪل ﺳــﺎزﮔﺎرى، ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ اﯾﻦ اﺻﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن، از ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ ﺳﺮﭼﺸــﻤﻪ ﻣﻰ ﮔﯿــﺮد: ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، اﻓﺮاد، ﺳــﺎﺧﺘﺎر، و ﻓﺮﻫﻨﮓ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳــﺎزﮔﺎرى ﯾﺎ ﺗﻨﺎﺳــﺐ اﯾﻦ اﺟﺰا ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﻣﺪل ﺳــﺎزﮔﺎرى، ﯾﮏ روش ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ را ﺑﺮاى در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ رﯾﺸﻪ اى، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ارﺗﺒﺎط اﯾﻦ ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋى و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن، در ﻧﻤﻮدار ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.

ﺑــﺮاى ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮى اﯾﻦ ﻣﺪل، اﺑﺘﺪا ﻫﺮ ﻋﻨﺼﺮ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺠﺰا ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳــﻰ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و ﺳــﭙﺲ آﻧﻬﺎ را دو ﺑﻪ دو ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﮑﺪﯾﮕﺮ در ارﺗﺒﺎﻃﻨﺪ و ﭼﻪ ﺗﺄﺛﯿﺮى ﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ دارﻧﺪ.
در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﺣﻔﻆ ﺳــﺎزﮔﺎرى و ﺗﻄﺎﺑﻖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﻃﺮح ﮐﻨﯿﺪ.

اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺮدن

1396/09/15
02:44
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از ﺷﻐﻞ ﺧﻮد، و ﺑﺮاى ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻫــﺎى ﺧﻮد، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﻈــﻢ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﻮاه ﻣﺪارك ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷــﺪ، ﯾﺎ ﻣﺠﻼت ﺣﺮﻓﻪ اى، ﯾﺎ وﺑﻼگ ﻫﺎ و ﮐﺘﺎب ﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر، و ﯾﺎ ﮐﺘﺎب ﻫﺎى اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ.
اﻣﺎ آﯾﺎ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل ﭼﯿﺰى را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺮده اﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﺳــﻨﺪ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﺪ اﻣﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻔﯿﺪى از آن ﺑﻪ دﺳــﺖ آورﯾﺪ؟ ﯾﺎ ﺗﺎﮐﻨﻮن ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪه اﯾﺪ ﭼﯿﺰى را ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﺘﻮاى آﻧﺮا ﮐﺎﻣﻼً درك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؟در اﯾﻨﺠــﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺑــﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮﺗﺮى ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ، اﺷــﺎره ﻣﻰ ﺷــﻮد. اﯾﻦ روش ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺗﻼش، ﺣﺪاﮐﺜﺮ اﺳﺘﻔﺎده را از ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺧﻮد ﮐﺴﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ، ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﯿﺪ. ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﻫﺮ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻋﻠﺖ آﻧﺮا از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ. آﯾﺎ از اﯾــﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻫﺪﻓﻰ دارﯾﺪ ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﺗﻔﺮﯾــﺢ و ﺳــﺮﮔﺮﻣﻰ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﭘﺲ از آﻧﮑــﻪ از ﻫﺪف ﺧﻮد آﮔﺎه ﺷﺪﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮﺗﺎن ﮐﻤﮑﻰ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
 ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻮع را ﭼﻘﺪر ﻋﻤﯿﻖ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.
 اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﯾﮏ آﮔﺎﻫﻰ ﺳﻄﺤﻰ از ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺎوﯾﻦ ﻓﺼﻞ ﻫﺎ، ﻣﻘﺪﻣﻪ و ﺧﻼﺻﻪ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.  اﮔﺮ ﺑﻪ ﺳــﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳــﻄﻰ از اﻃﻼﻋﺎت ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﻘﺪﻣﻪ و ﺧﻼﺻــﻪ ﻫﺮ ﻓﺼــﻞ را ﺑﺎ دﻗﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿــﺪ؛ و از ﻣﺤﺘﻮاى ﻓﺼﻞ ﺑﺎ ﺗﻨﺪﺧﻮاﻧــﻰ ﻋﺒﻮر ﮐﻨﯿــﺪ و ﻓﻘﻂ ﮐﻠﻤﺎت و ﻣﺤﺘــﻮاى ﮐﻠﯿﺪى را درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺗﻨﻬــﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻧﯿﺎر ﺑﻪ آﮔﺎﻫﻰ ﮐﺎﻣﻞ در ﻣﻮرد ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ارزش آﻧﺮا دارد ﮐﻪ ﻣﺘﻦ را دﻗﯿﻖ و ﺑﺎ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑـﻪ ﻃﻮر ﻓﻌـﺎل ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ. در ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ دﻗﯿﻖ ﯾﮏ ﮐﺘﺎب ﯾﺎ ﺳــﻨﺪ، ﻋﻼﻣﺖ ﮔﺬارى ﯾﺎ ﺧﻂ ﮐﺸﯿﺪن زﯾﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﮐﻠﯿﺪى، و ﯾﺎدداﺷﺖ ﺑﺮدارى ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را در ﻣﻐﺰﺗــﺎن ﺗﺜﺒﯿﺖ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻌﺪاً راﺣﺖ ﺗﺮ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻧﮑﺎت ﻣﻬﻢ را ﺑﺎزﻧﮕﺮى و ﻣﺮور ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑﺪاﻧﯿـﺪ ﮐﻪ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮﺿﻮﻋـﺎت را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿـﺪ. اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳــﻨﺎد، اﻃﻼﻋﺎت را در ﻣﺤــﻞ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺑﻪ ﺷــﯿﻮه ﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﻧﮕﻪ ﻣﻰ دارﻧﺪ، و ﻋﻤﻖ و وﺳــﻌﺖ ﭘﻮﺷــﺶ آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺰ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ. ﺑﺎ درك ﭼﻬﺎرﭼﻮب آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ را ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮﺗﺮى اﺳﺘﺨﺮاج ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺧﻮدﺗﺎن ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻣﻄﺎﻟـﺐ را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿـﺪ. در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﻓﮑﺮى ﻧﻮﯾﺴــﻨﺪه، ﮐﺎر آﺳﺎﻧﻰ اﺳﺖ. اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻤﻰ از ﻗﻠﻢ اﻓﺘﺎده، ﯾﺎ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺑﻰ رﺑﻄﻰ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷــﺪه اﺳــﺖ. ﯾﮏ روش ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاى ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺒﻰ ﺑﺮاى ﺧﻮد ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 در ﮐﻨﺎر اﺳـﻨﺎد ﻓﻨﻰ از واژه ﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ اﺳـﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. اﮔﺮ ﺣﺠﻢ زﯾﺎدى از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻓﻨﻰ دﺷﻮار را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﺳﺘﻔﺎده از ﯾﮏ واژه ﻧﺎﻣﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﮐﻠﯿﺪى را ﺑﺎ ﮐﻠﻤﺎت ﺧﻮدﺗﺎن ﯾﺎدداﺷــﺖ ﮐﻨﯿﺪ، و در ﺻﻮرت ﻟﺰوم ﺑﻪ اﯾﻦ ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 زﻣـﺎن، ﻣﮑﺎن و ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﻣﻬﻢ اﺳـﺖ. زﻣﺎن و ﻣﮑﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻰ در ﮐﯿﻔﯿﺖ آن داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﭘﺲ از ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌــﻪ، ﻣﻔﯿﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ﻣﺮور ﮐﻨﯿــﺪ و آﻧﺠﻪ را ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده اﯾﺪ، در ﺣﺪ ﯾﮏ ﭘﺎراﮔﺮاف، ﺑﺎ ﮐﻠﻤﺎت ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﻨﻮﯾﺴﯿﺪ.

ﻣﺪل ﺳﺎزﮔﺎرى

1396/09/15
02:37
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﺪل ﺳــﺎزﮔﺎرى، ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ اﯾﻦ اﺻﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن، از ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ ﺳﺮﭼﺸــﻤﻪ ﻣﻰ ﮔﯿــﺮد: ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، اﻓﺮاد، ﺳــﺎﺧﺘﺎر، و ﻓﺮﻫﻨﮓ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳــﺎزﮔﺎرى ﯾﺎ ﺗﻨﺎﺳــﺐ اﯾﻦ اﺟﺰا ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﻣﺪل ﺳــﺎزﮔﺎرى، ﯾﮏ روش ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ را ﺑﺮاى در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ رﯾﺸﻪ اى، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ارﺗﺒﺎط اﯾﻦ ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋى و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن، در ﻧﻤﻮدار ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.

ﺑــﺮاى ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮى اﯾﻦ ﻣﺪل، اﺑﺘﺪا ﻫﺮ ﻋﻨﺼﺮ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺠﺰا ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳــﻰ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و ﺳــﭙﺲ آﻧﻬﺎ را دو ﺑﻪ دو ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﮑﺪﯾﮕﺮ در ارﺗﺒﺎﻃﻨﺪ و ﭼﻪ ﺗﺄﺛﯿﺮى ﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ دارﻧﺪ.
در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﺣﻔﻆ ﺳــﺎزﮔﺎرى و ﺗﻄﺎﺑﻖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﻃﺮح ﮐﻨﯿﺪ.

3 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺒﻞ از ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه

1396/09/12
04:19
امیرحسین ستوده بیدختی
ﮔــﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ اﻣــﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ دﻻﯾﻞ ﺑﺴــﺘﻦ ﭘﺮوژه و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻠﻰ را ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ دارﯾﺪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم درﺳﺖ اﯾﻦ ﮐﺎر دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻮارد ﺑﺴﯿﺎرى وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ آزاد رﻫﺎ ﺷﺪه اﻧﺪ و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺴﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ. ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاى ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ 
ﭘﺮوژه، آﻣﺎده ﺷﻮﯾﺪ: ﺑﺮرﺳـﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه، رﻋﺎﯾﺖ ﺷـﺪه اﺳـﺖ. ﻗﺒﻞ از اﻗﺪام ﺑﻪ ﺑﺴــﺘﻦ ﭘﺮوژه، ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻌﯿﯿــﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه، ﮐﺎﻣﻼً ﺑﺮآورده ﺷﺪه اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ. ﻣﺜﻼً:
 آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه، ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ؟
 آﯾﺎ ﭘﺮوژه، ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻋﻼم ﺷﺪه را ﺑﻪ دﺳﺖ آورده اﺳﺖ؟
 آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺷﺪه اﻧﺪ؟
 اﻗـﻼم ﺑﺎز و ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ را ﺑﺒﻨﺪﯾـﺪ. در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﻼم ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ و ﺑﺎز را ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻨﻬﺎ ﻧﻮﻋﺎً ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻧﺸــﺪه، ﻧﺸﺎن داده ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺴــﺎﺋﻞ ﭘﺮوژه ﯾﺎ اﻗﻼم دﯾﮕﺮى ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﻻزم اﺳــﺖ ﺑــﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺷــﻮد. در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ اﻗــﻼم ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺟﻬﺖ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﮐﺎﻣﻞ آﻧﻬﺎ را ﻧﯿﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺴﺘﻦ ﭘﺮوژه را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. ﭘﺲ از اﺟﺮاى ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﻮق، اﮐﻨــﻮن ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه را ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ ﺑﺎﺷﺪ:
 ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻧﻬﺎﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮى ﯾﺎ ﺟﻬﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎت 
ﺟﻤﻊ آورى و ﺛﺒﺖ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺪارك و ﻣﺴﺘﻨﺪات ﭘﺮوژه
 ﺧﺎﺗﻤﻪ دادن ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻗﺮاردادﻫﺎى ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران و ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن  
آزادﺳﺎزى ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻣﻮاد ﭘﺮوژه 
اﻃﻼع دادن ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ذى ﻧﻔﻌﺎن 
ﺑﻌــﺪ از آﻧﮑــﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﻮق را ﺑﻪ ﻃــﻮر ﮐﺎمل ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳــﺎﻧﺪﯾﺪ، آﻣﺎده اﯾﺪ ﮐﻪ ﮔﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه را ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﯾﻦ ﮔﺰارش، ﭘﺲ از ﺗﮑﻤﯿﻞ، ﺟﻬﺖ اﻣﻀﺎ ﺑﻪ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ ﭘﺮوژه اراﺋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.

ﭘﯿﺶ ﺑﻪ ﺳﻮى آﻏﺎزى درﺳﺖ

1396/09/11
03:40
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺗﺎزه اﺳــﺘﺨﺪام ﺷﺪه، ﺧﺼﻮﺻﺎً آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ وارد ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺷﺪه اﻧﺪ، ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﭘﺎﯾﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ 
ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻫﻤﭽﻮن:
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﻣﺜﻞ: ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ، ﻓﺎﯾﻞ ﺑﻨﺪى، اﺳﺘﻔﺎده از  To_Do_Listو اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ اﻋﻢ از ﺧﻮاﻧﺪن، ﻧﻮﺷﺘﻦ و ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ، ﺷﺎﻣﻞ: ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺴﺌﻠﻪ، ﺗﻮﻓﺎن ﻓﮑﺮى ﺑﺮاى ﭘﯿــﺪا ﮐﺮدن راه ﺣــﻞ ﻫﺎى ﺑﺎﻟﻘــﻮه، ارزﯾﺎﺑﻰ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ، و ﺑــﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮى ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﯾﺪه

 ﻣﻬـﺎرت ﻫﺎى ﺑﯿﻦ ﻓﺮدى، ﯾﺎ ﺑﻪ ﻋﺒــﺎرت دﯾﮕﺮ، ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ دﯾﮕﺮان

 ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﭘﺎﯾــﻪ را ﺑــﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺟﺪﯾﺪ، آﻣــﻮزش دﻫﯿﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈــﻮر، ﮐﺎر را ﺑﺎ ارزﯾﺎﺑﻰ ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻣﻮزﺷــﻰ آﻏﺎز ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﺮدﯾﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ، ﯾﮏ ﻃﺮح ﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨــﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ را ﻓﺮا ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ، و در ﻓﻮاﺻﻞ ﻣﻨﻈﻢ، ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ آﻧﺎن را ﻣﻮرد ﭘﺎﯾﺶ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.
ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻔﯿﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ رﻫﺒﺮى را در ﻧﯿﺮوﻫﺎى ﺗﺎزه اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺪه، ﺑﺮرﺳﻰ و ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ اﯾﺸﺎن ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی,
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات