تبلیغات
کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی

درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

علل شکست پروژه‌ها

1395/12/25
01:20
امیرحسین ستوده بیدختی
علل شکست پروژه‌ها
چرا پروژه‌ها موفق نمی‌شوند؟

شکست در پروژه یا نرسیدن به اهداف پروژه می‌تواند علل مختلفی داشته باشد که ممکن است از پروژه‌ای به پروژه‌ی دیگر متفاوت باشد. با این وجود در این مقاله قصد داریم برخی از عمده علل شکست پروژه‌ها را مرور کنیم:
علل شکست پروژه‌ها در فاز مطالعات اولیه، آغاز و برنامه‌ریزی:

• عدم دقت در امکان سنجی (طرح توجیهی پروژه)
• اهداف نامشخص یا متضاد در پروژه
• عدم تعیین مدیر پروژه مناسب
• عدم اعطای اختیارات مناسب به مدیر پروژه
• عدم تشریح وظایف مناسب مدیر پروژه
• عدم وجود روال‌ها و دستورالعمل‌های مناسب و مصوب
• عدم انتخاب مناسب پیمانکاران پروژه
• عدم دقت در تعیین ذی‌نفعان و نیازها، خواسته ها، انتظارات و تاثیر آن‌ها
• عدم وجود سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم وجود منشور پروژه مناسب و مصوب
• عدم مشارکت تیم پروژه در تهیه برنامه پروژه
• عدم تعریف مناسب منشور رفتاری در پروژه
• عدم تدوین سیستم تشویق و پاداش مناسب
• عدم دقت در تعیین الزامات پروژه
• عدم دقت در تعریف محدوده پروژه
• عدم دقت در تعیین محدودیت‌ها و فرضیات پروژه
• عدم دقت در تدوین ساختار شکست و خروجی‌های پروژه
• عدم دقت در تدوین لیست فعالیت‌ها و شبکه پروژه
• عدم دقت در تخمین مدت زمان اجرای فعالیت‌ها
• عدم دقت در تخمین منابع مورد نیاز فعالیت‌ها
• عدم دقت در شناسایی، تحلیل و تعیین استراتژی واکنش به ریسک‌های پروژه
• عدم دقت در تخمین هزینه اجرای فعالیت‌ها و مراحل پروژه
• عدم لحاظ نمودن تقویم‌های کاری
• عدم برنامه ریزی مناسب کیفی
• در نظر نگرفتن محدودیت های زمانی
• وجود محدودیت‌های زمانی غیر‌منطقی
• در نظر نگرفتن محدودیت های منابع
• در نظر نگرفتن نیازمندی های قانونی مانند مجوزهای زیست محیطی و …
• در نظر نگرفتن شرایط سیاسی مانند تحریم و …
• در نظر نگرفتن شرایط اجتماعی و فرهنگی مانند انتظارات مردم ، معارضات و …
• در نظر نگرفتن شرایط اقتصادی مانند تورم ها، محدودیت های سرمایه‌گذاری، ارزی و …
علل شکست پروژه‌ها

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


علل شکست در فاز اجرا:

• عدم حمایت مدیر پروژه و سازمان از پروژه به خصوص تیم مدیریت پروژه
• عدم پذیرش برنامه و گزارشات پروژه توسط تیم اجرایی
• عدم اجرای سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم انتخاب تیم مناسب اجرایی
• عدم آموزش مناسب تیم پروژه
• عدم تیم‌سازی مناسب در پروژه
• عدم رفع مناسب تعارضات بین ذی‌نفعان
• عدم رهبری مناسب
• عدم مدیریت مناسب استرس در بین تیم پروژه
• عدم اجرای فرایندها بر اساس روال‌ها و دستورالعمل‌های مصوب
• عدم تامین مالی مناسب پروژه
• عدم تامین نرم افزارها و سخت افزارهای لازم
• بروز ریسک‌های پیش بینی نشده مانند آتش سوزی، زلزله و …
• تغییرات در الزامات پروژه
• تغییرات کنترل نشده در محدوده پروژه
علل شکست پروژه‌ها در فاز اجرا

علل شکست پروژه‌ها در فاز کنترل و اختتامی:

• عدم وجود گزارشات موثر و یکپارچه
• عدم ثبت به روز و دقیق وضعیت جاری پروژه
• عدم مقایسه مناسب وضعیت جاری با وضعیت انتظاری (برنامه اولیه)
• عدم ارائه راه کارهای مناسب جهت رفع انحراف بین اجرا و برنامه
• عدم وجود سیستم کنترل کیفیت مناسب
• عدم تحویل گیری مناسب اقلام قابل تحویل از پیمانکاران
• عدم ثبت مناسب دروس آموخته فازها و قراردادهای پروژه
علل شکست پروژه‌ها در کنترل

مدیریت ریسک‌های ناشناخته

1395/12/25
01:18
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ریسک‌های ناشناخته
ریسک‌های ناشناخته بحران پروژه‌ها
نوسان قیمت مواد یا کمبود مهارت‌های بالقوه در پروژه، جزء ریسک‌های شناخته شده پروژه می‌باشند. این نوع ریسک‌ها را می‌توانید کاهش دهید و یا آن‌ها را کنترل کنید. در مقابل ریسک‌های ناشناخته مشکلات‌ بیشتر و بزرگ‌تری را برای ما ایجاد می‌کنند. ریسک‌های ناشناخته می‌تواند آگاهی از یک محدودیت زیر ساختی مانند امکانات سخت‌افزاری در پروژه‌های IT یا کشف زیرخاکی در پروژه‌های ساخت باشد. در هر صورت می تواند دلیل شروع تاخیرات و افزایش هزینه‌ها در پروژه باشد. اگر توجه ویژه به این ریسک‌ها نشود، ما بعنوان مدیر پروژه باید برای پاسخ‌دهی به این شرایط تقلای زیادی کنیم یا اینکه شکست پروژه را بپزیریم.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


با توجه به گزارش منتشر شده‌ی سال ۲۰۱۵ موسسه PMI، در ۳۰ درصد پروژه‌ها شناخت و تعریف ضعیف ریسک‌ها و فرصت‌ها دلیل اصلی شکست پروژه بوده است. همچنین ۸۳ درصد سازمان‌های با عملکرد بالا ( سازمان‌های که حداقل ۸۰ درصد پروژه‌ها را در زمان و بودجه تعیین شده به اهداف رسانده‌اند)، از سیستم مدیریت ریسک استفاده می کنند.
استفاده از برنامه‌ریزی احتمالی، در ثبت و مدیریت ریسک‌ها می‌تواند برای ما بسیار موثر باشد. به طوری که تیم پروژه انتظار غیرقابل پیش‌بینی ها را دارند. به عبارت دیگر آمادگی جهت مقابله با آن‌ها را دارند. خیلی مهم و سخت است با چیزی که ناشناخته است ارتباط برقرار کنیم. باید فرهنگ انتظار برای ناشناخته‌های‌ غیرقابل پیش‌بینی را در سازمانمان را پیاده کنیم.
قلمرو ناشناخته ریسک
همه‌ی ریسک‌های بالقوه با استفاده از درس‌اموخته‌های ما قابل شناسایی نیستند. برای شناسایی ریسک‌های ناشناخته، ما (مدیران پروژه) باید خارج از محدوده پروژه فکر کنیم. برای ریشه‌کن کردن مشکلات، مصاحبه با مشتریان یا استفاده از نمودار علت-اثر می‌تواند موثر باشد.
در یک شرکت پیمانکاری راه، درگیر پروژه‌ای بودیم. این شرکت در نقاط مختلف کشور پروژه داشت. قبل از آغاز پروژه برخی از ریسک‌های پروژه و پاسخ آن‌ها بررسی شد. پس از یک هفته کار در این شهر، یک گروه از افراد در این شهر جلوی کار را گرفتند. پروژه متوقف شد. کلیه نیروها و ماشین‌آلات ما با توجه به اینکه پروژه‌ی دیگری در نزدیکی نبود بیکار شدند. حال ما از یکی از شهروندان علت را جویا شدیم. با توجه به توضیحات او فهمیدیم که این ریسک از قبل آغاز پروژ وجود داشت. چون ما در بررسی ریسک، موضوع را فقط از دید خودمان و در محدوده پروژه دیده بودیم، این مورد اصلا دیده نشده بود. پس بهتر است قبل آغاز پروژه تیمی با استفاده از نظر مردم و مشتریان که کارفرما نیستند، به بررسی و شناسایی ریسک‌ها بپردازند.
ریسک‌های ناشناخته
هر پروژه یک مسیر جدید
یکی از مهارت‌ها و صفاتی که باید بعنوان مدیر پروژه باید داشته باشید چیست؟ شما همیشه باید در تردید باشید. در این صورت آگاهی شما در مورد ریسک‌ها بسیار افزایش می‌یابد. فرض کنید در مسیر همیشگی خود به سمت محل کار خود رانندگی می کنید، فقط حواستان به ریسک‌هایی است که از قبل در ذهنتان نقش بسته است. این یعنی با فرض اولیه پیش می‌روید. حال فرض کنیم شب می‌خواهیم به خانه‌ی جدید یکی از دوستانمان برویم. مسیری منتهی به آنجا را قبلا نرفته‌ایم. پس فرض اولیه از مسیر، در ذهنمان نیست. همچنین چون شب است ناشناختگی بیشتر است. در طول مسیر آمادگی را برای ریسک‌های احتمالی داریم. این رویکردی است که پیشنهاد می‌کنم همیشه در نظر داشته باشید. چون هر پروژه‌ای یک مسیر جدید است.
تیم خوش‌بین خوب یا بد!
یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های شما چیست؟ شاید دور از ذهن باشد اما یک تیم خیلی خوش‌بین یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های پروژه است. حال راه حل چیست؟
سوال کردن پیگیر از اعضای تیم پروژه جهت اطمینان از اینکه نسبت به محدوده و اهداف پروژه آگاهی دارند. آن‌ها باید بدانند اگر فرضیاتی برای پیش‌روی پروژه در نظر می گیریم، باید یک برنامه جایگزین برای زمانی که ریسک اتفاق می‌افتد و فرض را باطل می‌کند داشته باشیم. این کار جهت درگیری آن‌ها و کم کردن خوش‌بینی بیش از حدشان توصیه می‌شود. این مورد خیلی مهم است که فرضیات فقط فرضیه هستند و می‌توانند صحیح نباشند.
در سازمانی برای پیاده‌سازی سیستم ERP کارکنان تخصص لازم را نداشتند. برای این کار کل کار را به شرکتی که در این زمینه فعال بود واگذار شد. این مورد کاملا با فرض اینکه این شرکت کار را به موقع و در محدوده به هدف می‌رساند توسط اعضای تیم در نظر گرفته شد. در آخر پروژه پیاده‌سازی ERP با تاخیر زیاد به اتمام رسید که نتیجه‌ای هم که داشت اصلا مطابق چیزی نبود که سازمان درنظر داشت.
با احتیاط پیش بروید
ریسک‌های ناشناخته در کمین برنامه‌های شما هستند. در گذشته برخی فرضیات اساسی که حتی به دقت بررسی نشده بودند را بعنوان فرض اساسی پروژه درنظر می‌گرفتیم. که یک کار بسیار اشتباه بود و موجب عدم موفقیت پروژه‌ها می‌شد. پس در نظر داشته باشید باید بسیار محتاط پیش بروید.
برای مقابله با ریسک‌های ناشناخته باید ذخیره احتیاطی داشته باشید. همچنین داشتن یک سیستم کنترل تغییرات موثر بسیار حیاتی است. توصیه من این است که در ابتدای پروژه کارگاه ریسک را تشکیل دهید. این کارگاه را با حضور کارفرما، بهره‌برداران، دیسیپلین‌های مختلف و ذی‌نفعان موثر در پروژه تشکیل دهید. بهتر است کارگاه ریسک را در فاز اولیه پروژه، وقتی که طرح پیشنهاد می‌شود تشکیل دهید. این بخاطر این است که در ابتدای پروژه می‌توانید ریسک‌ها را با کارفرما و بهره‌بردار در میان بگذارید. در مورد فرضیات در نظر گرفته شده نیز با آن‌ها توافق کنید. این برای روشن‌تر شدن محدوده پروژه به ما کمک می‌کند. هرچند در این کارگاه‌ها همه‌ی ریسک‌ها شناخته نشده و ریسک‌های ناشناخته‌ای همچنان باقی می‌مانند.
اگر امکان حضور نتیجه‌ی ریسک‌ها در قرارداد ممکن نبود نگران نباشید. این کار بازهم برای شما بسیار مفید است. فایده اول این است برخی از ریسک‌های ناشناخته را شناسایی می‌کنید. فایده مهم‌تر چیست؟ کارفرما و اعضای تیم نسبت به ریسک شناخت پیدا می‌کنند و در هنگام روی دادن یک ناشناخته، انعطاف‌پذیری بالایی از خود نشان می‌دهند. این خود باعث سرعت بخشیدن و کنترل بهتر تغییرات می‌شود.
هر که ریسکش بیش سودش بیش

انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت

1395/12/25
01:15
امیرحسین ستوده بیدختی
تعریف ادعا و رابطه آن با تغییرات:
در این پست سعی داریم معانی ادعا را در کتب مرجع جست و جو کنیم.
تغییرات مورد اختلاف و تغییرات سودمند بالقوه، تغییرات درخواست شده ای هستند که خریدار و فروشنده نمی توانند در مورد جبران خسارت آنها به توافق برسند یا نمی توانند توافق کنند که تغییر، اتفاق بیافتد. این تغییرات مورد اختلاف، عناوین مختلفی چون ادعاها، منازعات یا استیناف دارند. (PMBOK , 2013)
Claim در لغت نامه حقوقی آکسفورد به صورت کلی و به معنای “داشتن حقی برای دریافت پول، دارایی یا جبران خسارت” آمده است.
دکتر جعفری لنگرودی آنرا مترادف دعوی می داند و “منازعه در حق معین” تعریف می کند. (جعفری لنگرودی, ۱۳۸۵)
فرهنگ واژگان نظام فنی و اجرایی کشور (سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور, ۱۳۸۸)در تعریف ادعا چنین آورده است: “در خواستی که معمولا برای افزایش دریافت یا تمدید زمان اجرا به وسیله پیمانکار انجام می شود.“
موسسه انجمن مدیریت پروژه انگلستان در سال ۲۰۰۶ ادعا را اینچنین تعریف کرده است: ” درخواست احقاق حق یا کسب شایستگی باستناد به مفاد قرارداد که به طور معمول به تقاضای پرداخت مبلغی اضافه یا تمدید زمان پروژه می انجامد.”
ادعا اغلب واژه ناخوشایندی است برای کارفرما در صنعت ساختمان به نظر می رسد البته درک علت آن هم ساده است زیرا غالبا در بودجه اولیه تغییر ایجاد می گردد. دو دسته ادعا وجود دارد : موجه و غیر موجه. ادعای موجه مطابق با شرایط قرارداد و قانون عرفی بیان می شود. ادعای غیر موجه با شرایط قرارداد مطابقت ندارد یا نمی تواند معیارهای یک ادعای معتبر را در قوانین حقوقی برآورده کند که این تصور پدید آید که پیمانکار قصد قصور دارد. (اسماعیلی هریسی, ۱۳۸۱)
تفاوت اختلاف و ادعا:
اختلاف اساسا از ادعا مجزاست و عموما وقتی ادعا مطرح می شود قبلا اختلاف مطرح نبوده است. اختلاف بیشتر در حین پیمان مطرح می شود و ادعا در صورتیکه اختلاف حل نشود در دنباله ی آن طرح می شود. اختلاف زمانی رخ می دهد که در مورد یک موضوع واحد از سوی طرفین قرارداد دو عقیده ابراز گردد.

انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت
واژه ادعا در صنعت ساخت عمدتا به منظور توصیف درخواست پیمانکار برای پرداختی که خارج ماده‌های عادی پرداخت در قرارداد می‌باشد، به‌کار می‌رود در پروژه‌های عمرانی، آن دسته از خسارات اضافی هستند که به شکل هزینه‌های مازاد یا افزایش زمان اتمام کار یا هردوی آنها بر قرارداد تحمیل می‌شوند.
دعاوی شناخته شده در پروژه‌های عمرانی، غالبا دعاوی ایجاد شده در زمان اجرا بوده و از منظر پیمانکاران مورد بررسی قرار گرفته‌اند. کلیت این دعاوی به شرح زیر می‌باشند:
دعاوی مربوط به قرارداد
دعاوی مربوط به تغییرات فنی
زمین شناسی و آب و هوا
تغییرات سیاسی و اجتماعی
ادعاهای زمانی
ادعاهای هزینه‌ای

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


دعاوی مربوط به قرارداد
این نوع دعاوی معمولا خساراتی هستند که توسط یکی از عوامل مطرح می‌شوند هنگامی که سایر عوامل در برآورده ساختن متون قرارداد ناموفق بوده‌اند. دعاوی مربوط به قراردادها، بیشترین سهم را از نظر کمیت و هزینه بر اساس مطالعات صورت گرفته دارا می‌باشد. بررسی این موضوع در حوزه انواع قرادادهای رایج حوزه ساخت در مرحله اجرا به شناسایی بیشترین علل اختلاف کمک می‌نماید.
با توجه به مطالعات صورت گرفته، پنج عامل اصلی بروز ادعا به شرح زیر می‌باشند:
دعاوی قراردادی
الف: فسخ یا خاتمه پیمان (مواد ۴۶، ۴۷، ۴۸):
این نوع ادعا در اثر نارضایتی هر یک از طرفین بیشتر از دید کارفرما در قبال نتیجه کار و پروژه به‌وجود می‌آید. اما زمینه‌های بروز این نوع ادعا با استناد به ماده ۴۶ از شرایط عمومی پیمان با عنوان موارد فسخ پیمان از دید کارفرما، عبارت است از:
تاخیر در تحویل گرفتن کارگاه از جانب پیمانکار
تاخیر در ارائه برنامه زمانی تفصیلی به مدت بیش از نصف مهلت تعیین شده
تاخیر در تجهیز کارگاه البته در صورتی‌که کارفرما قسمتی از پیش‌پرداخت را که باید بعد از تحویل کارگاه پرداخت کند را به پیمانکار پرداخت کرده باشد.
تاخیر در شروع عملیات بیش از یک دهم مدت اولیه پیمان
تاخیر در اتمام یا بخشی از کارها (تاخیرهای غیرمجاز)
عدم شروع مجدد کار بعد از رفع وضعیت قهری
بدون سرپرست گذاشتن کارگاه
عدم انجام دستورات مهندس مشاور برای اصلاح کارهای انجام شده
انحلال شرکت پیمانکار
ورشکستگی پیمانکار یا اعمال برخی مجازات‌های قانونی پیمانکار که به توقف یا کندی در اجرای پروژه منجر شود.
تاخیر بیش از یک ماه در پرداخت دستمزد کارگران
هرگاه ثابت شود پیمانکار برای تحصیل پیمان یا اجرای آن به عوامل کارفرما یا هدایایی داده است.
واگذاری پیمان به شخص ثالث
ممنوعیت قانونی پیمانکار طبق شرایط تعیین شده در ماده ۴۴
همانطور که می‌دانید، وجود مواد ۴۶ و ۴۷ در شرایط عمومی پیمان در ذات خود دارای مشکلاتی اساسی است. نکته جالبتر این‌که اکثر درخواست‌ها بر اساس بررسی‌ انجام شده، به خاتمه پیمان طبق نظر کمیته داوری تبدیل شده است. به عبارتی دیگر دلایل کارفرمایان در طرح درخواست برای فسخ پیمان قابل قبول نبوده است. ( از بین ۱۳ مورد درخواست برای فسخ تنها دو مورد، مورد تایید کمیته داوری قرار گرفته، ۹ مورد از این درخواست به خاتمه پیمان تبدیل شده و ۲ مورد نیز بر اساس اسناد موجود امکان اعلام نظر قطعی در مورد آن توسط کمیته وجود نداشته است.) (باقریان مرندی، شاکری و حسینعلی‌پور، ۱۳۸۸).
ب: تغییر یا تمدید مدت پیمان (ماده ۳۰):
هدف از اشاره به این ماده به عنوان یکی از دلایل بروز اختلاف بیشتر استناد به بند ۹ آن یعنی تغییر مدت پیمان در اثر ناتوانی کارفرما در انجام تعهدات مالی خود در موعدهای درج شده در اسناد و مدارک پیمان می‌باشد. ریشه‌های اصلی در بروز این نوع دعاوی پیمانکاران که از طریق مصاحبه‌های نیمه ساختار یافاته انجام شده با افراد خبره، به‌دست آمده است، عبارت است از (باقریان مرندی، شاکری و حسینعلی‌پور، ۱۳۸۸):
نحوه تخصیص بودجه‌های عمرانی:
در کشور ما در صورت بروز مشکلات مالی برای دولت در تامین اعتبارات غیرقابل پیش بینی ( ناشی از سیل و زلزله و ….) در اولین قدم بودجه‌های عمرانی اختصاص داده شده به برخی از پروژه‌ها کاهش داده می‌شود، که این امر خود با ناتوانی کارفرمایان در پرداخت مطالبات پیمانکاران همراه خواهد بود.
نحوه پیش‌بینی اعتبار مورد نیاز برای انجام یک پروژه به‌وسیله کارفرمایان:
این مشکل که غالبا در پروژه‌های کوچک (دور از مرکز) و مشابه بیشتر نمود پیدا می‌کند، ریشه در برآوردهای غیرمنطقی هزینه اجرای طرح دارد، به عبارتی کارفرمایان با بررسی سطحی اسناد پروژه و با استفاده از برآوردهای قبلی خود در مورد پروژه‌های پروژه‌های مشابه و بدون توجه به هزینه‌های خاص هر طرح مانند هزینه‌های حمل، هزینههای بالاسری یا تعدیل‌های لازم در طول اجرای پروژه درخواست‌های خود را، برای دریافت اعتبارات مورد نیاز ملی یا استانی مطرح می‌کنند، که معمولا کمتر از هزینه لازم برای اجرای پروژه می‌باشد و پی‌آمد آن ناتوانی در پرداخت به هنگام مطالبات پیمانکاران می‌باشد.
برآوردهای غیرواقعی توسط مشاوران و قبول آن به‌وسیله پیمانکاران.
پ: ضعف در اسناد مناقصه
دعاوی مربوط به تغییرات فنی
این دعاوی از تغییر استانداردها، مصالح و زمان تعلیق منجر می‌شود زیرا عوامل غیرقابل پیش‌بینی زیادی در صنعت ساخت جود دارد، که پیامدهای زیادی نیز به همراه دارد.
تغییرات فنی
بروز تغییرات
پیچیدگی، بی‌همتایی، منحصر به فرد و تخصصی بودن فعالیت‌ها و دخالت افراد محتلف در پروژه از خصوصیات پروژه‌های عمرانی می‌باشد. این خصوصیات و نیز عدم تحقق آرمان اهداف، جملگی بروز تغییرات را نتیجه می‌دهند.
کار اضافی یا اضافه کار؟
باید به این موضوع توجه داشت که هر تغییری، کار اضافه را سبب می‌گردد اما هوشیارانه این است که بین “کار اضافی” و “اضافه کار” تفاوت وجود دارد.
کار اضافی کاری کاملا مستقل و خارج از قرارداد است و اساسا کاری نیست که برای تحقق موارد ملحوظ در نقشه‌های و مشخصات اصلی، نیازی به انجام آن باشد.
اما اضافه کار، کاری است که برای برای تحقق موارد مندرج در قرارداد، انجام آن لازم است و بدون انجام آن، کار خواسته شده در قرارداد نمی‌تواند تکمیل شود.
کار اضافی
نوع دیگری از دعاوی که عموما بخش بزرگی از تغییرات هزینه‌ای و به تبع آن دعاوی هزینه‌ای و زمانی و قراردادی را شامل می‌شوند، دعاوی مربوط تغییرات فنی و اجرایی حین فاز اجرا می‌باشند. این تغییرات علاوه بر انواع متفاوتی که دارند، مشخصاتی را نیز دارا می‌باشند، که شناسایی آنها به پیشگیری از این نوع دعاوی کمک فراوانی می‌نماید.
مشخصات تغییرات مهندسی:
مدیریت ادعا
فرایند تغییرات فنی و دعاوی ساختمانی مشخصا از هم متمایز هستند. تفاوت میان آنها نیز بدین صورت است: الزامات تغییرات فنی در ابتدا در نظر گرفته می‌شود و پس از آن تغییر دیده می‌شود؛ در حالیکه در دعاوی، ابتدا ادعاهای ساختمانی ایجاد شده، سپس خود ادها انجام می‌شود. هزینه تغییرات فنی ابتدا تعیین شده، سپس ساخت آغاز می‌شود؛ پس از اجرای ادعا، هزینه تعیین می‌شود.
تغییرات مهندسی و هزینه دعاوی
زمان و مقدار تغییرات مهندسی و هزینه دعاوی ساختمانی متفاوت است. برای تغییرات فنی پیمانکار می‌تواند سود دریافت کند و می‌توان آن‌را متوازن کرده و بر اساس قرارداد و رویه‌های معمول ماهانه پرداخت نمود. در حالیکه بر اساس شرایط قراردادی فیدیک که پیمانکار می‌تواند به آن رجوع کند، می‌توانیم ببینیم که منافع سود خسارت‌ها بسیار کمتر است. آنها تنها می‌توانند هزینه ادعا را داشته باشند، اما نمی‌توانند سود ادعا را دریافت دارند.
تغییرات مهندسی
پرداخت دعاوی
دعاوی همواره پس از تکمیل پروژه در تسویه هزینه‌های فنی پرداخت می‌شوند. بدون شک هنگامی که پروژه تغییر می‌کند، برای سرمایه‌گذاران پروژه زیان‌بار و منفعل خواهد بود که ادعای متقابل داشته باشند.(Gong,2001, p314)
ادعاهای زمین شناسی و آب‌ و هوا:
شرایط زمین‌شناسی واقعی همواره ضعیف‌تر از شرایط قید شده در قرارداد است. این یکی از دلایل دعاوی مر تبط با مسایل زمین‌شناسی است. بدین صورت که نیاز به متراکم‌سازی، برداشت و جایگزینی خاک، شمع‌کوبی و غیره دارد. علت دیگر این است که آب و هوا و محیط واقعی ساخت خیلی بد است که نیاز به شرایط ویژه ساخت در دمای بالا؛ پایین، آب و هوای باد و باران، گرد و خاک داشته باشد. نهایتا، هزینه‌های ساخت و ساز در نتیجه فوررس ماژور افزایش می‌یابد.
تغییرات آب و هوا
تغییرات سیاسی و اجتماعی:
ممکن است هزینه در اثر قیمت، سهمیه بندی، نرخ استخراج و مالیات تعیین شده توسط دولت افزایش یاید. ادامه، پیشرفت و یا توقف معمول ساخت نیز با آشوب‌های اجتماعی، بحران‌های سیاسی و تغییرات حکومتی تحت تاثیر قرار گیرد که منجر به کاهش سود پیمانکاران خواهد شد.


سطوح بلوغ دفتر مدیریت پروژه

1395/12/25
01:12
امیرحسین ستوده بیدختی
سطوح بلوغ دفتر مدیریت پروژه
سطح اول بلوغ دفتر مدیریت پروژه

اولین سطح بلوغ دفتر مدیریت پروژه مربوط به دفتر پروژه است که بیشتر بر پایش پروژه متمرکز بوده و شکل اولیه از PMO در یک سازمان می باشد.
این دفتر با اعمال نفوذ و نظارت بر پروژه، بکارگیری دستورالعملها و رویه های مدیریت پروژه که توسط یک PMO دیگر در سطح بالاتر تدوین می شود را در سطح یک پروژه خاص تضمین می نماید.
در واقع به دلیل اینکه دفتر پروژه بطورکامل یک پروژه را پشتیبانی میکند و کلیه رویه ها، استانداردها، ابزار و تکنیکهای تعیین شده توسط PMO سطوح بالاتر را برای هر کدام از پروژهها اجرایی می نماید لذا نقش مهمی در این پیوستار ایفا کرده و متضمن بهبود فرآیند مدیریت پروژه در سطح عملیاتی است.

بلوغ pmo
سطح دوم بلوغ دفتر مدیریت پروژه

دومین سطح مختص به دفتر مدیریت پروژه پایه می باشد که بر کنترل فرآیندها تمرکز داشته و اولین سطح است که PMO چندین پروژه را تحت کنترل و نظارت دارد.
در واقع یک موجودیت سازمانی برای پیگیری و اعمال رویه ها و سیاست های سازمان در مدیریت پروژه به کلیه پروژه های تحت پوشش است و تحت هدایت و سرپرستی یک مدیر برنامه می باشد.
سطح سوم بلوغ دفتر مدیریت پروژه

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


سطح سوم دفتر مدیریت پروژه استاندارد است که از فرآیندها پشتیبانی نموده و بیانگر یک دفتر مدیریت پروژه کامل و جامع می باشد.
کارکردهای PMO در این سطح در راستای ترویج تخصص مدیریت پروژه به یک قابلیت اساسی در سازمان و افزایش سطح بلوغ سازمانی مدیریت پروژه می باشد.
این واحد نظارت و کنترل متمرکز و جامعی بر فعالیت های مدیریت پروژه در سازمان دارد و در واقع نوع و میزان تأثیر کارکردهای PMO در محیط مدیریت پروژه سازمان را تعیین می‌‌کند.

تفاوت‌های سرمایه‌گذاری پروژه‌محور و شرکت‌محور

1395/12/25
01:10
امیرحسین ستوده بیدختی
تفاوت‌های سرمایه‌گذاری پروژه‌محور و شرکت‌محور
یک سـرمایه‌گـذار معمـولاً بـه دو طریـق مـی‌توانـد در یـک پـروژه جدیـد سـرمایه‌گـذاری نمایـد :
سـرمایه گـذاری شـرکت‌محـور
سرمایه‌گذاری پروژه‌محور
آشنایی سرمایه‌گذاری پروژه‌محور
در گزینـه‌ی اول سـرمایه‌گـذار هـیچ مسـئولیتی در قبـال موفقیـت یـا شکسـت در پـروژه را بـر عهـده نمی‌گیرد و حتی در صورت شکست پروژه، تضـمین کـافی از دیگـر سـرمایه‌هـا و یـا دیگـر درآمـدهای متـولی پـروژه اخـذ مـی‌نمایـد. در حالیکه در گزینـه‌ی دوم یعنی سرمایه‌گذاری پروژه‌محور سـرمایه‌گـذار در موفقیـت و یـا شکسـت پـروژه و بـالتبع سـود و زیـان آن شـریک شـده و در صـورت شکسـت پـروژه سـرمایه‌گـذار حـق نـدارد از دیگـر امـوال و دارائی‌هـای متـولی پـروژه جبـران مافـات نمایـد. در عـوض اصـل و سـود سـرمایه گذاری خود را از طریق راه‌اندازی پـروژه و فـروش محصـول یـا خـدمات پـروژه تـأمین مـی‌نمایـد. از آن‌جـا کـه سرمایه‌گذاری پروژه‌محور مسـتلزم ارزیـابی صـحیح پـروژه، انجـام مطالعـات اقتصـادی روی عرضـه و تقاضـای محصـول/خدمات پـروژه، بیمـه نمـودن فازهای مختلف پروژه و دیگر هزینه‌هـای مـرتبط مـی‌باشـد، لـذا معمـولاً تـأمین منـابع مـالی از طریـق سـرمایه‌گـذاری شـرکت محـور حاصـل می‌گـردد.
مزیت‌های سرمایه‌گذاری پروژه‌محور
روش سرمایه‌گذاری پروژه‌محور بـه‌دلیل دارا بـودن مزیت‌هـای زیـر بـه طـور عمـده در حـال گسـترش نسـبت بـه روش شـرکت‌محـور مـی باشـد:
ریسـک‌های فازهـای مختلـف پـروژه را بـه طـور مناسـب بـین کلیه شرکاء و ذی‌نفعان پروژه توزیـع مـی‌نمایـد.
بـه‌دلیل آزاد بـودن دارائی‌هـا و دیگـر امـوال متـولی (بـه غیـر از پـروژه) لـذا متـولی مـی‌تواند از طریق گرو نهادن آن‌ها وام‌هـای بیشـتری را اخـذ و در پـروژه تزریـق نمایـد

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


بواسـطه وجـود قراردادهـای چنـد جانبـه بـین وام دهندگان ـ متـولی ـ پیمانکـار ـ بهـره بـردار و خریـدار محصـول/خـدمات پـروژه، لـذا از نقطـه نظـر تجـاری، گـارانتی بیشـتری در ایـن نوع روش سرمایه‌گذاری نسبت به روش شرکت محور موجود می‌باشد.
تعریف سرمایه‌گذاری پروژه‌محور
ذی‌نفعان سرمایه‌گذاری پروژه‌محور
در جریان یک سرمایه‌گذاری پروژه‌محور، هریـک از ذی‌نفعـان هـدف خاصـی را از پـروژه تعقیـب مـی‌نماینـد. در ایـن میـان متـولی پروژه نیز اغراض خود را از پروژه جسـتجو مـی‌نمایـد کـه حسـب نـوع متـولی بـالتبع اهـداف هریـک نیـز متمـایز مـی باشـد.
متـولی صنعتی: در این قسم متولی پـروژه مرجـع بالادسـتی و یـا پـائین دسـتی محصـول/خدمات پـروژه بـوده و در چرخـه یـا جریـان تولیـد و یا فروش و مصرف آن قرار دارد. به عبـارت دیگـر یـا تولیـدکننـده خـوراک پـروژه بـوده کـه بـه منظـور فـروش محصـول خـود درصـدد اجرای پـروژه اسـت و یـا این‌کـه مصـرف کننـده محصـول/خدمات پـروژه بـوده کـه بـرای تـأمین نیـاز خـود نـاگزیر از اجـرای پـروژه بـه منظور تولید خوراک خویش می‌باشـد.
متـولی بخـش عمـومی: دولتهـا و یـا شـهرداریها کـه بـه جهـت تـأمین نیازهـای مـردم و یـا رفـاه آنـان مبـادرت بـه اجـرای پـروژه مـی نماینـد.
پیمانکـار پـروژه: کـه بـه منظـور انجـام کـار و کسـب انتفـاع از سـرمایه، نیـرو و تجهیزات خود مبادرت به اجرای پروژه می‌نماید.

شرایط لازم برای اقامه دعوا

1395/12/25
01:07
امیرحسین ستوده بیدختی
شرایط لازم برای اقامه دعوا

هنگامی که مطابق قواعد و قوانین حقی برای افراد ایجاد شد در صورتی که مورد تجاوز قرار گیرد، قانون‌گذار به صاحب حق اجازه داده است تا از طریق مراجع قضایی احقاق حق نماید.
به مراجع قضایی نیز تکلیف شده تا برابر قواعد موجود به احقاق حق بپردازند و حقی را که مورد تجاوز قرار گرفته از متجاوز گرفته و به صاحب حق مسترد نمایند.
برای احقاق حق صاحب حق باید طرح دعوا نماید. (احمدی، ۱۳۷۵).
اقامه دعوا معمولا به وسیله دادخواست انجام می‌گیرد. برای اقامه دعوا شروطی لازم است و همین که با این شرایط دعوا در دادگاه اقامه شد، دادرس مکلف به رسیدگی به آن می‌گردد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


شرایط اقامه دعوا عبارتند از:
منجز بودن حق:
حق ممکن است منجز یا معلق باشد و هم‌چنین ممکن است حال یا موجل باشد. تعلیق به این معنی که تحقق و وجود پیدا کردن حق موقوف به شرط باشد. یعنی وقوع یا عدم وقوع حادثه در آینده باشد. البته این تعلیق مانع اقامه دعواست، زیرا حقی که هنوز وجودش محرز نشده قابل مطالبه نیست.
حق موجل است در صورتی که مطالبه کردن آن موکول به گذشتن مدت اجل باشد. بنابراین قبل از حلول موعد سررسید اقامه دعوا برای مطالبه آن جایز نیست. البته بعضی از حقوقدانان وجود حق منجز را شرط اقامه دعوا نمی‌دانند، بلکه آن‌را از شرایط پیروزی در دعوای اقامه شده می‌دانند. (شمس، ۱۳۸۵)
ذی نفع بودن:
کسی که در دادگاهی اقامه دعوا می‌کند باید در آن نفعی داشته باشد. یعنی دعوای او عقلایی بوده و موضوعی را تعقیب نکند که برای او فایده‌ای را در بر نداشته باشد و وقت گرانبهای دادرسان را صرف اموری ننماید که پیشرفت یا عدم پیشرفت آن برای او مساوی باشد.
ماده ۲ آیین دادرسی مدنی می گوید: هیچ دادگاهی نمی‌تواند به دعوایی رسیدگی کند. مگر این‌که شخص یا اشخاص ذی‌نفع یا وکیل یا قائم‌مقام یا نماینده قانونی آنان رسیدگی به دعوا را در برابر قانون درخواست نموده باشد. نفع ممکن است مادی باشد یا معنوی، نفع باید مشروع باشد. یعنی قانون مطالبه آن‌را ممنوع نکرده باشد. مانند مطالبه بهای مبیع، اجاره بهای خانه و غیره.
نقش دادرس قطع و فصل دعاوی حاضر است. از این رو خواهان باید ثابت کند که نفع او موجود و فعلیت دارد و نفع احتمالی کافی نیست.
ذینفع بودن حق
احراز سمت:
سمت عبارت از عنوانی که شخص با داشتن آن، دعوایی اقامه می‌کند یا به دعوای دیگر پاسخ می‌دهد. که این عنوان بر دو گونه خواهد بود یا شخص به عنوان اصیل یعنی کسی که مستقیما در دعوا ذی‌نفع است دخالت می‌کند و یا به عنوان نمایندگی از طرف شخص ذی‌نفع و اصیل در دعوا دخالت می‌کند. مانند: ولی قیم، وصی، مدیر تصفیه، وکیل و غیره.
اهلیت قانونی:
آخرین شرط دعوا، داشتن اهلیت مدنی است. مطابق ماده ۹۵۸ قانون مدنی هر انسان متمتع از حقوق مدنی خواهد بود. اما هیچ‌کس نمی‌تواند حقوق خود را اجرا کند، مگر اینکه برای این امر، اهلیت قانونی داشته باشد. همچنین اگرچه همه مردم اهلیت تمتع دارند و می‌توانند از مزایای حقوق مدنی برخوردار شوند، ولی گاهی به موجب قوانین خاصی ممکن است همه یا برخی از مزایای حقوق مدنی از آنان سلب شود. مثلا بیگانگان نسبت به تملک اموال غیر منقول در ایران اهلیت تمتع ندارند، مگر این‌که نسبت به آن با دولت ایران قرادادی بسته باشند. (صدرزاده افشار، ۱۳۸۵)
البته همه دارای اهلیت استیفاء نیستند و نمی‌توانند حقوق خود را اعمال و اجرا کنند، اعمال آن باید به وسیله نماینده قانونی آنان انجام گیرد. اشخاصی را که فاقد اهلیت برای اعمال حقوق هستند، محجور می‌گویند. معاملات این افراد نافذ نیست و از تصرف در اموال و حقوق مالی خود ممنوع هستند. (متین دفتری، ۱۳۸۱)
اقامه دعوا در مدت قانونی:
اقامه دعوا در مدت قانونی را می‌توان یکی دیگر از شرایط اقامه دعوا دانست. در این خصوص مدت‌ها و آثار آن را باید از هم تفکیک نمود.
در حقیقت در برخی موارد قانون‌گذار مدت‌هایی را تعیین نموده و ذی‌حق را به قید سقوط حق اصلی مکلف به اقامه دعوا نموده است. که در این صورت مدت تعیین شده، مهلت شمرده می‌شود. در موارد دیگری عدم رعایت مدت‌های پیش بینی شده می‌تواند بدون آن‌که خللی به حق اصلی وارد سازد، تحت شرایطی موجب شود که دادگاه از استماع دعوا، به موجب قانون خودداری نماید. (شمس، ۱۳۸۵)
مدت قانونی
دعوای اقامه شده مختومه شمرده نشود:
ذی‌حق برای احقاق حقوق خود از طریق دادگستری، تنها یک بار می‌تواند علیه شخصی که حقی علیه اوست اقامه دعوا نماید. به این معنا چنانچه دعوای اقامه شده بین همان اشخاص یا اشخاصی که اصحاب دعوا درآن مقام هستند، سابقا رسیدگی شده است و نسبت به آن حکم قطعی صادر شده باشد. در این حالت، دادگاه نسبت به صدور قرار رد دعوا اقدام و بنابراین رسیدگی به وجود یا عدم حق اصلی منتفی می‌شود. (شمس، ۱۳۸۵)

تعارض در تیم پروژه را مدیریت کنید

1395/12/25
01:00
امیرحسین ستوده بیدختی
چگونه با تعارض‌ها برخودر کنیم؟

قطعا تعارض در تیم پروژه، یکی از چالش‌های بزرگ شما مدیران پروژه است. جالب است بدانید، این تعارض در تیم پروژه همیشه بد نیست! گاهی وجود تعارض در تیم پروژه ممکن است منجربه یک ایده‌ی جدید خلاقانه یا روش‌های بهتر حل مشکل پروژه شود. فقط کافی است آن را به بهترین شکل مدیریت کنید.

بر اساس تجربیات و مطالعاتی که داشتم، تعارض در پروژه‌ها عمدتا به دلایل زیر می‌باشد:

    عدم توافق بر سر اهداف پروژه
    اختلاف نظر در اولویت های پروژه
    عدم توافق در برنامه زمانی پروژه

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


با توجه به این‌که بسیاری از شما درگیر تیم‌های کاری در پروژه بوده‌اید، این موارد و بسیاری از موارد دیکر، از نظر شما زیاد دور از ذهن نیستند. علی‌الخصوص زمانی که سازمان درگیر تعداد زیادی پروژه، با اهداف و تیم‌های مختلف باشند. این مشکل زمانی بیشتر می‌شود که سازمان ساختار سازمانی وظیفه‌ای یا ماتریسی ضعیف داشته باشد و مدیر پروژه تحت نظر مدیر وظیفه‌ای فعالیت نماید. ارتباطات و جریان اطلاعات بین بخش‌های مختلف سرآغاز تعارض در پروژه است. اگر جرقه‌ی اختلاف زده شود، ارتباط و انتقال اطلاعات با گذشت زمان سخت‌تر و پیچیده‌تر می‌شود.

تعارض در تیم مدیریت

حال مشکل تعارض در تیم پروژه را همه‌ی مدیران به سادگی در می‌یابند. حال راه‌حل چیست؟ در این‌جا من به شما سه پیشنهاد دارم که شاید در این شرایط راه‌گشا باشد:

    تعداد جلسات و بازبینی‌ها در پروژه را افزایش دهید. این مورد خصوصا در ابتدای پروژه بسیار ضروری و کلیدی است. این امر باعث می‌شود ارتباطات مناسب بین اعضای تیم پروژه و مدیران وظیفه‌ای سازمان افزایش یابد. همچنین در این جلسات و بازبینی‌ها، بر روی اهداف و اولویت‌های پروژه بین اعضا توافق صورت می‌گیرد.
    به اعضای سازمان مهارت‌های نرم آموزش دهید. اگر تابحال در سازمانتان دوره‌های مهارت های نرم و ارتباطی برگزار نشده و کارکنانتان فاقد این مهارت‌ها هستند، کار را سریعا متوقف کرده و به آن‌ها آموزش دهید.
    محیطی با احترام متقابل بین کارکنان پروژه ایجاد کنید. هیچ روشی رفع تضاد و تعارض بدون رعایت احترام متقابل عملی نخواهد بود.

تعارض در تیم پروژه

اگر تضاد و درگیری در تیمتان به وجود آمد، سعی کنید با در نظر گرفتن چهار مرحله زیر آن را حل کنید:

گوش کنید: تمرکز کنید. با حواس کامل گوش دهید طرف شما چه می‌گوید. این را توجه داشته شما باید به دو چیز توجه کنید. یک کلام طرف مقابل که چه می‌گوید. از آن مهم‌تر به زبان بدن فرد در هنگام صحبت کردن. شما باید بیشتر به زبان بدن فرد توجه کنید. چون زبان بدن صادقانه احساس و حرف واقعی را می‌زند. پس شما باید بعنوان مدیر پروژه و رهبر تیم، دانش خود را در مورد زبان بدن افزایش دهید.

تأیید کنید: تأیید کردن به معنای موافقت نیست. شما می‌توانید حرف‌های یک فرد را بدون این‌که موافق آن باشید تأیید کنید. نظر هر فرد ممکن است درست باشد، شاید از نظر شما اینور نباشد! در این راستا عباراتی مانند “من میفهمم شما عصبانی هستید… “یا “متوجه‌ام شما چی می‌گید…” یا “اجازه بدید در مورد ریز این مطلب بعدا صحبت کنیم” می‌توانند فرد را تأیید کنند. با وجود این‌که شما با آن‌ها موافق نیستید ولی آن‌ها می‌فهمند که شنیده می‌شوند.

پاسخ دهید: حال بعد از این‌که حرف‌های آن‌ها را شنیدید و آن‌ها را درک نمودید، نوبت پاسخ شماست. در بیشتر مواقع شما با آن‌ها موافق نیستید و می‌خواهید مخالفت نمایید. حال چگونه؟ به آرامی و نرمی پیشنهادات خود را به فرد ارائه دهید. این احساس را به فرد انتقال دهید که در تصمیم‌گیری نقش دارد. مثلا گزینه‌های نزدیک به خواسته‌ی خود را به صورت جند پیشنهاد به وی جهت انتخاب ارائه دهید. یا این‌که از تجربیات گذشته خودتان که دلیل مخالفت با وی است بازگو نمایید.

اختلافات باقی‌مانده حل و فصل کنید: اگر به خوبی به آن‌ها گوش داده باشید دلایل اصلی مخالفت آن‌ها را باید بدانید. سعی کنید پس از حل موضوع اگر این دلایل باقی‌مانده باشند آن‌ها را از بین ببرید. با آن‌ها پیوسته در ارتباط باشید تا مطمئن شوید اختلافات باقی‌ماند حل شده است.

شما بعنوان رهبر تیم، باید اجازه ایجاد تضاد در تیم جهت بهبود و پیشرفت آن را بدهید. فقط فراموش نکنید باید آن‌ها را کنترل و مدیریت کنید تا به درگیری بدل نشود. این ضامن پیشرقت سازمان شماست.

هم راستایی، طنزی سی ساله که باید پایان پذیرد

1395/12/24
12:33
امیرحسین ستوده بیدختی
 رادیو ورزش در خصوص دست آوردهای ورزشی در طی سی سال گذشته مشغول مصاحبه با صاحب نظران و اهالی ورزش بود. در این بین با یکی از اساتید دانشگاه نیز صحبتی می کردند. ایشان فرمودند که اجازه دهید یک سری آمار خدمت شنوندگان ارائه کنم تا شاید مشخص گردد که ما در طی این سی سال چه کارهایی انجام داده ایم. ایشان عنوان کردند که هنگامی که خودشان مدرک دکترایشان را از آمریکا گرفته و به ایران مراجعت کرده بودند، یعنی در سال 1356، تنها سه نفر در ایران دارای مدرک دکترای تربیت بدنی بودند. این آمار در حال حاضر بیش از 150 نفر می باشد. در همین حال، هزاران نفر دارای مدرک کارشناسی ارشد و کارشناسی در همین رشته می باشند. مقالاتی که توسط این قشر از فرهیختگان در مجلات علمی به چاپ می رسد در سطح بسیار بالا و هم راستا با پیشرفت های علمی در این زمینه و در سطح بین المللی می باشد. این دست آوردها به قدری درخور بوده اند که هنگامی که در سمیناری که اخیراً در کیش برگزار شد، مدعوین خارجی از سطح دانش کارشناسان ایرانی در زمینه تربیت بدنی شگفت زده شده اند. آنها، یعنی خارجیان، گفته اند که کارشناسان و محققان ایرانی در آستانه های علمی در این زمینه حرکت می کنند. این را اضافه کنید به تجهیزات آزمایشگاهی بسیار پیشرفته که در اختیار دانشگاه های ما در همین رشته قرار دارد. تجهیزاتی که مجموعه آنها فقط در آزمایشگاه های پیشرفته دنیا وجود دارد.
حالا با تمام این توضیحات که استاد محترم عرضه کردند آیا اشکالی دارد که سؤال شود پس نتیجه این همه سرمایه گذاری تبدیل به چه شده است؟ کدام رشته ورزشی از این همه سرمایه و زمان استفاده می کند؟ این همه انرژی در کجا تبدیل به نتیجه شده است؟ در کدام رشته ورزشی قهرمانی یا همگانی می توان برنامه ای یافت که نشان دهد از این مسیر، یعنی مسیر دانشگاه، هدف گذاری شده است؟ آیا ما مقاله چاپ می کنیم که مورد تأیید کارشناسان خارجی قرار بگیریم یا اینکه دردی از دردهای بیشمار ما درمان گردد؟ بگویم در رشته روانشناسی ورزشی نتیجه گرفته ایم که باور کردنی نیست. ما همچنان در مواجهه با تیم های کشورهای عربی دچار استرس می شویم. اگر بگویم که در کسب مدال سیر و روند یکنواختی را طی می کنیم، که باز هم آمار مدال های جهانی و المپیک ما گویای نوساناتی است که هیچ مدلی نمی تواند آنها را تجزیه و تحلیل کند. آخر به غیر از استعداد خام و نهفته در قهرمانان ما چه چیز دیگری از این همه سرمایه گذاری عاید سیستم و سازمان ورزشی کشور شده است؟ آیا سرمایه گذاری در کشورهای پیشرفته ورزشی نیز به همین منوال است؟ آیا در عرض پنجاه سال گذشته، شما به یاد دارید که آمریکا، روسیه (شوروی)، کشورهای اروپای غربی و حتی کوبا جزو 10 کشور اول کسب مدال ها نباشند؟ خب این یعنی پایداری در کسب نتیجه. اما راجع به خودمان چه بگوییم؟ در بازی های آسیایی تهران به رتبه دوم آمدیم و اینک با تایلند بر سر مقام ششم آسیا باید رقابت کنیم، آن هم با کسب مدال های انفرادی. اما ورزش تافته جدا بافته ای از تار و پود ایران نیست. این دو راهی که دانشگاه های ما از یک طرف و صنعت ما از طرف دیگر می روند به مانند دو خط متنافر است که به یکدیگر کاری ندارند. شاید بتوان ادعا کرد که هم راستایی بین دانشگاه های ما و واحدهای صنعتی غربی به مراتب بیشتر است، یعنی انرژیی که در ایران صرف تحقیق و مطالعه می گردد بیشتر به کار آنان می آید تا مرحمی بر زخم های ملت ما باشد.
این اشکال از دانشگاه و یا صنعت، به تنهایی، نیست. سیستم ارتباطاتی بین این دو موجودیت با مشکل مواجه است. دانشگاه ما از صنعت بی خبر و صنایع ما نسبت به دانشگاه با بغض و تنگ نظری نگاه می کنند. جالب توجه این است که بیشتر موانع بر سر راه ارتباط بین صنعت و دانشگاه را فارغ التحصیلان دانشگاهی که جذب صنعت شده اند می تراشند. یادم می آید وقتی که به سامان دادن وضعیت خط Trim 2 ایران خودرو مشغول بودیم، این مهندسان شرکت بودند که بیشترین مقاومت را در مقابل تغییرات نشان می دادند. از این بگذریم که دردی است عمیق و پرداختن به آن نیز فعلاً دوایی محسوب نمی شود. الگو برداری از کشورهای دیگر هم درد ما نیست چرا که ساختارهای مالکیت در کشورهای دیگر با ایران متفاوت هستند. آخر نمی شود که الگوی کشورهایی که براساس اقتصاد بازار آزاد که در آن مالکیت از آن بخش خصوصی است استفاده کرد در حالی که تکلیف مالکیت در ایران هنوز با رودربایستی تعیین می شود. بخش خصوصی و دولتی را می شناسیم ولی نمی دانیم که مثلاً سازمان تأمین اجتماعی مربوط به کدام بخش می شود؟!! مشکل اساسی آوردن نیروهای دانشگاهی به فضای صنعتی همراه با الگو قرار دادن یافته های دانشگاهی در محیط صنعتی است. نباید این ارتباط با مشکل بیکاری ربط داده شود، نباید این ارتباط با فقرزدایی هم ردیف قرار گیرد، این ارتباط منحصر به فرد بوده و به منظور ارائه راهکاری مناسب جهت رسوب کردن دانش دانشگاه ها در صنایع می باید مورد بررسی واقع شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


راه حلی که من پیشنهاد می کنم بازنگری در قانون کار، حذف سوبسیدها به واحدهای صنعتی با مالکیت دولتی یا شبه دولتی، و ایجاد تسهیلات مالیاتی برای شرکت های واسطه ارائه خدمات است. با این سه راهکار، می توان نیروی دانشگاهی را وارد بخش خصوصی نمود و با ایجاد جو رقابت بین واحدهای خدماتی، براساس قانون کار جدید که در آن، جایگاه کارفرما به عنوان مالک تقویت شده باشد، تنها واحدهایی از این قماش بتوانند در بازار حضور داشته باشند که متعهد باشند که می توانند نتیجه تولید کنند، نه اینکه تجهیزات به خرج ملت جمع کرده و مقالات را برای دیگران چاپ کنند. اگر داستان همراستایی بین ارگان ها مد نظر است تا انرژی و سرمایه های کشور به هدر نروند، ابتدا باید هدف همراستایی را روشن ساخت. هدف همراستایی نتیجه است، خواه مدال باشد، یا صادرات یا کاهش زمان پروژه ها، ولی باید نتیجه مدنظر باشد. تأمین نتیجه منجر به پاداش و عدم تأمین آن، مستحق جبران و تاوان خواهد بود. آیا بخش های دولتی چنین ظرفیتی را دارند؟ آیا می توان از بخش دولتی، مثلاً در سازمان ورزش، که بهانه این نوشتار قرار گرفت، انتظار داشت که اگر نتیجه نداد تاوان دهد؟ از کجا بیاورد؟ حتماً دوباره از جیب ما. بیاییم به این داستان خنده دار، به این طنز که زخمی بر پیکر پیشرفت ماست، پایان دهیم. اجازه دهیم که مسئولان مسئولیت بپذیرند نه اینکه با سرمایه همه ما پز کارشناسی دهند. آخر یکی نیست بپرسد خداوکیلی شما چنانچه از جیب خودتان هم می خواستید خرج کنید، همینطور "ریسک" می کردید؟ واژه "ریسک پذیری" برای استفاده در مورد مدیرانی که از جیب ملت ارتزاق می کنند، تنها در بعد سیاسی معنی دارد نه در ابعاد اقتصادی. با تمامی نعماتی که خداوند به ما ارزانی داشته، بیاییم با سازماندهی بهتر و قراردادن هر چیز در جایی که خداوند تعریف کرده است، شکر این نعمت ها را به جا آوریم. 

کنفرانس های مدیریت ساخت و پروژه

1395/12/19
16:36
امیرحسین ستوده بیدختی
کنفرانس های مدیریت ساخت و پروژه

اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه، بهمن ماه 1393 موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،گرمسار

اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه
ریاست کنفرانس:دکتر هرمز فامیلی
دبیرکنفرانس:دکتر احسان اثنی عشری
دبیر اجرایی:امیرحسین ستوده بیدختی

دومین کفنرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه،بهمن ماه 1394 موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی و اداره راه استان تهران، تهران

دومین کفنرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
سرپرست کنفرانس:دکتر هرمز فامیلی
دبیر کنفرانس:دکتر احسان اثنی عشری
دبیر اجرایی:امیرحسین ستوده بیدختی

اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه،بهمن ماه 1395 موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی و دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی، تهران

اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
دبیر کنفرانس:دکتر احسان اثنی عشری
دبیر اجرایی:امیرحسین ستوده بیدختی

نشست های تخصصی مدیریت حادثه پلاسکو

1395/12/19
12:21
امیرحسین ستوده بیدختی
نشست های تخصصی مدیریت حادثه پلاسکو  با موضوعات نقش موثر مدیریت نگهداری ساختمان با استفاده از مدلسازی اطلاعات ساختمان در پیشگیری از بروز حوادثی همچون پلاسکو و استفاده از شبیه سازی، مدلسازی و واقعیت مجازی برای بهبود مدیریت بحران در حوادثی همچون پلاسکو در دانشگاه تهران برگزار میگردد.

http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/625/1874187/1111111111.jpg

نشست های تخصصی مدیریتی حادثه پلاسکو

1395/12/19
12:18
امیرحسین ستوده بیدختی
نشست های تخصصی مدیریت حادثه پلاسکو با موضوعات نقش موثر مدیریت نگهداری ساختمان با استفاده از مدلسازی اطلاعات ساختمان در پیشگیری از بروز حوادثی همچون پلاسکو و استفاده از شبیه سازی، مدلسازی و واقعیت مجازی برای بهبود مدیریت بحران در حوادثی همچون پلاسکو در دانشگاه تهران برگزار میگردد.

http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/625/1874187/1111111111.jpg

ارسال شده در:

برترین سایت های مدیریت پروژه و مدیریت ساخت در پایان سال 95

1395/12/18
09:06
امیرحسین ستوده بیدختی
در پایان سال 1395 به این فکر افتادم که لیستی از سایت های پر بازدید و منتخب در زمینه مدیریت ساخت و مدیریت پروژه رو معرفی کنم،این لیست با معیار بازدید کننده و رتبه دهی سایت الکسا و وجود مطالب مرتبط با مدیریت ساخت و مدیریت پروژه تهیه شده است.

رتبه دهم : سایت PMBOOK.IR
سایت PMBOOK.IR

مرکز ارائه دانلود و فروش کتاب های مدیریت پروژه که بعد از حدود یک سال فعالیت توانسته رتبه نسبتا مناسبی در بین سایت های تخصصی بررسی شده کسب کند و خود را در جایگاه دهم لیست ما قرار دهد،گرچه بسیاری از کتاب های ارائه شده توسط سایت در شبکه های اجتماعی و گروه های تخصصی موجود موجود بوده و شاید ادامه حیات مالی آن را با تهدید رو به رو کند.

رتبه نهم: سایت ICEMA.IR

ICEMA.IR
سایت مهندسی و مدیریت ساخت پروژه یک سایت نو پای دیگر است که با فعالیت حدود 6 ماه و ارائه مطالب متنوع مدیریت ساخت و مدیریت پروژه،داستان های مدیریتی،متد ها و روش های مدیریت پروژه و ....توانسته است جایگاه مناسبی از نظر بازدید در رتبه الکسا به دست آورده و رتبه نهم را در لیست ما به خود اختصاص دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



رتبه هشتم : سایت IPMA.IR

سایت IPMA.IR
سایت رسمی انجمن مدیریت پروژه ایران که تنها انجمن رسمی و متولی رشته مدیریت پروژه و به نوعی مدیریت ساخت در کشور محسوب می گردد، باتوجه به بروز رسانی های نامنظم سایت و شاید برنامه نویسی قدیمی و سیستم مدیریت محتوای نامناسب صرفا به واسطه قدمت سایت و اینکه یک انجمن رسمی آن را پشتیبانی میکند توانسته است رتبه هشتم را به خود اختصاص دهد،امید است ضمن فعالیت های قابل تقدیر و بزرگ این انجمن با تحول در سایت انجمن و بهینه شدن آن شاهد بهبود رتبه آن در بین سایت های تخصصی مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در سال های آتی باشیم.نکته قابل توجه در بین سایت های انتخاب شده تنها سایت دارای افت در بین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه سایت انجمن بوده همانطور که در عکس قابل مشاهده است 78 هزار رتبه جهانی سایت افت کرده است.

رتبه هفتم : سایت IIPMC.COM

سایت IIPMC.Com
سایت کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه،این سایت که هرساله میزبان یکی از بزرگترین رویدادهای مدیریت پروژه کشور می باشد و توسط گروه پژوهشی صنعتی آریانا و باحمایت انجمن مدیریت پروژه اداره میشود،باتوجه به به روز رسانی منظم ،تعویض سیستم مدیریت محتوی و به روز رسانی مناسب تنها سایتی است که در سایت های برتر معرفی شده مربوط به یک رویداد مدیریت پروژه در کشور می باشد.

رتبه ششم : سایت RAVANSHADNIA.COM

سایت RAVANSHADNIA.COM
سایت رسمی دکتر مهدی روانشادنیا (عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی،هیئت مدیره نظام مهندسی استان تهران) و جوانترین دانشیار رشته مدیریت ساخت در کشور به بروز رسانی منظم ، درج سخنرانی ها ، اخبار مربوط به ایشان و رشته های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه ، مطالب آموزشی مدیریت ساخت و پروژه و ایجاد سامانه ارتباطی دانشجویان با دکتر مهدی روانشادنیا با رتبه مناسبی در مکان ششم لیست برترین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه قرار گیرد.
لازم به ذکر است فعالیت این سایت ابتدا به صورت وبلاگ در سیستم بلاگفا و با آدرس ravanshadnia.blogfa.com در سال 91 آغاز شده و پس از گسترش فعالیت ها در سال 92 به سایت ارتقاء پیدا کرد.

رتبه پنجم : سایت ALIFOROUZESH.COM

سایت ALIFOROUZESH.COM


پرتال مدیریت سازمانی علی فروزش که یک سایت شخصی و تجاری محسوب می شود با ارائه مطالب آشنایی و دوره های مدیریت پروژه به همراه امکان دانلود برخی مطالب آموزشی توانسته است با جذب مخاطبان مدیریت پروژه در رتبه پنجم لیست برترین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه قرار گیرد.

رتبه چهارم : سایت MODIRIATSAKHT.COM

سایت MODIRIATSAKHT.COM
سایت مدیریت ساخت،سایت شخصی دکتر احسان اثنی عشری دکتری مدیریت ساخت از دانشگاه ناتینگهام ترنت انگلستان و عضو هیئت علمی موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،که به ارائه مطالب آموزشی،علمی،معرفی کنفرانس های معتبر،معرفی فعالیت های گروه پژوهشی دکتر احسان اثنی عشری و... اختصاص دارد،از ویژگی های این سایت وجود بخش وبلاگ جهت درج مطالب توسط دانشجویان ایشان و ارائه مطالب علمی در بخش دانلود می باشد. سایت مدیریت ساخت در بین سایت های برگزیده بیشترین افزایش رتبه را در سال 95 در بین سایت های پر بازدید رشته مدیریت ساخت و مدیریت پروژه بعد از سایت نو پای مهندسی و مدیریت ساخت پروژه از خود نشان داده که امید ها به پیشرفت روز افزون این سایت را بیشتر کرده است.
سایت مدیریت ساخت میزبان دو دوره کنفرانس مدیریت ساخت بوده است شامل اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه که توسط موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی برگزار گردیده است و همچنین دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه که موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،اداره راه استان تهران و انجمن بتن ایران و با حمایت انجمن مدیریت پروژه ایران برگزار گردیده است.
اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه نیز توسط این سایت اطلاع رسانی گردید اما برگزاری و ثبت نام افراد در سایت دیگری انجام شد.
لازم به است که سایت مدیریت ساخت در سال 1391 با وبلاگ مدیریت ساخت در سیستم پرشین بلاگ با آدرس modiriatsakht.persianblog.ir کار خود را آغاز نمود و در سال 93 با ارتقا به سایت فعالیت های خود را گسترش داد.

رتبه سوم : سایت PMPIRAN.COM

سایت PMPIRAN.COM
سایت PMPIRAN.COM متعلق شرکت مهندسی مشاور پیشرو مدیریت پیران باتوجه به فعالیت خود از سال 1384 و داشتن تجارب آموزشی اقدام به آموزش جهت آمادگی دوره های آزمون PMP می نماید،این سایت نیز با استفاده از قسمت بلاگ و درج اخبار مرتبط با مدیریت پروژه توانسته در جند ماه اخیر با افزایش مناسب بازدید خود رتبه سوم را در لیست ما کسب کند.

رتبه دوم : سایت ARYANAPM.COM

سایت ARYANAPM.COM

سایت موسسه مدیریت پروژه آریانا متعلق به گروه پژوهشی صنعتی آریانا یکی از قدیمی ترین تشکل های آموزشی فعال در زمینه مدیریت پروژه می باشد که طیف گسترده ای از خدمات آموزشی شخصی،شرکتی و مدارک بین المللی مدیریت پروژه را شامل می شود، نیز با تبلیغات گسترده و مناسب به همراه درج مطالب و اخبار مربوط به دوره های موسسه توانسته است رتبه خوبی را در الکسا به خود اختصاص دهد و رتبه دوم لیست ما را به خود اختصاص میدهد.

رتبه اول: سایت KHORRAMIRAD.COM

سایت KHORRAMIRAD.COM
 پروفایل برنامه ریزی و کنترل پروژه نادر خرمی راد که عنوان این سایت نام دارد،به خوبی نمایان گر فعالیت و رویکرد آن است،نادر خرمی راد نویسنده، سخنران، مشاور و مدرس مدیریت پروژه  با حدود ۵۰ عنوان کتاب فارسی و انگلیسی، سابقه مشاوره و تدریس در ایران، بلژیک، هلند، یونان، فرانسه، لهستان و فنلاند و سخنرانی در ده‌ها کنفرانس مطرح، از جمله کنفرانس‌های PMI.  عضو هیات مدیره موسسه Management Plaza بلژیک  عضو رسمی تیم‌های تدوین استانداردهای PRINCE2 و PRINCE2 Agile و P3.express و دارنده گواهی نامه های متعدد مدیریت پروژه در این سایت آموزشی با ارائه اخبار روز مدیریت پروژه بخصوص اخبار مربوط به تدوین استانداردها،دوره های آموزشی معتبر،کتاب های الکترونیک ترجمه شده،یادداشت های شخصی مربوط به مطالب جالب در زمینه مدیریت پروژه،بیان تجربیات شخصی،بیان ساده برخی مفاهیم مدیریت پروژه،معرفی و دوره آزمون PMP ،برگزاری دوره های مجازی و... توانسته رتبه اول پر بازدید ترین سایت تخصصی مدیریت پروژه و مدیریت ساخت را در پایان سال 1395 به خود اختصاص دهد.

پی نوشت 1 : عکس ها از رتبه سایت های معرفی شده در تاریخ 25 اسفند ماه 1395 تهیه شده اند.
پی نوشت 2 : سایت هایی که رتبه پایین تری در رتبه دهی الکسا دارند و هنوز شناخته شده نیستند نیز انشالله با ادامه فعالیت و توسعه کار خود میتوانند در رتبه دهی سال های آینده وارد لیست گردند

با آروزی موفقیت برای تمامی عزیزان
و امید به تعالی و رشد مدیریت ساخت و مدیریت پروژه
در ایران



طراحی پایدار با استفاده از فناوری مدل سازی اطلاعات ساختمان (BIM)

1395/12/15
11:45
امیرحسین ستوده بیدختی
مقاله طراحی پایدار با استفاده از فناوری مدل سازی اطلاعات ساختمان (BIM)
علی افرا - کارشناس ارشد معماری (گرایش معماری)،استاد دانشگاه
چکیده مقاله:
یکی از پر ضایعات ترین فراورده ها در جهان امروز فرایند طراحی است که در دهه های اخیر تکامل یافته است. زمانصرف شده توسط معماران در دهه های گذشته برای بحث درباره ابزار نقسه کشی دوبعدی را در نظر بگیرید. عمده زمانمعماران به طور فزاینده ای به جهت ی اطلاعات به جای بررسی و کیفیت طراحی اختصاص می یابد. در حالیکه اینجهش کمی در ظرفیت می تواند به عنوان یک نواوری تبدیلی تلقی شود ، قدرت واقعی ظرفیت یکپارچه سازی مدلسازی اطلاعات ساختمان در ارتباط با جهان پایدار مبتنی بر برون داده هایش در فرایند طراحی می باشد.یک واقعیتاساسی در طراحی پایدار، یکپارچه سازی همه سیستم های ساختمان در خود و نیز واقعیت های اقتصادی و محیطیپروژه است. فن آوری BIM در حال حاضر فن اوری کلیدی مورد استفاده در سطح شرکت های بزرگ جهان است. مدل سازی اطلاعات ساختمان که با عنوان مدلینگ N_D یا پیش ساختگی مجازی نیز شناخته می شود یک پیشرفت انقلابی است که به سرعت در حال تغییر صورت ضعیف ساختمان می باشد. BIM در واقع هم معرف یک تکنولوژی نوین هم یک روند است. جنبه تکنولوژیک BIM به تیم دخیل در هر پروژه کمک می کند تا انچه که ساخته خواهد شد در یک محیط شبیه سازی شده مشاهده و بررسی نموده و مشکلات محتمل در طراحی ساخت و بهره برداری را از قبل شناسایی می نماید. جنبه ی روند محور BIM همکاری نزدیک گروه های مختلف دخیل را ممکن و ترغیب کرده و گردش اطلاعات را بین انها ساده و ممکن نماید.
مدل سازی اطلاعات ساختمان (IBIMA)
کلیدواژه‌ها:
طراحی پایدار ، فن اوری نوین ، مدل سازی اطلاعات ساختمان 
ارسال شده در:

درک ارزش های محل کار

1395/12/15
09:15
امیرحسین ستوده بیدختی
درک ارزش های محل کار

ارزش های محل کار، محرک نگرش ها و رفتارهایی است که مایلید در تیم خود مشاهده کنید. این ارزش ها می تواند شامل موارد زیر باشد:

    احترام به دیگران
    عمل کردن به تعهدات
    قابل اتکا بودن
    مثبت بودن
    به نمایش گذاشتن پاسخگویی شخصی
    ارائه خدمات عالی به مشتریان

شناسایی و درک ارزش های محل کار از دیدگاه اعضای موفق تیم از آن جهت دارای اهمیت است که شما را قادر می سازد بتوانید برای استخدام نیروهای جدید، افرادی را انتخاب کنید که این ارزش ها را دارا باشند.
هنگام مصاحبه با داوطلبان استخدام:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    پرسش های متمرکز مطرح کنید،
    از ابزارها و سناریوهای ایفای نقش استفاده کنید،
    به سابقه گذشته افراد توجه نمایید،
    و برای یافتن مناسبترین افراد از لحاظ فرهنگی، آزمون های روان سنجی را مورد استفاده قرار دهید.


هوش فرهنگی

1395/12/15
09:14
امیرحسین ستوده بیدختی
هوش فرهنگی

هوش فرهنگی عبارت است از توانایی فرد برای انطباق با فرهنگ های مختلف، و درک ارزش ها، باورها، نگرش ها و رفتارهای مردم. افراد دارای هوش فرهنگی می توانند از این اطلاعات برای برقراری ارتباط، همکاری، و مذاکره با افرادی از پیش زمینه های مختلف، استفاده کنند.
به گفته دکتر دیوید لیوِرمور، متخصص هوش فرهنگی، هوش فرهنگی از چهار جزء تشکیل می شود:

    محرک: داشتن انگیزه برای یادگیری در مورد یک فرهنگ یا محیط جدید

    دانش: مطالعه در مورد اینکه فرهنگ چگونه رفتارها، ارزش ها و باورهای افراد را شکل می دهد

    استراتژی: توانایی لحاظ کردن فرهنگ در برنامه ریزی بلند مدت

    اقدام: رفتار کردن همراه با حساسیت فرهنگی- از جمله اینکه در شرایط دشوار بتوانید "خود را به جای دیگران بگذارید"

اصطلاح "فرهنگ" اغلب مترادف با ملیت یا قومیت استفاده می شود. با این حال، می تواند برای گروه های مختلف عقیدتی یا سیاسی، و برای سازمان ها، گروه های سنی، یا بخش های مختلف نیز به کار برده شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی,