درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﯿﻢ

1396/12/18
05:25
امیرحسین ستوده بیدختی
 ﺑﻼدرﻧﮓ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روش ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ در ﻟﺤﻈﻪ و ﺑﻼدرﻧﮓ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮد، و ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻫﻤﮕﻰ در ﯾﮏ دﻓﺘﺮ واﺣﺪ ﻣﺸــﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ. زﻣﺎن ﻫﺎﯾــﻰ را ﺑﺮاى ﭼﺖ ﻫﺎى آﻧﻼﯾﻦ" ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎﺷﺪ. اﯾﻦ زﻣﺎن را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭼﺮﺧﺸﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮر اﺳــﺖ ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ در دﻓﺘــﺮ ﺑﻤﺎﻧﺪ ﯾﺎ زود در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺧﻮد ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮد، ﻫﻤﻮاره ﯾﮏ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ.
 از اﺑﺰارﻫﺎى ﻣﻨﺎﺳـﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﺪه اﻧﺪ، ﺿﺮورى اﺳﺖ. ﻧﺮم اﻓﺰارى را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده از آن آﺳﺎن ﺑﺎﺷﺪ؛ در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت، اﻓﺮاد آﻧﺮا ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮد و ﻫﯿﭻ ﻧﻔﻌﻰ ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.
 ﻓﯿﺪﺑﮏ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ. اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ از ﻫﻤﮑﺎرى ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﭼﻪ اﺣﺴﺎﺳــﻰ دارﻧــﺪ؟ در ﻣﻮرد ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از آﻧﻬﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ زﺑﺎن ﻣﺎدرى ﺧﻮد ﺑﺎ ﻧﺮم اﻓﺰار ﮐﺎر ﮐﻨﺪ، ﭼﻪ ﻧﻈﺮى دارﻧﺪ؟ ﻧﻈﺮﺷﺎن درﺑﺎره ﺗﻐﯿﯿﺮ زﻣﺎن ﺟﻠﺴﺎت ﭼﯿﺴﺖ؟ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﭼﯿﺰﻫﺎى ﺳﺎده اى وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم آﻧﻬﺎ ﻫﻤﮑﺎرى ﺗﯿﻢ ﺑﻬﺒﻮد ﯾﺎﺑﺪ، اﻣﺎ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ از اﻓﺮادﺗﺎن ﻧﭙﺮﺳﯿﺪ، از اﯾﻦ ﻣﻮارد آﮔﺎه ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ.

 اﻓﺮاد را ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﯾﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﻨﺪ. ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺧﻮد را ﻃﻮرى ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ اﺗﻔﺎﻗﻰ رخ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻫﺸﺪار دﻫﺪ و آﻧﻬﺎ را آﮔﺎه ﺳﺎزد؛ ﻣﺜﻼً وﻗﺘﻰ ﮐﻪ رﯾﺴﮏ ﺟﺪﯾﺪى ﺑﻪ ﭘﺮوژه اﻓﺰوده ﻣﻰ ﺷﻮد، ﯾﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻰ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ، ﯾﺎ ﻣﺪرك ﺟﺪﯾﺪى آﭘﻠﻮد ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ درﺑﺎره آن ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﻨﺪ، و  ﻣﻨﻌﻄﻒ ﺑﺎﺷـﯿﺪ. ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﯾﮏ ﺷــﯿﻮه ﮐﺎر ﻧﻤــﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﮐﺎرﮐﺮدن در ﯾﮏ ﺗﯿﻢ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺑﺮاى ﺑﻌﻀﻰ آﺳﺎن ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮﺧﻰ دﯾﮕﺮ ﺑﻪ آن ﻋﺎدت ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ و ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى در ﺗﯿﻢ، آﻣﺎده ﮐﻨﻨﺪ.

اﯾﺠﺎد ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه از ﻃﺮﯾﻖ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ

1396/12/18
05:08
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ دو ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻰ ﻧﯿﺎز دارد:
 اوﻻً، ﺳــﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ داراى ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﺷﻮد.
 ﺛﺎﻧﯿﺎً، ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﻌﺎل، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ.
ﯾــﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷــﻰ ﺑﻪ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻔﺎد آﻣﻮزش، ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد، و ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ اﺳﺖ: ﻣﺤـﺪوده آﻣﻮزش: ﺗﻤﺮﮐﺰ اوﻟﯿﻪ ﺑﺮ روى ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ ذى ﻧﻔﻌﺎن دﯾﮕﺮ ﻫﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ آﻣﻮزﺷﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه، اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ، ﻣﺪﯾﺮان ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، و ﺷﺮﮐﺎى ﺧﺎرﺟﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داد.
 ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻣﻮزﺷـﻰ: ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺳــﻄﻮح ﻣﻬﺎرت ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻣﺤﺪوده ﮐﻠــﻰ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﺮده اﯾﺪ، ارزﯾﺎﺑﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺑﻪ آﻣﻮزش در ﺳﻄﺢ ﺣﺮﻓﻪ اى ﻧﯿﺎز ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ. اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﯾﮏ دﯾﺪ ﮐﻠﻰ ﻧﯿﺎز داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ آﻣﻮزش در ﺳﻄﺢ اﺟﺮاﯾﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
 ﮐﻼس ﻫﺎى وﯾﮋه: اﮐﻨﻮن، ﭘﺲ از ﻣﺸــﺨﺺ ﺷﺪن ﻣﻮارد ﻓﻮق، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ، ﮐﻼس ﻫﺎى وﯾﮋه و ﺗﺮﺗﯿﺐ آﻧﻬﺎ را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
 اﯾﺠﺎد: ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﻼس ﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﺠﺎد ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ، ﯾﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً آﯾﺎ ﺑﻪ ﮐﻼس ﻫﺎى ﭘﯿﺶ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺗﮑﯿﻪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد.
 اراﺋـﻪ: ﺑﺤﺚ ﮐﻨﯿــﺪ ﮐﻪ ﻣﺤﺘﻮا ﭼﮕﻮﻧﻪ اراﺋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ. آﯾﺎ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن 
داﺧﻠﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد ﯾﺎ از ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن آﻣﻮزش؟
 ﺷـﯿﻮه: ﺷــﯿﻮه ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪدى ﺑﺮاى اراﺋﻪ آﻣﻮزش وﺟــﻮد دارد، از ﺟﻤﻠﻪ: ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻼس ﺗﻮﺳــﻂ ﯾﮏ ﻣﻌﻠﻢ، ﮐﻼس ﻫــﺎى اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ، وﺑﯿﻨﺎرﻫﺎ، 
ﮐﺘﺎب ﻫﺎ، ﻣﺠﻼت، و ﻏﯿﺮه.
 ﻣﺮﺑﯿﮕﺮى: ﻣﺮﺑﯿﮕﺮى، ﮐﻤﺘﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﯾﺎ ﻧﺸﺎن دادن آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ. ﻣﺮﺑﯿﮕﺮى ﻣﻌﻤﻮﻻً داراى ﯾﮏ ﻫﺪف ﻣﺸــﺨﺺ اﺳــﺖ؛ ﻣﺜﻼً ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه، آﻣﻮزش ﻣﻰ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﯾﮏ ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه را ﺗﻨﻈﯿــﻢ ﮐﻨﺪ، ﯾﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺿﻌﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﮐﻪ در ﭘﺮوژه ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، واﮐﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ.
 ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ: ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ ﺧﻮد را ﺑﺮآورد ﮐﻨﯿﺪ. آﻣﻮزش ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮﻫﺰﯾﻨﻪ ﺑﺎﺷــﺪ ﯾﺎ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﻮاع ﮔﺰﯾﻨﻪ 
ﻫﺎ ﺑﺎ اﻧﻮاع ﻗﯿﻤﺖ ﻫﺎ وﺟﻮد دارد.
 ﻣﻌﯿـﺎر ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: ﺗﻮﺿﯿــﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷــﺪ ﮐﻪ آﻣﻮزش، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺑﻮده اﺳﺖ.
 ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎ: ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ آﻣﻮزش را اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، از ﻣﻨﻈﺮﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ، ﻣﺪل ﮐﻠﻰ آﻣﻮزش ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﺷﻮد. ﭘﺲ از آن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را اﺟﺮا ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن واﻗﻌﺎً آﻣﻮزش ﻫﺎى ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه را درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪ.

درﺳﻰ از ﺷﯿﻮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ راﮐﻔﻠﺮ

1396/12/17
09:44
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺳــﺎل ﻫﺎ ﭘﯿﺶ ﯾﮑﻰ از ﻣﺪﯾﺮان ارﺷــﺪ ﯾﮏ ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﻔﺘﻰ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﺷﺘﺒﺎﻫﻰ ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺳــﺒﺐ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺮ دو ﻣﯿﻠﯿﻮن دﻻر ﺧﺴﺎرت ﺑﺮ آن ﺷﺮﮐﺖ وارد ﺷــﺪ. ﺟﺎن دى راﮐﻔﻠﺮ" ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ وﻗﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد. روزى ﮐﻪ ﺧﺒﺮ ﺧﺴﺎرت در ﺷﺮﮐﺖ ﭘﯿﭽﯿﺪ، ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺑﻬﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻰ ﮐﻮﺷﯿﺪﻧﺪ ﺗﺎ از ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ دورى ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻮرد ﺧﺸﻢ و ﻏﻀﺐ او واﻗﻊ ﻧﺸﻮﻧﺪ. ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ آن روز ﺟﺮأت ﮐﺮد ﺑﻪ دﯾﺪار ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ ﺑﺮود، ﺷــﺨﺼﻰ ﺑﻪ ﻧﺎم ادوارد ﺗﻰ ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻮد.

 او ﯾﮑﻰ از ﺷــﺮﮐﺎى ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد و ﺧﻮب ﻣﻰ داﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﺷﻨﯿﺪن ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ ﻋﻠﯿﻪ ﻣﺪﯾﺮى ﮐﻪ ﻣﺮﺗﮑﺐ اﺷﺘﺒﺎه ﺷﺪه ﺑﻮد، آﻣﺎده ﮐﻨﺪ. زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﺪﻓﻮرد وارد دﻓﺘﺮ ﮐﺎر راﮐﻔﻠﺮ ﺷــﺪ، ﺳــﺮ اﻣﭙﺮاﺗﻮر ﺷﺮﮐﺖ ﻋﻈﯿﻢ ﻧﻔﺘﻰ روى ﻣﯿﺰ ﮐﺎرش ﺧﻢ ﺷﺪه و روى ﮐﺎﻏﺬى ﺳﺨﺖ ﻣﺸﻐﻮل ﻧﻮﺷﺘﻦ ﺑﻮد. ﺑﺪﻓﻮرد ﺳــﺎﮐﺖ و آرام ﺑﺪون اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺰاﺣﻢ ﮐﺎر او ﺷــﻮد، اﯾﺴــﺘﺎد. راﮐﻔﻠﺮ ﭘﺲ از ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﺳــﺮش را ﺑﻠﻨﺪ ﮐﺮد و ﺑﻪ آراﻣﻰ ﮔﻔﺖ: آه ﺑﺪﻓﻮرد ﺗﻮﯾﻰ؛ ﺑﻪ ﮔﻤﺎﻧﻢ ﺧﺒﺮ ﺧﺴﺎرت وارد ﺷﺪه ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺷﻨﯿﺪه اى. ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺧﺒﺮ ﺧﺴــﺎرت را ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﺮد. راﮐﻔﻠﺮ ﮔﻔﺖ: ﭼﻨﺪ روز اﺳﺖ ﮐﻪ روى ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ و ﻗﺒﻞ از اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﺑﺮاى ﺑﺎزﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ، داﺷﺘﻢ ﻣﻮارد ﻣﻬﻤﻰ را ﯾﺎدداﺷﺖ ﻣﻰ ﮐﺮدم. ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻌﺪﻫﺎ اﯾﻨﻄﻮر ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮد: ﺑﺎﻻى ﮐﺎﻏﺬ ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﻧﻘﺎط ﻗﻮت آﻗﺎى . . . ﺳﭙﺲ ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ از ﻓﻀﺎﯾﻞ آن ﻣﺪﯾﺮ، ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺷﺮح ﺣﺎل ﻣﺨﺘﺼﺮى از ﮐﻤﮏ ﻫﺎى او ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ، ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت درﺳﺖ در ﻣﻮارد ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﺒﺎﻟﻐﻰ ﺑﯿﺶ از ﺧﺴﺎرت اﺧﯿﺮ ﻋﺎﯾﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮده ﺑﻮد را روى ﮐﺎﻏﺬ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮد.". ﺑﺪﻓﻮرد ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﻣﻦ ﻫﺮﮔﺰ اﯾﻦ درس را ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻢ؛ در ﺳــﺎل ﻫﺎى ﺑﻌﺪ ﻫﺮ وﻗﺖ ﮐﻪ درﺻﺪد ﺑﺮﺧﻮرد و ﺗﻨﺒﯿﻪ ﮐﺴــﻰ ﺑــﻮدم، ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﺧﻮدم را وادار ﻣﻰ ﮐﺮدم ﭘﺸــﺖ ﻣﯿﺰى ﺑﻨﺸــﯿﻨﻢ و ﺑﺎ ﺗﻌﻤﻖ، ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻫﻤﺎن ﺷﺨﺺ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ و ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از ﺗﻬﯿﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﻬﺮﺳــﺘﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﺪم ﮐﻪ ﻗﺎدرم ﻣﺴﺌﻠﻪ را از ﺑُﻌﺪ واﻗﻌﻰ آن ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار دﻫﻢ و اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺗﺎ از ﭘُﺮﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺮﯾﻦ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ اﻣﮑﺎن ﻣﺮﺗﮑﺐ ﺷــﺪن ﺑﻪ آﻧﺮا دارد و آن ﭼﯿﺰى ﺟﺰ ﺧﺸــﻢ و ﻋﺼﺒﺎﻧﯿﺖ ﻧﯿﺴــﺖ دور ﺑﺎﺷﻢ؛ ﻣﻦ ﺑﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺮدم ﺳﺮ و ﮐﺎر دارد ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ از اﯾﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﺪ.

ﻣﺮاﺣﻞ اﯾﺠﺎد و ﮔﺴﺘﺮش ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺘﺮى ﻣﺪارى در ﺳﺎزﻣﺎن

1396/12/10
05:47
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﮔﺴــﺘﺮش ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺘﺮى ﻣﺪارى در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ ﻃﻰ ﺷﻮد:
 ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﻬﻤﺘﺮﯾــﻦ ﮔﺎم در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺸــﺘﺮى ﻣﺪارى، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻣﺸﺘﺮى و اﻧﺘﻈﺎرات اوﺳﺖ. ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ اﺻﻮﻟﻰ ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺻﺤﯿﺢ و ﮐﻨﺘﺮل ﺳــﻄﺢ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ آن ﺳﻄﺢ ﮐﯿﻔﻰ ﮐﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت ارﺗﻘﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ.
 ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن را ﻣﻰ ﺗﻮان از دو دﯾﺪﮔﺎه ﻣﻬﻢ، از ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻧﻤﻮد. اول از ﻧﻈﺮ ارزش آﻧﻬﺎ ﻧﺰد ﺳﺎزﻣﺎن، و دوم از ﻧﻈﺮ ﺗﻔﺎوت در ﻧﯿﺎزﻫﺎﯾﺸــﺎن. اﯾﻦ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﺗﺎ رﻓﺘﺎر ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ ﺟﻠﺐ ﻧﻈﺮ و رﻓﻊ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن، ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﮐﻨﺪ. در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺣﻘﯿﻘﻰ، ﺣﻘﻮﻗﻰ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﻰ، داﺧﻠﻰ و ﺧﺎرﺟﻰ ﻧﯿﺰ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ.
 ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن: ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﺑﻠﮑﻪ از اﯾﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻃﻼﻋﺎت ارزﺷــﻤﻨﺪى ﺑﻪ دﺳــﺖ ﻣﻰ آﯾﺪ ﮐﻪ ﻫﻢ در راﺳــﺘﺎى رﻓﻊ ﻧﯿﺎز ﻣﺸــﺘﺮى ﮐﺎرآﯾﻰ دارد و ﻫﻢ رواﺑﻂ ﺑﺎ ﻣﺸــﺘﺮى را ﻣﺴﺘﺤﮑﻢ ﺗﺮ و ﻋﻤﯿﻖ ﺗﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و رﯾﺴﮏ از دﺳﺖ دادن ﻣﺸــﺘﺮى را ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اى ﮐﺎﻫﺶ ﻣــﻰ دﻫﺪ. اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ را ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻧﻘﺶ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت زﻧﺪه را ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎزى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
 ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﺮدن و ﺗﻄﺒﯿﻖ دادن ﺑﻌﻀﻰ از رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﺗﻐﯿﯿﺮ رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن، ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻣﺠﺪد و در ﻣﺠﻤﻮع ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎن در راﺳــﺘﺎى ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن و ﺗﺄﻣﯿﻦ آﻧﻬﺎ، ﯾﮑﻰ از روش ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﺑﺰرگ دﻧﯿﺎﺳﺖ. اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﺎ ﺗﮏ ﺗﮏ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن ﺑــﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻧﺒﻮه ﮐﺎﻻ ﯾــﺎ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﻌﻀﻰ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮاى ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﺷﺪ.
 ارزش ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪن ﺑﺮاى ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن: ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻖ و اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺳﻌﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﺴﺒﺖ ارزش درﯾﺎﻓﺘﻰ ﮔﺮوه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن را ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻋﺪد ﯾــﮏ ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ و ﺣﺘﻰ آﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﺪدﻫﺎى ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ و ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺧﻮﺷﻨﻮدى آﻧﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻧﺪ. ارج ﮔﺬاﺷــﺘﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﺸﺘﺮى، ﺑﺎﯾﺪ در ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن و ﻫﺮ ﯾﮏ از واﺣﺪﻫﺎى ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺟﺮﯾﺎن ﯾﮑﺴﺎن و داﺋﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﺗﻼش ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﺗﺪاوم وﻓﺎدارى در ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﺸــﺘﺮى ﯾﮏ داراﯾﻰ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﺳــﺖ. ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ اﯾﻦ داراﯾﻰ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﺑﺮد- ﺑﺮد" ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺸــﺘﺮى وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ و اﯾﻦ در ﺻﻮرﺗــﻰ ﻋﻤﻠﻰ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ اﺣﺴــﺎس ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاﯾﺸــﺎن ﻣﺰاﯾﺎى ﺧﺎﺻﻰ وﺟﻮد دارد و ﺑﻪ ﺻﻮرت دو ﻗﻄﺐ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ را ﺟﺬب ﮐﻨﻨﺪ. ﻧﮕﻬﺪارى ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن ﻣﻮﺟﻮد، ﺳــﻮدآورﺗﺮ از ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ. ﻣﺸــﺘﺮى وﻓﺎدار، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺣﺎﻣﻰ و ﻃﺮﻓﺪار ﺳــﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و در 
ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺟﺪﯾﺪ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺳـﻨﺠﺶ ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ رأﺳــﺎً ﯾﺎ از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﻰ ﻣﺴــﺘﻘﻞ، ﺑﺎ اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى ﻧﻈﺮﺳــﻨﺠﻰ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن را از ﮐﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت درﯾﺎﻓﺘﻰ ﺑﺴﻨﺠﺪ.
)منبع: ﺳﺎﯾﺖ راﻫﮑﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﺑﺎ ﺗﻠﺨﯿﺺ)

زﻧﺪﮔﻰ ﮐﻦ

1396/12/4
05:59
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺑﻌﺪ از اﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﺳــﺎل، ﭼﻬﺮه وﯾﻼن را از ﯾﺎد ﻧﻤﯽ ﺑﺮم. در واﻗﻊ، در ﻃﻮل ﺳــﯽ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﻫﻤﯿﺸـــﻪ روز اول ﻣـﺎه ﮐـﻪ ﺣﻘﻮق ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﯽ را درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻢ، ﺑﻪ ﯾﺎد وﯾﻼن ﻣﯽ اﻓﺘﻢ 
وﯾــﻼن ﭘﺘﯽ اف، ﮐﺎرﻣﻨــﺪ دﺑﯿﺮﺧﺎﻧﻪ اداره ﺑﻮد. از ﻣﺎل دﻧﯿــﺎ، ﺟﺰ ﺣﻘﻮق اﻧﺪك ﮐﺎرﻣﻨﺪی ﻫﯿﭻ ﻋﺎﯾﺪی دﯾﮕﺮی ﻧﺪاﺷﺖ. وﯾﻼن، اول ﻣﺎه ﮐﻪ ﺣﻘﻮق ﻣﯽ ﮔﺮﻓﺖ و ﺟﯿﺒﺶ ﭘﺮ ﻣﯽ ﺷﺪ، ﺷﺮوع ﻣﯽ ﮐﺮد ﺑﻪ ﺣﺮف زدن ... . روز اول ﻣﺎه، ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ از ﺑﺎﻧﮏ ﺑﻪ اداره ﺑﺮﻣﯽ ﮔﺸــﺖ، ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽ ﺷــﺪ ﺑﺮآﻣﺪﮔﯽ ﺟﯿﺐ ﺳﻤﺖ ﭼﭙﺶ را ﺗﺸﺨﯿﺺ داد ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﺣﻘﻮﻗﺶ را در آن ﭼﭙﺎﻧﺪه ﺑﻮد. وﯾﻼن از روزی ﮐﻪ ﺣﻘﻮق ﻣﯽ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ روز ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ ﻣﺎه ﮐﻪ ﭘﻮﻟﺶ ﺗﻪ ﻣﯽ ﮐﺸﯿﺪ، ﯾﻌﻨﻰ ﻧﯿﻤﯽ از ﻣﺎه، ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺮگ ﻣﯽ ﮐﺸﯿﺪ و ﻣﺴﺖ ﺑﻮد و ﺳﺮﺧﻮش ... . ﻣﻦ ﯾﺎزده ﺳﺎل ﺑﺎ وﯾﻼن ﻫﻤﮑﺎر ﺑﻮدم. ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺷﻨﯿﺪم ﮐﻪ او ﺳﯽ ﺳﺎل آزﮔﺎر ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻧﺤﻮ ﮔﺬران روزﮔﺎر ﮐﺮده اﺳﺖ.
روز آﺧﺮ ﮐـﻪ ﻣﻦ از اداره ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﯽ ﺷﺪم، وﯾﻼن روی ﺳﮑﻮی ﺟﻠﻮی دﺑﯿﺮﺧﺎﻧﻪ ﻧﺸﺴــﺘﻪ ﺑﻮد و ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺮگ ﻣﯽ ﮐﺸﯿﺪ. ﺑﻪ ﺳــﺮاﻏﺶ رﻓﺘﻢ ﺗﺎ از او ﺧﺪاﺣﺎﻓﻈﯽ ﮐﻨﻢ. ﮐﻨﺎرش ﻧﺸﺴﺘﻢ و ﺑﻌﺪ از ﮐﻠﯽ ﺣﺮف ﻣﻔﺖ زدن، ﻋﺎﻗﺒﺖ ﭘﺮﺳﯿﺪم ﮐﻪ ﭼﺮا ﺳﻌﯽ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ زﻧﺪﮔﯿﺶ را ﺳﺮ و ﺳﺎﻣﺎن ﺑﺪﻫﺪ ﺗﺎ از اﯾﻦ وﺿﻊ ﻧﺠﺎت ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ؟ ﻫﯿﭽﻮﻗﺖ ﯾﺎدم ﻧﻤﯽ رود؛ ﻫﻤﯿﻨﮑﻪ ﺳﺆال را ﭘﺮﺳﯿﺪم، ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻦ ﺑﺮﮔﺸﺖ و ﺑﺎ ﭼﻬﺮه ای ﻣﺘﻌﺠﺐ، آن ﻫﻢ ﺗﻌﺠﺒﯽ ﻃﺒﯿﻌﯽ و اﺻﯿﻞ ﭘﺮﺳﯿﺪ: ﮐﺪام وﺿﻊ؟ ﺑﻬﺖ زده ﺷﺪم. ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﮐﻪ ﺑﻪ او زل زده ﺑﻮدم، ﺑﺪون اﯾﻨﮑﻪ ﺣﺮﮐﺘﯽ ﺑﮑﻨﻢ، اداﻣﻪ دادم: ﻫﻤﯿﻦ زﻧﺪﮔﯽ ﻧﺼﻒ اﺷﺮاﻓﯽ، ﻧﺼﻒ ﮔﺪاﯾﯽ!!! 
وﯾﻼن ﺑﺎ ﺷــﻨﯿﺪن اﯾﻦ ﺟﻤﻠﻪ، ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ زل زده ﺑﻮد ﺑﻪ ﻣﻦ، اداﻣﻪ داد: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺮگ اﺻﻞ ﮐﺸﯿﺪی؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺗﺎﮐﺴﯽ درﺑﺴﺖ ﮔﺮﻓﺘﯽ؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﻨﺴﺮت ﻋﺎﻟﯽ رﻓﺘﯽ؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻏﺬاى ﻓﺮاﻧﺴﻮى ﺧﻮردى؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻫﻤﻪ ﭘﻮﻟﺘﻮ ﺑﺮای ﻋﺸﻘﺖ ﻫﺪﯾﻪ ﺧﺮﯾﺪی ﺗﺎ ﺳﻮرﭘﺮاﯾﺰش ﮐﻨﯽ؟
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: اﺻﻼ ﻋﺎﺷﻖ ﺑﻮدى؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ ﻣﺴﮑﻮ ﻣﻮﻧﺪی ﺧﻮش ﺑﮕﺬروﻧﯽ؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺧﺎك ﺑﺮ ﺳﺮت، ﺗﺎ ﺣﺎﻻ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺮدی؟ 
ﺑﺎ درﻣﺎﻧﺪﮔﯽ ﮔﻔﺘﻢ: آره، ...... ﻧﻪ، ..... ﻧﻤﯽ دوﻧﻢ وﯾــﻼن ﻫﻤﯿﻨﻄﻮر ﻧﮕﺎﻫﻢ ﻣﯽ ﮐــﺮد. ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺗﺤﻘﯿﺮآﻣﯿﺰ و ﺳــﻨﮕﯿﻦ ... . ﺣﺎﻻ ﮐﻪ ﺧﻮب ﻧﮕﺎﻫﺶ ﻣﯽ ﮐﺮدم، ﻣﺮدی ﺟﺬاب ﺑﻮد و ﺳــﺎﻟﻢ. ﺑﻪ ﺧﻮدم ﮐﻪ آﻣﺪم، وﯾﻼن ﺟﻠﻮﯾﻢ اﯾﺴــﺘﺎده ﺑﻮد و ﺗﺎﮐﺴﯽ رﺳﯿﺪه ﺑﻮد. وﯾﻼن ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺮﮔﯽ ﺗﻌﺎرﻓﻢ ﮐﺮد و ﺑﻌﺪ ﺟﻤﻠﻪ ای را ﮔﻔﺖ. ﺟﻤﻠﻪ ای را ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﻣﺴــﯿﺮ زﻧﺪﮔﯿﻢ را ﺑﻪ ﮐﻠﯽ ﻋﻮض ﮐﺮد. 
وﯾﻼن ﭘﺮﺳﯿﺪ: ﻣﯽ دوﻧﯽ ﺗﺎ ﮐﯽ زﻧﺪه ای؟ 

جواب دادم:نه!
ویلان گفت:پس سعی کن دست کم نصف ماه رو زندگی کنی.

 ********************
ﻫــﺮ  60ﺛﺎﻧﯿﻪ ای ﮐﻪ ﺑﺎ ﻋﺼﺒﺎﻧﯿﺖ، ﻧﺎراﺣﺘﯽ و ﯾﺎ دﯾﻮاﻧﮕﯽ ﺑﮕﺬراﻧﯽ، از دﺳــﺖ دادن ﯾﮏ دﻗﯿﻘﻪ از ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ دﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﺗﻮ ﺑﺎز ﻧﻤﯽ ﮔﺮدد.

مدیریت زمان قاعده فورى/ مهم آیزنهاور

1396/12/3
07:24
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻗﺎﻋﺪه ﻓﻮرى/ ﻣﻬﻢ آﯾﺰﻧﻬﺎور ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐــﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ، و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ آﻧﻬﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ از اﯾﻦ اﺑﺰار ﺑﺮاى اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى زﻣﺎن ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً ﻓﻮرى ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﻨﯿﺪ، و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل در ﺟﻬﺖ اﻫﺪاف ﻣﻬﻢ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺗﺮ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ اﺑﺰار، ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻇﺎﯾﻒ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻫﺎى زﯾﺮ، دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 ﻣﻬﻢ و ﻓﻮرى
 ﻣﻬﻢ اﻣﺎ ﻏﯿﺮﻓﻮرى
 ﻏﯿﺮﻣﻬﻢ اﻣﺎ ﻓﻮرى
 ﻏﯿﺮﻣﻬﻢ و ﻏﯿﺮﻓﻮرى
ﺳــﭙﺲ وﻇﺎﯾﻒ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﺑﺮ اﺳــﺎس اﻫﻤﯿﺖ و ﻓﻮرﯾــﺖ آﻧﻬﺎ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﮐﻨﯿﺪ.

ﭼﺮا ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ؟

1396/11/27
07:50
امیرحسین ستوده بیدختی
 وﻗﺖ ﻃﻼﺳـﺖ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻃﺒﻖ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿــﺮى در زﻣﺎن ﺣﺎل ﺑﺮاى آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ در آﯾﻨﺪه اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ". ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﯿﻦ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺗﺎ اﺟﺮاى ﺗﺼﻤﯿﻢ، ﮐﻪ در اﺻﻄﻼح ﺑﻪ آن ﻟﯿﺪ ﺗﺎﯾﻢ" ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﮔﻨﺠﯿﻨــﻪ اى را در اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺎ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ وﻗﺖ اﺳــﺖ. وﻗــﺖ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺟــﺮاى ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ اﻧﺠﺎﻣﺸــﺎن را دارﯾﻢ آﻣﺎده ﺷــﻮﯾﻢ. اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺒﻠﻮر ﻃﻼﯾــﻰ ﺑﻮدن اﯾﻦ وﻗﺖ، ﻣﻮﻗﻌﻰ ﻣﺤﻘﻖ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ آﻧﺮا ﻫﺪر ﻧﺪﻫﯿﻢ و ﺑﺮاى ﻣﻘﺼﻮد آﻣﺎده ﺳﺎزى ﻣــﻮرد ﺑﻬﺮه ﺑﺮدارى ﻗــﺮار دﻫﯿﻢ. در ﺻﻮرﺗﻰ ﮐﻪ ﻟﯿﺪ ﺗﺎﯾﻢ را ﺑﻰ ﺗﻮﺟﻪ رﻫﺎ ﮐــﺮده، ﻣﻨﺘﻈﺮ رﺳــﯿﺪن ﻣﻮﻗﻊ اﺟﺮاى ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺧﻮد ﺷــﻮﯾﻢ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاى ﺳﻨﺎرﯾﻮﻫﺎى ﮐﻤﺪى ﻗﯿﺮ و ﻗﯿﻒ" ﻫﻢ آﻣﺎده ﺷﻮﯾﻢ. راﺳﺘﺶ ﺑﻬﺮه ﺑﺮدن از ﻫﻤﯿﻦ ﻟﯿﺪ ﺗﺎﯾﻢ ﺑﺮاى ﻣﻦ ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ ﺻﺒﺮ و اﻧﺘﻈﺎر را ﻣﺤﺴــﻮس ﮐﺮده. اﺳﺘﻔﺎده از ﻟﯿﺪ ﺗﺎﯾﻢ، ﯾﻌﻨﻰ اﺻﺮار ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻊ ﺧﻮد ﺟﻬﺖ آﻣﺎده ﺑﻮدن ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت"، ﮐﻪ در ﻧﺰد ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﺻﺒﺮ را دارد، ﯾﮏ ﻓﻌﻞ ﻓﻌﺎل. از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ دﺳﺘﺮﺳــﻰ ﺑﻪ ﻟﯿﺪ ﺗﺎﯾﻢ و ﻫﺪر دادن آن ﺗﺎ ﻫﻨﮕﺎم رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ زﻣــﺎن اﻧﺠﺎم ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت را ﻋﻤﻠﻰ ﻣﻨﻔﻌﻼﻧﻪ ﻣﻰ ﭘﻨﺪارم ﮐﻪ از آن ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﯾــﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. ﺻﺒﺮ را ﻓﻌﺎل و اﻧﺘﻈﺎر را ﻣﻨﻔﻌﻞ ﻣﻰ ﭘﻨﺪارم و ﻟﺬا ﺗﻮﺻﯿﻪ ﺑﻪ 
ﺻﺒﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. 
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، ﺑﺎ ﺣﺎل" ه. ﯾﮑﻰ از دوﺳــﺘﺎﻧﻢ، آﻗﺎى ﻣﻬﻨﺪس زﻣﺎﻧﻰ، ﺑﻨــﺪه را ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻌﻨﻰ دﻗﯿــﻖ اﯾﻦ اﺻﻄﻼح در ﻧﺰد ﻣﺎ اﯾﺮاﻧﯿﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ در ﺗﻤﺠﯿﺪ از ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﭘﺴــﻮﻧﺪ ﺑﺎﺣﺎﻟﻪ" را اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ. اﯾﺸﺎن ﻣﺘﺬﮐﺮ ﺷــﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﻈــﻮر ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﺑﻪ زﻣــﺎن ﺣﺎل ﺑﻮده. ﯾﻌﻨﻰ ﻫﺮ آﻧﭽﻪ از آن ﺑﻪ ﻣﻄﻠﻮﺑﯿﺖ ﯾﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﻧﻪ در ﮔﺬﺷــﺘﻪ ﮔﯿﺮ ﮐﺮده و ﻧﻪ در ﺳــﺮاب آﯾﻨﺪه ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺷــﺪه،  ﺑﻠﮑﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ زﻣﺎن ﺣﺎل اﺳﺖ. در ﻧﺘﯿﺠﻪ از ﺻﻔــﺖ ﺑــﺎ ﺣﺎل در ﺗﻌﺮﯾﻒ از آن ﻣﻮﺿﻮع اﺳــﺘﻔﺎده ﻣــﻰ ﮐﻨﯿﻢ. اﯾﻦ ﺑﺎ ﺣﺎل" ﺑﻮدن دﻗﯿﻘﺎً ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ. ﺑﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ در آﯾﻨﺪه اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ، ﺗﮑﻠﯿﻒ ﺧﻮد را ﺑﺮاى زﻣﺎن ﺣﺎل ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ. ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ در زﻣﺎن ﺣــﺎل ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣــﻮاردى ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺮداﺧﺖ ﺗﺎ آﻣﺎده ﺑﺎﺷــﯿﻢ. ﻟﺬا در ﻫﺮ ﻟﺤﻈﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، ﻣﺎ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ دو ﻓﻌﻞ ﻫﺴﺘﯿﻢ: 
1- آﻧﭽﻪ ﻗﺮار ﺑﻮده اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ و اﯾﻨﮏ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎﻣﺶ آﻣﺎده ﻫﺴﺘﯿﻢ و2- آﻧﭽﻪ ﺑﺮاى آﻣﺎده ﺳﺎزى ﮐﺎرﻫﺎى آﺗﻰ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ.
     ﺑﻪ واﻗﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺑﺎ ﺣﺎل .
 ﻓﺮﻫﻨـﮓ: ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﻢ از دﺳــﺘﻪ آن ﮐﻠﻤﺎﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐــﻪ در ﻃﻰ زﻣﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ. آن ﺗﻌﺮﯾﻔﻰ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ دارم ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از رﻓﺘﺎر ﻣﺎ در ﻗﺒﺎل ﺗﻮاﻓﻘﺎﺗﻤﺎن". ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﺮده اﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﺎﺑﯿﻦ دو ﺧﻂ راﻧﻨﺪﮔﻰ ﮐﻨﯿﻢ و ﻧﻤﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭘﺎﯾﯿﻦ راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ و راﻧﻨﺪﮔﻰ ﺑﺮﺧﻮردار ﻫﺴــﺘﯿﻢ و ﺑﺮﻋﮑﺲ. ﯾﺎ اﮔﺮ ﺗﻮاﻓــﻖ ﮐﺮده اﯾﻢ ﮐﻪ ﻗﺎﻧﻮن را رﻋﺎﯾــﺖ ﮐﻨﯿﻢ و ﻧﻤﻰ ﮐﻨﯿﻢ،  ﻓﺎرغ از اﯾﻨﮑﻪ ﭼــﻪ ادﺑﯿﺎت و ﯾــﺎ ﺗﺎرﯾﺨﻰ دارﯾﻢ، از ﻧﻈﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋــﻰ، ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﻰ ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﻫﺴــﺘﯿﻢ و ﺑﺮﻋﮑﺲ. اﻣﺎ ﺑــﺮاى اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﻓﺮﻫﻨﮓ و رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ اى از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺎﻻ ﯾﺎ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﮐﺮد:
1-آﯾﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺴــﺘﻘﺮ ﺷــﺪه اﻧﺪ؟ (آﯾﺎ ﻗﺎﻧﻮن ﺗﺪوﯾﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ؟)
2- آﯾﺎ اﻓﺮاد در ﻣﻮرد ﻗﻮاﻋﺪ، ﺗﻔﻬﯿﻢ ﺷﺪه اﻧﺪ؟
3-آﯾﺎ ﻣﯿﺰاﻧﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﺮدن رﻓﺘﺎر ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻮاﻋﺪ در دﺳــﺖ 
ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ؟   ﭘــﺲ،  در ﻣــﻮرد راﻧﻨﺪﮔﻰ: آﯾــﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ و راﻧﻨﺪﮔﻰ ﻣﺪون ﺷــﺪه اﻧﺪ؟ ﭘﺎﺳــﺦ ﻣﺜﺒﺖ اﺳــﺖ. آﯾﺎ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ راﻧﻨﺪﮔﺎن ﺗﻔﻬﯿﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﻋﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺎﺳــﺦ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ، ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﺮاى ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮔﻮاﻫﯿﻨﺎﻣﻪ، از راﻧﻨﺪﮔﺎن آزﻣﻮن ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد. آﯾﺎ رﻓﺘﺎر راﻧﻨﺪﮔﺎن ﻣﺆﯾﺪ اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﺳﺖ؟ ﭘﺎﺳﺦ آن ﺑﻪ وﺿﻮح ﻣﻨﻔﻰ اﺳﺖ. ﭘﺲ در اﻣﺮ راﻧﻨﺪﮔﻰ، ﻣﺎ ﺟﺎﻣﻌﻪ اى ﺑﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺴــﺘﯿﻢ. ﺣﺎل ﻣﺤﯿﻂ ﭘﺮوژه را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. آﯾﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﺤﯿﻂ ﻣﺪون ﺷﺪه اﺳــﺖ؟ در ﺻﻮرت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ. آﯾﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ دﺳﺖ اﻧﺪرﮐﺎران ﭘﺮوژه ﺗﻔﻬﯿﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ در ﺻﻮرت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، ﭘﺎﺳــﺦ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ. رﻓﺘﺎر دﺳﺖ اﻧﺪرﮐﺎران ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟ ﺑﺎ داﺷــﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ﻣﯿﺰاﻧﻰ دارﯾﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ رﻓﺘﺎر را ﻣﻰ ﺗﻮان اﻧــﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﺮد. ﺑــﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭘــﺮوژه اى ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺧﻮد را ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﺮدن ﻣﻰ ﺗﻮان ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﺮد. 
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺿﻤﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﻘﺪس ﻧﯿﺴﺖ، اﻣﺎ اﻧﺠﺎﻣﺶ ﻓﻮاﯾﺪ ﻓﻮق و ﭼﻨﺪ دﻟﯿﻞ دﯾﮕﺮ ﻫﻢ دارد. 

4 اﻧﺘﻈﺎم (دﯾﺴﯿﭙﻠﯿﻦ) ﺑﺮاى ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻋﺎﻟﻰ

1396/11/24
08:25
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎرى را آﻏﺎز ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻮدﮐﺎر ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰ آﯾﺪ. اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺷﺮﮐﺘﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ.
ﮐﻠﻤــﻪ "ﺳــﺎزﻣﺎن"(organization) و ﮐﻠﻤــﻪ ارﮔﺎﻧﯿﺴﻢ"(organism) از ﯾﮏ رﯾﺸﻪ ﻟﻐﻮى ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﺷﺒﺎﻫﺖ ﻫﺎى ﺑﺴﯿﺎرى ﺑﻪ اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫــﺎى ﻃﺒﯿﻌﻰ دارد. روش ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﻨﯿﺎﻧﮕﺬاران در آﻏﺎز راه اﻧــﺪازى ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﺑﺬرﻫﺎﯾﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﺷﺮﮐﺘﻰ ﻃﻰ دو، ﭘﻨﺞ 
و ده ﺳﺎل آﯾﻨﺪه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ.
ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﺪاﻧﯿﺪ، ﻧﺤﻮه راه اﻧﺪازى ﺷــﻤﺎ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ، زﻣﯿﻨــﻪ را ﺑﺮاى آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﻮﭘﺎى ﺷــﻤﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳــﺖ و آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻧﯿﺴــﺖ، آﻣﺎده ﻣﻰ ﺳــﺎزد. اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ" ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد: رﺷﺪ ﻃﺒﯿﻌﻰ ﺷﯿﻮه اى ﮐﻪ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﮐﺴﺐ و ﮐﺎرﻫﺎ از اﺑﺘﺪا ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم اﻣﻮر، در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ".
اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺰ ﻫﺴــﺖ ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن، ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﻮد، درﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﯾﮏ ﺣﯿﺎط زﯾﺒﺎ. ﺑﻌﺪ از آﻧﮑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﯿﺪ در آﯾﻨﺪه ﭼﻪ ﻣﺤﺼﻮﻟﻰ" را ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿــﺪ، ﺑﺬرﻫﺎى آﻧﺮا ﻣﻰ ﮐﺎرﯾﺪ. اﻫﺪاف ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻣﻌﮑﻮس را در ﻣﻮرد آن، اِﻋﻤﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿــﺪ. اﺗﺨﺎذ اﯾﻦ ذﻫﻨﯿﺖ، آﻣﻮزه ﻫــﺎى ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪى را در اﺧﺘﯿﺎر ﺷــﻤﺎ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ در ﺣــﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ. آﯾﺎ ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻌﺪ از ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭘﺮ اﺳــﺘﺮس، آﺷﻔﺘﻪ و ﻧﺎﻣﺘﻌﺎدل داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ؟ ﻗﻄﻌﺎً ﻧﻪ. ﭘﺲ ﺑﺬر ﭼﻨﯿﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ را در ﺷﺮﮐﺖ ﻧﻮﭘﺎى ﺧﻮد ﻧﮑﺎرﯾﺪ. از داﻧﻪ ﭘﺮﺗﻘﺎل، درﺧﺖ ﺑﻠﻮط ﻧﻤﻰ روﯾﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻣﺘﻼﻃﻢ، ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺎدل ﻣﻨﺠﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
اﮔﺮ ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، ﺳﺎزﻧﺪه و ﺷﮕﻔﺖ اﻧﮕﯿــﺰ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ، ﭼﻬﺎر اﻧﺘﻈــﺎم اﺻﻠﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺬر آﻧﻬﺎ را ﺑﮑﺎرﯾﺪ:
 ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت: ﻧﻘﺎط ﻗﻮت اﻓﺮاد را ﺑﯿﺸــﺘﺮ از ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﺸﺎن ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.
 ﺳﺎدﮔﻰ: ﺳﺎدﮔﻰ را ﺳﺮﻟﻮﺣﻪ ﮐﺎرﻫﺎى ﺷﺮﮐﺖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و از ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﻰ ﻫﺎى ﺑﻰ ﻣﻮرد ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾﺪ.
 ﻓﻀﺎ: ﻫﺮﮔﺰ ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﺲ از ﻫﺮ دﺳﺘﺎورد و ﺧﺮوﺟﻰ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪاﻧﻪ، ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﺮاى ﺑﺎزﯾﺎﺑﻰ ﻗﻮا 
ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ.
 ﺳﯿﺴﺘﻢ: در ﺣﻮزه ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر، اﺻﻄﻼح ﺳﯿﺴﺘﻢ" ﻣﻮارد ﺑﺴﯿﺎرى را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد، از ﺟﻤﻠﻪ: اﺳﺘﺨﺪام، ﻋﻤﻠﮑﺮد، دﺳﺘﻤﺰد و ﭘﺎداش، ﺗﻌﻄﯿﻼت، ﺳﺎﻋﺎت ﮐﺎر، ﮐﺪ ﻟﺒﺎس، ﻣﺤﻞ ﮐﺎر و ﻏﯿﺮه. ﻫﺮ ﺳﯿﺎﺳــﺖ ﯾﺎ روﯾﻪ اى ﮐﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ارﺗﺒﺎط داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ ﺑﺎﻋﺚ رﺷﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﯾﺎ آﻧﺮا ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ: ﭼﺮا ﻫﺮ ﮐﺎرى را ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ؟".

5 اﺻﻄﻼح ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اى ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻠﺪ ﺑﺎﺷﺪ

1396/11/20
08:39
امیرحسین ستوده بیدختی
اﮔﺮ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺗﺎزه ﮐﺎر ﻫﺴــﺘﯿﺪ، دﺷــﻮار اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﻤﺎﻣﻰ اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺟﺪﯾﺪ آن ﺑﮕﺮدﯾﺪ. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، زﺑﺎن ﺧﺎص ﺧﻮد را دارد. ﺷﺎﯾﺪ اﺣﺴﺎس ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﺮﮔﺰ در ﯾﺎدﮔﯿﺮى اﯾﻦ اﺻﻄﻼﺣﺎت، ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد. ﺑﺪﺗﺮ از ﻫﻤــﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾــﮏ واژه ﻧﺎﻣﻪ ﺟﺎﻣﻊ اﺻﻄﻼﺣﺎت 
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ.
در اﯾﻨﺠﺎ ﺳــﻌﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ  5اﺻﻄﻼح ﻣﺘﺪاول را ﻣﻌﺮﻓﻰ ﮐﻨﯿﻢ- ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ اﮔﺮ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻫﺮ روز ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷﻨﯿﺪ:


 Baseline: ﯾﮏ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻟﺤﻈﻪ اى در ﻣﻘﻄﻌﻰ از زﻣﺎن اﺳــﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮاى ارﺟﺎع ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه در ﻟﺤﻈﻪ اى ﻣﺸــﺨﺺ از آن اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷﻮد. اﻫﻤﯿﺖ آن از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﺑﺎ داﺷــﺘﻦ Baseline ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﻓﻌﻠﻰ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در اﺑﺘــﺪا ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﺮدﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﯿﺪ داد، ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏBaseline  ﺑﺮاى ﺑﻮدﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. Risk: اﺻﻄﻼح "رﯾﺴــﮏ" در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻔﻬﻮم رﯾﺴﮏ در ﻣﺤﺎورات روزﻣﺮه اﺳــﺖ، ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﭼﯿﺰ ﺟﺪﯾﺪى ﻧﯿﺴﺖ. رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه، ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژه را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ اﻣﺎ ﻫﻨﻮز اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺎده اﺳﺖ.
 Issue: ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ. آﻧﭽﻪ Issue را از رﯾﺴــﮏ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﻰ ﺳﺎزد، آن اﺳﺖ ﮐﻪ Issue اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده اﺳﺖ اﻣﺎ رﯾﺴﮏ ﻫﻨﻮز اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺎده. ﺗﺄﺛﯿﺮ Issue ﺑﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻈﯿﻢ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﺜﻞ ورﺷﮑﺴــﺖ ﺷــﺪن ﯾﮑﻰ از ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن( ﯾﺎ اﻧﺪك )ﻣﺜﻞ ﺧﺮاب ﺷﺪن دﺳﺘﮕﺎه ﻓﺘﻮﮐﭙﻰ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ  10ﻧﺴﺨﻪ ﮐﭙﻰ از ﮔﺰارش ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ(. Issue ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﻏﯿﺮﻣﻨﺘﻈﺮه رخ دﻫﺪ ﯾﺎ از ﻗﺒﻞ، ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ.
 Change: ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﭘﺮوژه ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ در اﻟﺰاﻣﺎت و ﻧﯿﺎزﻫﺎ اﺷــﺎره دارد، و زﻣﺎﻧﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ ﮐﺴــﻰ ﻧﻈﺮ ﺧــﻮد را در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم دﻫﺪ، ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﺪ. ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺳــﺎده ﯾﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﺎﺷﺪ.
 Resources: ﯾﮏ اﺻﻄﻼح ﻓﺎﻧﺘﺰى ﺑﺮاى ﻣﻮاد اﺳﺖ، اﻣﺎ روﺷﻰ ﺑﺮاى ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن در ﻣﻮرد اﻓﺮاد، ﺑﺪون اﺷﺎره ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻰ ﺧﺎص، ﻧﯿﺰ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ. اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻣﺎ ﭘﻮل، ﻓﻀﺎى ادارى، ﮐﺎﻣﯿــﻮن ﻫﺎى ﺗﺤﻮﯾــﻞ، ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎ و ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕــﺮى ﮐﻪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻫﻢ در زﻣﺮه ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻰ آﯾﻨﺪ. اﮔﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد.

داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: درس ﻫﺎى ﻣﻬﻢ اﻗﺘﺼﺎدى از رﺳﻮاﯾﻰ ﺑﺮﻧﺪﻫﺎى ﻣﺸﻬﻮر

1396/11/19
09:47
امیرحسین ستوده بیدختی
 ﯾﺎﻫﻮ
داﺳﺘﺎن از ﮐﺠﺎ ﺷﺮوع ﺷﺪ؟ﯾﺎﻫﻮ ﮐﻪ در ﺳﺮاﺷﯿﺒﻰ ﻣﺮگ ﻗﺮار داﺷﺖ، ﻧﺘﻮاﻧﺴــﺖ ﺣﺘﻰ آﺑﺮوى ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟﻪ ﺧﻮد را ﺣﻔــﻆ ﮐﻨﺪ و ﺗﯿﺮ آﺧﺮ را در ﺳــﺮ ﺧﻮدش ﺷــﻠﯿﮏ ﮐﺮد. داﺳﺘﺎن از اﯾﻦ ﻗﺮار ﺑﻮد ﮐﻪ ﻧﺎﮔﻬﺎن ﻃﻰ ﭼﻨﺪ روز ﺣﺪود  500ﻣﯿﻠﯿﻮن ﺣﺴﺎب ﮐﺎرﺑﺮى اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎى اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ، ﻫﮏ ﺷﺪ و ﮐﻞ ﺑﺤﺚ اﻣﻨﯿﺖ ﮐﺎرﺑﺮان اﯾﻦ ﺷــﺮﮐﺖ را ﺑﻪ ﺑﺎد ﻓﻨــﺎ داد. اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺟﺎ ﺧﺘﻢ ﻧﺸﺪ و در اداﻣﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷــﺪ ﮐﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﯾﺎﻫﻮ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﮐﺎﻣﻞ FBI ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎى ﺷــﺨﺼﻰ را ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮده اﺳﺖ.
ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﺿﺮر ﮐﺮد؟
ﺑﻌﺪ از اﯾﻦ اﺗﻔﺎق، ﺳــﻬﺎم اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺣﺪود ﻫﻔﺖ درﺻﺪ ﺳــﻘﻮط ﮐــﺮد و ﺑﺎﻋﺚ ﺿﺮر ﯾــﮏ ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻرى اﯾﻦ ﺷــﺮﮐﺖ ﺷــﺪ. ﺑﻪ ﻋــﻼوه، اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﺎﻋﺚ ﮐﻢ ﺷــﺪن ﮐﺎرﺑﺮان ﺳﺮوﯾﺲ اﯾﻤﯿﻞ ﯾﺎﻫﻮ و در اداﻣﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ﮐﺎرﺑﺮان ﺳــﺮوﯾﺲ اﯾﻤﯿﻞ ﮔﻮﮔﻞ ﺷــﺪ. اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑــﻪ ﺣﺪى ﺑﻪ ﯾﺎﻫﻮ ﺿــﺮر زد ﮐﻪ ﻣﺴﺌﻮﻻن اﯾﻦ ﺷــﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﻓﺮوش ﺑﺮﻧﺪ ﯾﺎﻫﻮ ﺑﻪ ﺧﺮﯾﺪاران ﺷﺪﻧﺪ.
ﭼﻪ درﺳﻰ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﻢ؟
اﮔﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ، ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮى ﺑﺮاى رﻗﺎﺑﺖ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ.
 ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ
داﺳﺘﺎن از ﮐﺠﺎ ﺷﺮوع ﺷﺪ؟ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳــﺎﻓﺖ در ﯾﮏ ﭘﺮوژه آزﻣﺎﯾﺸــﻰ، رﺑﺎﺗﻰ را در ﺗﻮﯾﯿﺘــﺮ ﻣﻌﺮﻓــﻰ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﺎ اﺳــﺘﻔﺎده از ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋﻰ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪش ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﮐﻨﺪ. ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳــﺎﻓﺖ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎ اﯾﻦ رﺑﺎت ﭼﺖ ﻣــﻰ ﮐﺮدﯾﺪ، اﯾﻦ رﺑﺎت ﺑﺎﻫﻮش ﺗﺮ ﻣﻰ ﺷــﺪ، زﯾــﺮا از ﻧﺤﻮه ﭼﺖ ﮐــﺮدن و ﺻﺤﺒﺖ اﻓﺮاد ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺴــﺖ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮد ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺻﺤﺒﺖ ﯾــﺎ ﻫﻤﺎن ﺗﻮﯾﯿﺖ ﮐﻨﺪ. اﮔﺮ ﺑﺎ ﻓﻀﺎى ﺗﻮﯾﯿﺘﺮ آﺷــﻨﺎ ﺑﺎﺷــﯿﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻣﻰ داﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﭼــﻪ اﺗﻔﺎﻗﻰ اﻓﺘﺎده اﺳﺖ. ﮐﺎرﺑﺮان ﺗﻮﯾﯿﺘﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪﻧﺪ در ﮐﻤﺘﺮ از 24 ﺳﺎﻋﺖ اﻧﻮاع ﺟﻤﻼت ﻧﮋادﭘﺮﺳﺘﺎﻧﻪ و ﺗﻮﻫﯿﻦ آﻣﯿﺰ را ﺑﻪ ﺧﻮرد اﯾﻦ رﺑﺎت از ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺑﻰ ﺧﺒﺮ ﺑﺪﻫﻨﺪ ﺗﺎ او ﻫﻢ ﺑﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﻣﺎن اداﻣﻪ دﻫﺪ و ﻋﻠﯿﻪ اﻧﻮاع ﻧﮋادﻫﺎ ﺗﻮﯾﯿﺖ ﮐﻨﺪ. ﺳــﺮﻋﺖ اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ ﺣﺪى زﯾﺎد ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ در ﮐﻤﺘﺮ از  48ﺳﺎﻋﺖ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﺮدن اﯾﻦ رﺑﺎت ﺷﺪ.
ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﺿﺮر ﮐﺮد؟از ﻟﺤﺎظ ﻣﯿﺰان ﺳﻬﺎم، ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﺿﺮرى ﻧﮑﺮد زﯾﺮا اﯾﻦ رﺑﺎت، ﯾﮏ ﻣﺪل آزﻣﺎﯾﺸﻰ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ رﻓﺘﺎر ﮐﺎرﺑﺮان، ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﻫﯿﺘﻠﺮ" ﺷــﺪه ﺑﻮد. ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳــﺎﻓﺖ ﻧﯿﺰ ﺳــﺮﯾﻌﺎً آﻧﺮا ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﯾﻦ، ﺳﻮژه ﮐﺎرﺑﺮان ﺗﻮﯾﯿﺘﺮ ﻧﺸﻮد. وﻟﻰ اﯾﻦ اﺗﻔﺎق، ﺑﺎﻋﺚ ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﺑﺴــﯿﺎرى در ﺣﻮزه ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋﻰ ﺷﺪ و ﺟﺎﻣﻌﻪ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﺤﻮه ﯾﺎدﮔﯿﺮى و ﺗﻌﺎﻣﻞ اﯾﻦ ﻓﻨﺎورى ﺑــﺎ ﻣﺮدم ﻧﮕﺮان ﮐﺮد؛ ﻧﮕﺮاﻧﻰ اى ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳــﻤﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ و ﭘــﺮوژه ﻫﺎى ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋــﻰ آن ﺟﻬﺖ ﮔﯿــﺮى ﮐــﺮد و ﻣﺎﻫﯿﺖ ﭘــﺮوژه ﻫﺎى اﯾﻦ 
ﺷﺮﮐﺖ را زﯾﺮ ﺳﺆال ﺑﺮد.
ﭼﻪ درﺳﻰ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﻢ؟
اﮔﺮ در ﺷــﺒﮑﻪ ﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﻧﺘﻈﺎر ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺑﺎزﺧﻮردى را داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ و ﺑــﺮاى ﺟﻠﻮﮔﯿــﺮى ﯾــﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺴﺨﺮه ﺷﺪن، ﺣﺘﻤﺎً ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.
ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ

دومین همایش ملی مدیریت نگهداری پروژه های عمرانی

1396/11/19
09:37
امیرحسین ستوده بیدختی

آﯾﺎ رﺋﯿﺲ ﺷﻤﺎ از ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺪﺗﺮ اﺳﺖ؟

1396/11/14
06:50
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﺤﻘﻘﺎن داﻧﺸﮑﺪه ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻰ ﻫﺎروارد و داﻧﺸﮕﺎه اﺳﺘﻨﻔﻮرد، ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﯿﺶ از  200ﺗﺤﻘﯿﻖ را ﺑﺮاى درك ﺑﻬﺘﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮات اﺳﺘﺮس در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر، ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺮار دادﻧﺪ. آﻧﻬﺎ درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻰ در ﻣﻮرد از دﺳــﺖ دادن ﮐﺎر، اﺣﺘﻤﺎل ﺗﻀﻌﯿﻒ ﺳــﻼﻣﺘﻰ را  50درﺻﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ؛ و داﺷﺘﻦ ﺷﻐﻠﻰ ﮐﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ دارد، اﺣﺘﻤﺎل اﺑﺘﻼ ﺑﻪ ﺑﯿﻤﺎرى ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺰﺷﮑﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﺳﺖ، 53 درﺻﺪ ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﺑﺮد.
ﻧﺎاﻣﻨﻰ ﺷــﻐﻠﻰ و ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﻫﺎى ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ، دﻗﯿﻘﺎً وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﻣﺤﯿﻄﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ رؤﺳﺎى ﺑﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰ آﯾﺪ و اﺛﺮات ﻣﻨﻔﻰ آن ﺑﺮ ﺳــﻼﻣﺘﻰ، آﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﺗﻮﺳــﻂ ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻫﺎروارد و اﺳﺘﻨﻔﻮرد اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ در اﻓﺮادى ﮐﻪ در ﻣﻌﺮض ﻣﻘﺪار ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻰ دود دﺳﺖ دوم ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.

ﻣﺸﮑﻞ در اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﯾﮏ رﺋﯿﺲ ﺑﺪزﺑﺎن ﺑﻤﺎﻧﯿﺪ، ﺳﺨﺖ ﺗﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺧﻮد را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آن ﻣﺤﯿﻂ را ﺗﺮك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و ﻋﻮارض ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﺑﺮ ﻓﮑﺮ و ﺟﺴــﻢ و ﺧﺎﻧﻮاده ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ، ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﯾﮏ رﺋﯿﺲ ﺑﺪ را زود ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ. ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد از ﻣﻮارد ﻣﻬﻤﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﯿﺪ، اﯾﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ:
 ﺗﺤﻘﯿﺮ ﮐﺮدن: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﺿﺮورى اﺳــﺖ ﮐﻪ رﺋﯿﺴــﺘﺎن در ﻣﻮرد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻓﯿﺪﺑﮑﻰ ﺑﺪﻫﺪ ﮐﻪ ﺷﻨﯿﺪن آن آﺳﺎن ﻧﯿﺴــﺖ. اﻣﺎ ﺑﻌﻀﻰ از رؤﺳــﺎ از اﯾﻦ ﮐﺎر ﻟﺬت ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ و ﺷــﻤﺎ اﺣﺴــﺎس ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ دادن ﻓﯿﺪﺑﮏ ﻧﯿﺴﺖ، آﻧﻬﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷــﻤﺎ را ﺳــﺮ ﺟﺎﯾﺘﺎن ﺑﻨﺸﺎﻧﻨﺪ. ﺧﺼﻮﺻﺎً اﮔﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را در ﺣﻀﻮر ﺟﻤﻊ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ، ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻟﺬت ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ. ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ ﺳﻼﻣﺘﻰ ﺧﻮد، ﺳﺮﯾﻌﺎً آن ﮐﺎر را ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺪاﺧﻼﻗﻰ: رؤﺳﺎ ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﻓﺮد دﯾﮕﺮى، روزﻫﺎى ﺑﺪ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻓﺸﺎر زﯾﺎد ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻮد ﮐﻪ ﮐﻨﺘﺮل ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ؛ اﻣﺎ اﯾﻦ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ اﻣﺮ ﻋﺎدى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮد.
 اﻧﺘﻈﺎرات ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل: ﺑﻌﻀﻰ از رؤﺳﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را آﻧﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﮔﻮﯾﻰ در ﺧﺎرج از ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺧﻮد، ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ ﻫﻮﯾﺘﻰ ﻧﺪارﻧﺪ و ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪات ﺧﺎﻧﻮادﮔﻰ، ﺳﺮﮔﺮﻣﻰ ﻫﺎ، ﯾﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮى ﮐﻪ در ﺧﺪﻣﺖ ﮐﺎرﺷﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﻨﺪ.
 ﻗﺼﻮر در ﻫﺪاﯾﺖ از ﻃﺮﯾﻖ اﻟﮕﻮ ﺑﻮدن: ﭼﯿﺰى ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را دﯾﻮاﻧﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، آن اﺳﺖ ﮐﻪ رﺋﯿﺴﺸﺎن، ﺧﻮد 

5 ﻧﮑﺘﻪ ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر (WBS)

1396/11/13
08:47
امیرحسین ستوده بیدختی
اوﻟﯿﻦ ﮔﺎم ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه، ﺗﻬﯿﻪ ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر )WBS( اﺳــﺖ. WBS ﺑﺮاى آﺷﮑﺎر ﮐﺮدن ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫﺎ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗــﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد. درك ﮐﺎرﻫﺎى ﭘﺮوژه و ﮐﺎرﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺗﺼﻮﯾﺮى ﮐﻠﻰ از ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻰ دﻫﺪ.
ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى زﯾﺮ را ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد WBS ﭘﺮوژه ﺧﻮد دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ: WBS را ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﻃﻮﻻﻧﻰ ﻧﮑﻨﯿﺪ. ﺑﺴــﺘﻪ ﺑﻪ روﯾﮑﺮد ﺷــﻤﺎ WBS ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻗﻠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﯿﻦ دو ﺗﺎ ﭼﻬﺎر ﺳﻄﺢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﺑـﺮاى ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﺰرگ، ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻟﻐﺎت WBS ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻟﻐﺎت ﻧﯿﺴــﺖ، اﻣﺎ اﮔﺮ WBS ﺷﻤﺎ در ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ ﺧــﻮد داراى ﺻﺪﻫﺎ ﯾﺎ ﻫﺰاران ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﺎﺷــﺪ، ﭘﯿﮕﯿﺮى آن ﺑﻪ ﺻﻮرت دﺳﺘﻰ دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣــﻰ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻢ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾــﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻟﻐﺎت WBS در ﻧــﺮم اﻓﺰارى وارد ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗــﺎ ﺑﻪ راﺣﺘــﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﮐﺎر و ﺗﺄﺛﯿﺮ آن ﺑــﺮ WBS را ﭘﯿﮕﯿﺮى ﮐﻨﯿﺪ؛ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﻌﺪى، آﺳﺎﻧﺘﺮ ﻣﻰ ﺳﺎزد.
 از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﻼﺻﻪ ﺑﺮاى ﻣﺎﯾﻞ اﺳﺘﻮن ﻫﺎى زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﻼﺻﻪ، آﻧﻬﺎﯾﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﮑﺴﺘﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ. ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮد؛ اﻣﺎ ﺑﺮاى وﺿﻮح ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﻗﺎﺑﻞ ﺧﻮاﻧﺪن ﺑﻮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ﻣﻨﻄﻘﻰ ﺗﺮ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﻼﺻﻪ ﻧﯿﺰ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺸــﺎﻫﺪه ﺑﺎﺷــﺪ. ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﻼﺻﻪ اى ﮐﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻨــﺪه ﺗﮑﻤﯿﻞ ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻋﻤﺪه ﻫﺴــﺘﻨﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺎﯾﻞ اﺳﺘﻮن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ.
 ﻓﻌﺎﻟﯿـﺖ ﻫـﺎى ﺧﻼﺻﻪ را ﺑﻪ دو ﯾﺎ ﭼﻨـﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺟﺰﺋﻰ ﺗﺮ ﺑﺸـﮑﻨﯿﺪ. ﻣﻨﻄﻘﻰ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺧﻼﺻﻪ، ﺷﺎﻣﻞ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ در ﺳــﻄﺢ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ. ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰى ﻫﯿﭻ اﻃﻼﻋﺎت اﺿﺎﻓﻪ اى ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داد. ﭘﺲ اﮔﺮ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻰ را ﺑﻪ ﺳــﻄﺢ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮ ﺑﺸــﮑﻨﯿﺪ، ﺣﺘﻤﺎً در ﺳــﻄﺢ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮ ﺑﺎﯾﺪ دو ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ 
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.

 ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ در ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮﯾﻦ ﺳـﻄﺢ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎت- ﻣﺤﻮر" ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﺷﻮد. از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎت- ﻣﺤﻮر" ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷﻮد. ﻣﺜﻼً ﺑﻪ ﺟﺎى ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ" ﺑﺎﯾﺪ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷــﻮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﯾﮏ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ" ﯾﺎ ﺷﺮﮐﺖ در ﯾﮏ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ".WBSﻫﺎ ﺳــﺎﺧﺘﺎرﻫﺎى ﺟﺎﻟﺒﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳــﺘﻮن ﻓﻘﺮات در اﯾﺠﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى، ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ. ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﺑﺴــﯿﺎرى وﺟﻮد دارد اﻣــﺎ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻓﻮق ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ ﺷــﺮوع ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻧﻤﻮﻧﻪ اى از ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﮐﻠﻰWBS  در ﻧﻤﻮدار زﯾﺮ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.

ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻧﺘﻘﺎدﻫﺎى ﻧﺎﻋﺎدﻻﻧﻪ

1396/11/9
08:39
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻃﺒﯿﻌﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎدﻫﺎى ﻧﺎﻋﺎدﻻﻧﻪ، واﮐﻨﺸﻰ ﺷــﺪﯾﺪ ﻧﺸــﺎن دﻫﯿﺪ، اﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﻨﺪرت ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﺣﺮﮐﺖ ﺣﺮﻓﻪ اى ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺑﺎﺷــﺪ. واﮐﻨﺶ ﻓﻮرى ﺷــﻤﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ را در ﺑﻬﺘﺮ ﯾﺎ ﺑﺪﺗﺮ ﺷﺪن اوﺿﺎع دارد. ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدى ﺑﺮاى ﻏﻠﺒﻪ ﺑــﺮ اﻧﮕﯿﺰش ﻃﺒﯿﻌﻰ ﺟﻬﺖ اﺑﺮاز ﺧﺸﻢ ﯾﺎ ﻓﺮوﻧﺸﺎﻧﺪن آن، ﺑﻪ ﺷﺮح زﯾﺮ اﺳﺖ:

 ﺧﻮﻧﺴـﺮدى ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﺪ. اوﻟﯿﻦ ﮐﺎرى ﮐﻪ ﺑﺎﯾــﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﺣﻔﻆ آراﻣﺶ اﺳــﺖ، ﭼﻪ اﯾﻦ ﺣﻤﻠﻪ ﻟﻔﻈﻰ از ﺳﻮى رﺋﯿﺴﺘﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ از ﺳﻮى ﯾﮏ ﻫﻤﮑﺎر. اﻧﺘﻘﺎد ﻣﻨﻔﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺧﺸــﻢ ﯾﺎ اﺣﺴﺎس ﺑﻰ ﮐﻔﺎﯾﺘﻰ ﺑﺸــﻮد. اﺑﺮاز اﯾﻦ اﺣﺴﺎﺳــﺎت، ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ درون ﭼﺎﻟﻪ اى ﻋﻤﯿﻖ ﺗﺮ ﺳــﻮق ﻣﻰ دﻫﺪ و ﻣﻨﺘﻘﺪ ﺷﻤﺎ را در ﻣﻮﺿﻌــﻰ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ داد. ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺲ ﻋﻤﯿﻖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ آراﻣﺶ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ.
 ﻧﮑﺘﻪ را ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ ﺧﻮدﺗﺎن ﻓﺸــﺎر ﻧﯿﺎورﯾﺪ ﮐﻪ در ﻫﻤﺎن ﻟﺤﻈﻪ، ﭘﺎﺳﺦ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺪﻫﯿﺪ؛ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ. در ﻋﻮض ﺑﺎ آراﻣﺶ، ﺷﮑﺎﯾﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﺮاى او ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﻈﻮر او را درﺳﺖ ﻓﻬﻤﯿﺪه اﯾﺪ. ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً ﺑﻪ ﭼﺸﻤﺎن او ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺎ ﻟﺤﻨﻰ ﻏﯿﺮﺗﻬﺎﺟﻤﻰ ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ: ﭘﺲ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻤﺎ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐــﻪ ..." و اﻧﺘﻘﺎد او را ﺑﺎ ﮐﻠﻤــﺎت ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﯿﺎن ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﻫﺪف آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ از ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﺷﺨﺼﯿﺘﻰ دور ﺷﻮد و ﺑﻪ ﺧﻮدِ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻌﻄﻮف ﮔﺮدد.
 ﻫﺮ دو ﭼﺸـﻢ اﻧﺪاز را ﺑﺎز ﮐﻨﯿﺪ. ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﺗﮑﺮار ﻣﻘﺼﻮد" ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ در ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺷﻤﺎ ﺗﻌﺎدل اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ و او را وادار ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻧﺸﯿﻨﻰ ﮐﻨﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، اﮐﻨﻮن زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳــﺒﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺤﺚ واﻗﻌﻰ درﺑــﺎره ﻣﻮﺿــﻮع ﻣﻮرد اﻧﺘﻘــﺎد ﺑﭙﺮدازﯾﺪ و آﻧــﺮا ﻫﻢ از دﯾــﺪﮔﺎه ﺧﻮدﺗﺎن و ﻫﻢ از دﯾــﺪﮔﺎه ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ، ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.

 ﻣﺆدﺑﺎﻧـﻪ ﺣﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿـﺪ. اﮔﺮ روش ﻓﻮق، ﻣﺆﺛﺮ ﻧﺒﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮ اﻧﺘﻘﺎد ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸــﺎرى ﮐﺮد، ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻣﻘــﺪارى زﻣﺎن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﭘﺎﺳــﺦ ﻣﻨﺎﺳــﺒﻰ ﺑﺪﻫﯿﺪ. ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺸــﺎن دﻫﯿﺪ ﮐــﻪ ﻣﻨﻈﻮر او را درك ﮐﺮده اﯾﺪ و ﺳﭙﺲ ﺑﺎ ﻇﺮاﻓﺖ و ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﺑﺮازﻧﺪه، از ﺑﺤﺚ ﺧﺎرج ﺷــﻮﯾﺪ. ﻣﺜﻼً ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿــﺪ ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ: از ﺑﺎزﺧﻮردى ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻦ دادﯾﺪ، ﻣﺘﺸــﮑﺮم؛ ﻗﻄﻌﺎً ﺑﺮاى اداﻣﻪ ﻣﺴــﯿﺮ ﺑــﻪ آن ﻓﮑﺮ ﺧﻮاﻫﻢ ﮐﺮد". اﯾﻦ اﻣﺮ، ﺷــﻤﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﺳﻌﻰ دارد ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﻤﮑﻦ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ، ﻣﻌﺮﻓــﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد- و ﺗﻤﺮﮐﺰ را ﺑــﺮ ﺗﻌﺎﻣﻼت آﯾﻨﺪه ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ داد.

پتانسیل استفاده از مدل سازی اطلاعات ساختمان BIM درمدیریت تعمیر ونگهداری ساختمانFM

1396/11/7
11:28
امیرحسین ستوده بیدختی
مقاله پتانسیل استفاده از مدل سازی اطلاعات ساختمان BIM درمدیریت تعمیر ونگهداری ساختمانFM
  امیرحسین ستوده بیدختی - کارشناس ارشد مدیریت ساخت،موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی
    احسان اثنی عشری - استادیارموسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی گرمسار
چکیده مقاله:
امروزه مدلسازی اطلاعات ساختمان ) BIM ( بهعنوان یکی از ابزارهای نوین در طراحی و ساخت ساختمانها بکار گرفته میشود. مدلسازی اطلاعات ساختمان یک نمایش دیجیتالی از کارکترهای فیزیکی و عملکردی از ساختمان است که اشتراک دانش پروژه ساختمانی رابین ذینفعان تسهیل مینماید. درواقع این مفهوم با توصیف شرایط یک ساختمان بهصورت واقعی در طول چرخه حیات از شروع عملیات ساخت تا تخریب مبنایی قابلاعتماد برای تصمیمگیری تیم پروژه فراهم میآورد. با گسترش این فناوری و اضافه شدن بعدهای جدید، استفاده از آن در فاز بهرهبرداری و نگهداری ساختمانها موردتوجه قرارگرفته است. اما سوال اصلی این است که اطلاعات ذخیرهشده در نرمافزارهای مدلسازی اطلاعات ساختمان برای فازتعمیر و نگهداری در مدلهای فعلی کافی است یا نیاز بهاضافه شدن یک بعد جدید با در نظر گرفتن مسایل و تیوریهای بهرهبرداری و نگهداری از ساختمانها موجود دارد. پایاننامه پیش رو با استفاده از تکنیکهای مطالعه کتابخانهای، مشاهده ومصاحبه اطلاعات لازم را جهت پاسخ دادن به سوالات فوق جمعآوری کرده و نظرات متخصصین فعال درزمینهی تعمیر و نگهداری ساختمانها را مورد تحلیل قرارگرفته است، بر این اساس فاکتورهای جمعآوریشده در مطالعه کتابخانهای ومصاحبه با متخصصین به همراه چکلیستهای اخذشده در ساختمانهای مختلف جهت یک پاچه سازی و استانداردسازی یک پایگاه داده اطلاعات تعمیر و نگهداری مورداستفاده قرار گرفت. سپس امکان اضافه نمودن این فاکتورها در نرمافزار رویت ) Revit ( بهعنوان یکی از مشهورترین و پراستفادهترین نرمافزارهای موجود در حوزه BIM موردبررسی قرارگرفته و در فاکتورهایی که این نرمافزار قابلیت ورود دارند یا نرمافزار برای پشتیبانی از فاز تعمیر و نگهداری فاقد آنها است شناسایی شده است که یافته های این تحقیق نشان میدهد فاکتور های گرافیکی مورد نیاز در مدل اطلاعات ساختمان قابل شناسایی و استفاده بوده و فاکتور های توصیفی دارای کاستی و نیازمند توسعه به صورت برنامه نویسی است.
مدلسازی اطلاعات ساختمان، تعمیر و نگهداری ساختمان، مدیریت امکانات، BIM

کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی,
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic