درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهر 1396

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

تدوین سند یکپارچه مدل سازی اطلاعات ساختمان

1396/07/30
17:37
امیرحسین ستوده بیدختی
مظاهریان مطرح کرد؛
تدوین سند یکپارچه مدل سازی اطلاعات ساختمان/ بازار مسکن 4 سال شاهد رکود بوده است
معاون وزیر راه و شهرسازی گفت: استفاده از سیستم های مدرن باعث کاهش هزینه های ساخت و ساز شده و مصرف‌کنندگان واقعی به این بازار گرایش پیدا می‌کنند. 
تدوین سند یکپارچه مدل سازی اطلاعات ساختمان/ گرایش بازار مسکن از رونق سفته گرایانه به بازار واقعیبه گزارش خبرنگار صنعت،تجارت و کشاورزی گروه اقتصادی باشگاه خبرنگاران جوان، حامد مظاهریان معاون وزیر راه و شهرسازی در حاشیه هفدهمین نمایشگاه بین المللی صنعت ساختمان طی بازدید از غرفه های نمایشگاهی گفت: در حال  حاضر وضعیت بازار مسکن از رونق گرایانه به سمت رونق واقعی حرکت کرده و  بازار را با رشد مناسبی رو به رو کرده است. 

وی در ادامه افزود: ایستادگی در طی چند سال گذشته بازار سفته بازی در بخش مسکن  وجود داشته و در حال حاضر ما پیش نشانه های نیاز و رونق واقعی در این بخش را شاهد بوده و تلاش  می‌کنیم که یک ثبات ایده آل و تضمین شده در این بازار ایجاد شود.

معاون وزیر راه و شهرسازی با اشاره به اینکه ما در بخش سیستم سازه های فولادی رشد خوبی داشته ایم، گفت: استفاده از سیستم های مدرن باعث کاهش هزینه های ساخت و ساز در این بخش شده و مصرف‌کنندگان واقعی به این بازار گرایش پیدا می‌کنند. 

مظاهریان با اشاره به ارتقای کیفیت محصولات ساختمانی در صنعت ساخت و ساز و اهمیت بیشتر بر آن گفت: اخذ گواهی نامه های کیفیت محصولات ساختمانی از مرکز تحقیقات راه، مسکن و شهرسازی و سازمان ملی استاندارد ایران می تواند راهکاری برای کیفیت بخشیدن به صنایع ساختمانی باشد.

 ایجاد تحول بزرگ در صنعت ساختمان طی 10 سال آینده

 معاون وزیر راه و شهرسازی در ادامه به BIM اشاره کرد و گفت: این پروژه مجموعه ای از رویه ها، فرآیند ها و تکنولوژی ها در مقیاس بین المللی است که از تجربه کشورهای پیشرو نشأت گرفته و در وزارت راه و شهرسازی نیز این قالب بین المللی به عنوان الگویی برای یکپارچه سازی اطلاعات ساختمان در ایران پیشنهاد شده  که مجموعه اقداماتی نیز در این حوزه در حال پیگیری است. 

معاون مسکن و ساختمان وزیر راه و شهرسازی یادآور شد: امتیاز BIM نه تنها حذف اکثر ائتلاف های اقتصادی و زمانی پروژه ها بلکه راه و روشی جدید برای مدیریت ساختمان را پیشرو خود قرار می دهد. 

مظاهریان با بیان اینکه BIM می تواند بخشی از مسائل صنعت ساخت وساز را هماهنگ کند، افزود: هدف این است که یک دید کلی نگر نسبت به همه مسائل مرتبط با ساختمان داشته باشیم و در جهت یک پارچه سازی این صنعت کمک کنیم تا هم سویی بین بخش های مختلف ایجاد شود. 

وی تصریح کرد: با استفاده از این طرح که قدم های اولیه آن برداشته شده ، عزم خود را جدی کرده ایم که تا یک دهه آینده شاهد بزرگترین تحول ساختمانی در کشور باشیم. 

معاون وزیر راه و شهرسازی توضیح داد: در طول چهل سال گذشته بازار مسکن رکود و رونق بسیاری را تجربه کرده به طوریکه در سال 86 شاهد بودیم که قیمت مسکن رشد 60 درصدی را تجربه کرد و بعد از این افزایش قیمت ما شاهد یک رکود عمیقی در این بازار بودیم. 

مظاهریان با اشاره به اینکه سیاست دولت یازدهم و دوازهم ایجاد رونق واقعی در این بازار است، گفت: مسکن از یک کالایی که سرمایه گذاری به شمار می رود باید تبدیل به یک بازار مصرفی شود تا بتوان تداوم ثبات را در این بازار شاهد باشیم. 

معاون وزیر راه و شهرسازی اظهار داشت: در دوران رکود کیفیت بخشِ ساختمانی قربانی شد، به طوریکه همه تولیدکنندگان و سازندگان مسکن بیشتر به سمت کمیت گرایش داشتند و سعی می کردند با سرعت بخشیدن در ساخت و ساز از کیفیت محصولات خود بکاهند بنابراین در این دوره کیفیت قربانی گردید. 

معاون مسکن و ساختمان وزیر راه وشهرسازی یادآور شد: در حال حاضر رونق در بازار مسکن در حد نرخ تورم است و این رونق به طور قطع همراه با افزایش قیمت نخواهد بود.


تدوین سند یکپارچه مدل سازی اطلاعات ساختمان

1396/07/30
05:33
امیرحسین ستوده بیدختی
مظاهریان مطرح کرد؛
تدوین سند یکپارچه مدل سازی اطلاعات ساختمان/ بازار مسکن 4 سال شاهد رکود بوده است
معاون وزیر راه و شهرسازی گفت: استفاده از سیستم های مدرن باعث کاهش هزینه های ساخت و ساز شده و مصرف‌کنندگان واقعی به این بازار گرایش پیدا می‌کنند. 
تدوین سند یکپارچه مدل سازی اطلاعات ساختمان/ گرایش بازار مسکن از رونق سفته گرایانه به بازار واقعیبه گزارش خبرنگار صنعت،تجارت و کشاورزی گروه اقتصادی باشگاه خبرنگاران جوان، حامد مظاهریان معاون وزیر راه و شهرسازی در حاشیه هفدهمین نمایشگاه بین المللی صنعت ساختمان طی بازدید از غرفه های نمایشگاهی گفت: در حال  حاضر وضعیت بازار مسکن از رونق گرایانه به سمت رونق واقعی حرکت کرده و  بازار را با رشد مناسبی رو به رو کرده است. 

وی در ادامه افزود: ایستادگی در طی چند سال گذشته بازار سفته بازی در بخش مسکن  وجود داشته و در حال حاضر ما پیش نشانه های نیاز و رونق واقعی در این بخش را شاهد بوده و تلاش  می‌کنیم که یک ثبات ایده آل و تضمین شده در این بازار ایجاد شود.

معاون وزیر راه و شهرسازی با اشاره به اینکه ما در بخش سیستم سازه های فولادی رشد خوبی داشته ایم، گفت: استفاده از سیستم های مدرن باعث کاهش هزینه های ساخت و ساز در این بخش شده و مصرف‌کنندگان واقعی به این بازار گرایش پیدا می‌کنند. 

مظاهریان با اشاره به ارتقای کیفیت محصولات ساختمانی در صنعت ساخت و ساز و اهمیت بیشتر بر آن گفت: اخذ گواهی نامه های کیفیت محصولات ساختمانی از مرکز تحقیقات راه، مسکن و شهرسازی و سازمان ملی استاندارد ایران می تواند راهکاری برای کیفیت بخشیدن به صنایع ساختمانی باشد.

 ایجاد تحول بزرگ در صنعت ساختمان طی 10 سال آینده

 معاون وزیر راه و شهرسازی در ادامه به BIM اشاره کرد و گفت: این پروژه مجموعه ای از رویه ها، فرآیند ها و تکنولوژی ها در مقیاس بین المللی است که از تجربه کشورهای پیشرو نشأت گرفته و در وزارت راه و شهرسازی نیز این قالب بین المللی به عنوان الگویی برای یکپارچه سازی اطلاعات ساختمان در ایران پیشنهاد شده  که مجموعه اقداماتی نیز در این حوزه در حال پیگیری است. 

معاون مسکن و ساختمان وزیر راه و شهرسازی یادآور شد: امتیاز BIM نه تنها حذف اکثر ائتلاف های اقتصادی و زمانی پروژه ها بلکه راه و روشی جدید برای مدیریت ساختمان را پیشرو خود قرار می دهد. 

مظاهریان با بیان اینکه BIM می تواند بخشی از مسائل صنعت ساخت وساز را هماهنگ کند، افزود: هدف این است که یک دید کلی نگر نسبت به همه مسائل مرتبط با ساختمان داشته باشیم و در جهت یک پارچه سازی این صنعت کمک کنیم تا هم سویی بین بخش های مختلف ایجاد شود. 

وی تصریح کرد: با استفاده از این طرح که قدم های اولیه آن برداشته شده ، عزم خود را جدی کرده ایم که تا یک دهه آینده شاهد بزرگترین تحول ساختمانی در کشور باشیم. 

معاون وزیر راه و شهرسازی توضیح داد: در طول چهل سال گذشته بازار مسکن رکود و رونق بسیاری را تجربه کرده به طوریکه در سال 86 شاهد بودیم که قیمت مسکن رشد 60 درصدی را تجربه کرد و بعد از این افزایش قیمت ما شاهد یک رکود عمیقی در این بازار بودیم. 

مظاهریان با اشاره به اینکه سیاست دولت یازدهم و دوازهم ایجاد رونق واقعی در این بازار است، گفت: مسکن از یک کالایی که سرمایه گذاری به شمار می رود باید تبدیل به یک بازار مصرفی شود تا بتوان تداوم ثبات را در این بازار شاهد باشیم. 

معاون وزیر راه و شهرسازی اظهار داشت: در دوران رکود کیفیت بخشِ ساختمانی قربانی شد، به طوریکه همه تولیدکنندگان و سازندگان مسکن بیشتر به سمت کمیت گرایش داشتند و سعی می کردند با سرعت بخشیدن در ساخت و ساز از کیفیت محصولات خود بکاهند بنابراین در این دوره کیفیت قربانی گردید. 

معاون مسکن و ساختمان وزیر راه وشهرسازی یادآور شد: در حال حاضر رونق در بازار مسکن در حد نرخ تورم است و این رونق به طور قطع همراه با افزایش قیمت نخواهد بود.


ﻓﺮوﺗﻨﻰ

1396/07/30
05:25
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻟﻐﺎت، ﻓﺮوﺗﻨﻰ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﮑﺴــﺘﻪ ﻧﻔﺴــﻰ ، ﻧﺪاﺷﺘﻦ ادﻋﺎ" و ﻧﺪاﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﺑﺎور ﮐﻪ ﺷﻤﺎ از دﯾﮕﺮان ﺑﺮﺗﺮ ﻫﺴﺘﯿﺪ"، ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻓﺮوﺗﻨﻰ را ﺑﺎ ﮐﻤﺮوﯾﻰ و ﺗﺮﺳﻮ ﺑﻮدن، اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﻢ. ﻓﺮوﺗﻨﻰ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ رﻓﺘﺎرﻣﺎن ﺧﻮد را ﮐﻮﭼﮏ ﯾﺎ ﺗﺤﻘﯿﺮ ﮐﻨﯿﻢ. ﻓﺮوﺗﻨﻰ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳــﺖ ﮐﻪ در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ، در ﻣﻮرد دﺳﺘﺎوردﻫﺎﯾﻤﺎن و در ﻣﻮرد ارزش ﻫﺎﯾﻤــﺎن، ﻏﺮور ﺧﻮد را ﺣﻔــﻆ ﮐﻨﯿﻢ اﻣﺎ ﺑﺪون ﺗﮑﺒــﺮ. ﻓﺮوﺗﻨﻰ، ﻣﺘﻀﺎد ﻏﺮور ﮔﺴــﺘﺎﺧﺎﻧﻪ، ﻏﺮور ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ و ﻣﺘﮑﺒﺮاﻧﻪ، اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻧﺤﺮاف و ﺳــﻘﻮط ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﻓﺮوﺗﻨﻰ، ﯾﮏ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺧﺎﻣﻮش و ﺑﻰ ﺻﺪاﺳــﺖ، ﺑﺪون ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻓﺮوش ﭘﺮ زرق و ﺑﺮق و ﭘﺮ ﺳــﺮ و ﺻﺪاى ﻣﺘﺎﻋﻤﺎن. ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳــﺖ ﮐﻪ ﻇﺮﻓﯿﺖ آﻧﺮا داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان اﺟﺎزه ﺑﺪﻫﯿﻢ ﺗﺎ اﺳــﺘﻌﺪادﻫﺎى ﻣﺎ را ﮐﺸــﻒ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺪون آﻧﮑﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ رخ ﺑﮑﺸﯿﻢ. ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺗﮑﺒﺮ اﺳﺖ، ﻧﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﭘﺸﺘﮑﺎر ﺑﺮاى دﺳﺘﯿﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ.
ﭼﻨﺪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﺑﺮاى ﺗﻤﺮﯾﻦ ﻓﺮوﺗﻨﻰ:
زﻣﺎن ﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ درﮔﯿﺮ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ اى از ﮐﻤﺎل ﻣﻰ ﺷﻮﯾﻢ و ﻫﻀﻢ ﻏﺮور ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮاﯾﻤﺎن ﺑﺴــﯿﺎر دﺷﻮار ﻣﻰ ﺷــﻮد- ﻫﺮ دوى ﻣﺎ ﺳﻌﻰ دارﯾﻢ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳــﯿﻢ. اﮔﺮ درﮔﯿﺮ ﭼﻨﯿﻦ وﺿﻌﯿﺘﻰ ﺷــﺪﯾﺪ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﺑﺮﻧﺪه اى ﻧﺪارد، از اﯾﻦ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ: ﺣﺮف ﻧﺰﻧﯿﺪ و ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ، ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﯿﺮد.
ﺳــﻪ ﮐﻠﻤﻪ ﺟﺎدوﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ آراﻣﺶ ذﻫﻨﻰ ﻣﻰ ﺷــﻮد: ﺣﻖ ﺑﺎ ﺷﻤﺎﺳﺖ".
اﮔﺮ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷــﺪﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺪون آﻧﮑﻪ اﺟﺎزه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، دﯾﮕﺮان را ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﻣﻮﻋﻈﻪ و راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺟﻠﻮى ﺧﻮد را ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
ﻧﻈﺮ دﯾﮕﺮان را در ﻣﻮرد ﺷــﯿﻮه رﻫﺒﺮى ﺧﻮد، ﺟﻮﯾﺎ ﺷــﻮﯾﺪ. ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ: ﻣﻦ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ؟". ﻣﻄﺮح ﮐﺮدن اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻓﺮوﺗﻨﻰ دارد و ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دادن ﭘﺎﺳﺦ آن، ﻓﺮوﺗﻨﻰ ﺑﯿﺸﺘﺮى را ﻣﻰ ﻃﻠﺒﺪ.
از ﻃﺮﯾﻖ اﻟﮕﻮ ﺷــﺪن ﺑﺮاى دﯾﮕﺮان، ﺗﻤﺮﯾﻦ ﻓﺮوﺗﻨﻰ را در ﺷــﺮﮐﺖ ﺧﻮد ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

6 دﻟﯿﻞ ﺑﺮاى ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه

1396/07/30
05:24
امیرحسین ستوده بیدختی
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه، ﭼﻪ ﻣﺪت ﺑﻪ ﻃﻮل ﺧﻮاﻫﺪ اﻧﺠﺎﻣﯿﺪ. داده ﻫﺎى ﻣﻨﺎﺳــﺐ را ﺑﻪ ﻧﺮم اﻓــﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺧﻮد وارد ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ اﻧﺒﻮه ﻣﺤﺎﺳــﺒﺎت را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و ﻃﻮل ﻣﺪت ﭘﺮوژه را ﺑﺮاى ﺷــﻤﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎزد.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ﯾﮏ اﺑﺰار ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ. ﺑﺎ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ و ﺳــﺎﯾﺮ ذى ﻧﻔﻌــﺎن ﭘﺮوژه، آﻧﻬﺎ در ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﯾﺎﻓــﺖ ﮐﻪ ﭼــﻪ وﻗﺖ، ﭼﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾــﻰ را ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨــﺪ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ از ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ وﺿﻌﯿﺖ و ﻣﯿﺰان ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه آﮔﺎه ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮدﯾﺪ.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺷـﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐـﻪ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺗﺨﺼﯿﺺ دﻫﯿﺪ. ﺑﺪون داﺷــﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﺑﺮاى ﭘــﺮوژه، ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ در ﭼﻪ زﻣﺎن ﻫﺎﯾﻰ ﭼﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؛ در ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه، ﭼﻪ ﭼﯿﺰى را ﺗﺤﻮﯾﻞ ﺧﻮاﻫﺪ داد. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﺷﯿﻮه ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﻰ اﺳــﺖ ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه دﻗﯿﻘﺎً ﭼﻪ ﭼﯿﺰى را ﺗﺤﻮﯾﻞ ﺧﻮاﻫﺪ داد.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺷـﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﭘﯿﺸـﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه را ﻣﻮرد ﭘﺎﯾﺶ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى ﭘﺮوژه، ﻣﺴﺘﻨﺪاﺗﻰ زﻧﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﮐﻪ داﺋﻤﺎً ﺑﻪ روز ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ؛ در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭘﺮوژه، واﻗﻌﺎً ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ارﺗﺒﺎط ﻣﯿﺎن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﻧﺸـﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ. از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، واﺑﺴــﺘﮕﻰ ﻣﯿﺎن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﺑﺮﺟﺴــﺘﻪ ﻣﻰ ﺳﺎزد، اﮔﺮ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﭼﯿﺰى ﺑﺎ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷــﻮد و اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻰ ﻣﻨﻮط ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دﯾﮕﺮ ﺑﺎﺷﺪ، آﻧﺮا ﺑﻪ وﺿﻮح ﻧﻤﺎﯾﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ.

ﭘﯿﺸﮕﯿﺮى از ﻧﺰاع در ﺗﯿﻢ

1396/07/30
05:22
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم وﻗﻮع ﻧﺰاع، آﻧﺮا ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﮐﻨﻨﺪ، ﻻزم اﺳــﺖ ﺷــﯿﻮه ﻫﺎﯾﻰ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ از زﯾﺎن آور ﺷﺪن ﺗﻀﺎدﻫﺎ و اﺧﺘﻼﻓﺎت، ﭘﯿﺸــﮕﯿﺮى ﻧﻤﺎﯾﺪ. اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ را ﺑﯿﺎﻣﻮزﻧــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ، ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از اﯾﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:
 اﺧﺘﻼﻓﺎت را ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﮐﻨﯿﺪ- از وﺳﻮﺳــﻪ ﻧﺎدﯾﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ آن ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾﺪ.
 ﺑــﺎز ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ- اﮔﺮ اﻓﺮاد ﻣﺴــﺌﻠﻪ اى دارﻧﺪ، اﺟﺎزه ﺑﺪﻫﯿــﺪ ﮐﻪ ﻓﻮراً آﻧﺮا ﻣﻄﺮح ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ و ﻧﮕﺬارﯾﺪ آن ﻣﺴﺌﻠﻪ آﻧﻘﺪر ﺑﻤﺎﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﺘﻌﻔﻦ ﺷﻮد.
 ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺷــﻔﺎف را ﺗﻤﺮﯾﻦ ﮐﻨﯿﺪ- اﻓﮑﺎر و اﯾﺪه ﻫﺎ را ﺑﻪ روﺷﻨﻰ ﻣﻄﺮح ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.ﮔﻮش ﮐﺮدن ﻓﻌﺎل را ﺗﻤﺮﯾﻦ ﮐﻨﯿﺪ- ﺗﻔﺴﯿﺮ ﮐﻨﯿﺪ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ، ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ.
ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻓﺮﺿﯿﺎت را ﺗﻤﺮﯾﻦ ﮐﻨﯿﺪ- ﻣﺮﺗﺒﺎً از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ ﭼﺮا". اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﯿﺪ ﮐﻪ اﺧﺘﻼﻓﺎت، ﺷــﺨﺼﻰ ﺑﺸــﻮد- ﺑﻪ واﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎ و ﻣﺸﮑﻼت ﺑﭙﺮدازﯾﺪ، ﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﺨﺼﯿﺖ ﻫﺎ.
 دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت را ﺗﺸــﻮﯾﻖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ- ﺑﺮ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ و ﺑﯿﺎن اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺗﺄﮐﯿﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.
 ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺳــﺮزﻧﺶ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ- ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ ﻣﺴﺌﻠﻪ و راه ﺣﻞ را ﺗﺸﻮق ﮐﻨﯿﺪ.
ﻣﺤﺘﺮم ﺷــﻤﺮدن را ﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺑﮕﺬارﯾﺪ- اﮔﺮ وﺿﻌﯿﺖ، رو ﺑﻪ وﺧﺎﻣﺖ ﻣﻰ رود، ﻣﻬﻠﺖ دﻫﯿﺪ و ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻫﯿﺠﺎﻧﺎت ﻓﺮوﮐﺶ ﮐﻨﺪ. ﻣﺸــﮑﻼت ﺗﯿﻢ را در درون ﺗﯿﻢ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ- ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن از ﻣﺸﮑﻼت در ﺧﺎرج از ﺗﯿﻢ ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد ﻧﺰاع و ﺑﺎﻻ ﮔﺮﻓﺘﻦ آن ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺑﺪون آﻧﮑﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ.

ﺑﺮاى اﻓﺮادﺗﺎن ﺑﺎﯾﺴﺘﯿﺪ

1396/07/27
12:23
امیرحسین ستوده بیدختی
اﺣﺘﻤﺎﻻً ﮔﺎﻫﻰ اﺗﻔــﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮ، ﻻزم اﺳــﺖ از اﻓﺮاد ﺧﻮد در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻧﺘﻘــﺎدات دﻓﺎع ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﺎ اﮔﺮ اﺷــﺘﺒﺎﻫﻰ ﮐﺮده اﻧﺪ، 
ﭘﺸﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺴﺘﯿﺪ و از اﯾﺸﺎن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
اﮔــﺮ از اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻤﺘﺎن دﻓــﺎع ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺲ وﻓﺎدارى آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾــﺶ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ آﻧﺎن ﺷﻮد و روﺣﯿﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى، ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ.
ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ زﯾﺮ، ﺑﺮاى اﻓﺮاد ﺧﻮد اﯾﺴﺘﺎدﮔﻰ ﮐﻨﯿﺪ:
 از ارزش ﻫﺎى ﺧﻮد، آﮔﺎه ﺑﺎﺷﯿﺪ. وﺿﻌﯿﺖ را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ و رﯾﺴــﮏ ﻫﺎ را ارزﯾﺎﺑﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

 در ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎت، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
 ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﻣﻨﺎﺳﺐ، دﻓﺎع ﮐﻨﯿﺪ.
اﮔــﺮ ﺑــﻪ دﻟﯿﻞ ﯾﮏ اﺷــﺘﺒﺎه ﯾﺎ ﻋﻤﻠﮑــﺮد ﺿﻌﯿﻒ، ﻣﺸﮑﻠﻰ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪ، ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم را ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﯿﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ آورﯾﺪ.

ارزﯾﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﯿﻤﻰ

1396/07/27
12:20
امیرحسین ستوده بیدختی
ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﻣﺆﺛﺮ، ﺧﯿﻠﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ از ﯾﮏ دﺳــﺘﻪ اﻓﺮادى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻫﺪف، ﮔﺮد ﻫﻢ آورده ﺷــﺪه اﻧﺪ. از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﻫﺎ ﯾﮏ ﺑﺨﺶ اﺻﻠﻰ از ﻧﺤﻮه ﮐﺎر ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ، آﺳﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎور ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﻰ داﻧﯿﻢ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﯾﮏ ﺗﯿﻢ، ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮﺑﻰ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ، ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل اﻏﻠﺐ اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ 
ﻧﯿﺴﺖ. ﮐﺎر ﺗﯿﻤﻰ، ﺗﺄﺛﯿﺮى ﭼﺸــﻤﮕﯿﺮ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳــﺎزﻣﺎن دارد. ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﮐﺎرآﻣﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﻰ ﺑﺎورﻧﮑﺮدﻧﻰ دﺳــﺖ ﯾﺎﺑﺪ. ﺗﯿﻤﻰ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﻧﺪارد، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ اﺧﺘــﻼﻻت ﻏﯿﺮﺿﺮورى، ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ و ﺷﮑﺴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﺸﻮد. اﻣﺮوزه ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﻋﻀﻮﯾﺖ در ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾﻢ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺮاى ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺷﺨﺼﻰ و ﺣﺮﻓﻪ اى ﺧﻮد، ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺧﻮد در ﮐﺎر ﺗﯿﻤﻰ آﮔﺎه ﺑﺎﺷﯿﻢ.

ﺑﺮاى ارزﯾﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﯿﻤﻰ ﺧﻮد، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ آدرس اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﻰ: /https://www.mindtools.com/pages/article newTMM_84.htm#np
ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى آن ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ؛ و ﭘﺲ از ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ اﻣﺘﯿﺎزﺗﺎن، ﺑﺎ ﺑﺮرﺳــﻰ ﻧﺘﺎﯾﺞ اﯾﻦ آزﻣﻮن، درﯾﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ را ﺑﺎﯾﺪ ﻓﺮاﮔﯿﺮﯾﺪ ﯾﺎ تقویت نمایید.


ﮐﻼﻫﺶ ﭘﺲ ﻣﻌﺮﮐﻪ اﺳﺖ

1396/07/27
12:16
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﻌﺮﮐــﻪ ﮔﯿــﺮى ﺑﻪ ﻋﻨــﻮان ﯾﮑﻰ از روش ﻫــﺎ و اﺑﺰارﻫﺎى رﺳــﺎﻧﻪ اى، ﺑﺮاى ﺳــﺮﮔﺮﻣﻰ و اﻃﻼع رﺳــﺎﻧﻰ، ﺗﺎ زﻣﺎن ﻫﺎى ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرﺑﺮد داﺷﺘﻪ اﺳﺖ. اﻓﺮادى در ﻧﻘﺶ دروﯾﺶ، ﭘﻬﻠﻮان ﯾﺎ ﺷﻌﺒﺪه ﺑﺎز در ﻣﻌﺎﺑﺮ ﻋﻤﻮﻣﻰ، ﺳﻔﺮه اى ﭘﻬﻦ ﻣﻰ ﮐﺮدﻧﺪ و ﻣﺮدم در ﻧﻘﺶ ﺗﻤﺎﺷــﺎﭼﻰ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺳــﺮﮔﺮم ﺷﺪن ﯾﺎ از روى ﮐﻨﺠﮑﺎوى ﺑﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ اى از ﺳــﻔﺮه، داﯾﺮه وار ﻣﻰ اﯾﺴــﺘﺎدﻧﺪ و ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎ و ﺣﺮﮐﺎت را ﻣﻰ ﺷــﻨﯿﺪﻧﺪ و ﻣﻰ دﯾﺪﻧﺪ. وﻗﺘﻰ ﺗﻌﺪاد ﺗﻤﺎﺷــﺎﭼﯿﺎن زﯾﺎد ﻣﻰ ﺷــﺪ، ﻣﻌﺮﮐﻪ ﮔﯿﺮ ﺻﻒ ﻫﺎى ﺟﻠﻮﯾﻰ ﺗﻤﺎﺷــﺎﭼﯿﺎن را ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﻨﺸــﯿﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻘﯿﻪ ﮐﻪ ﻋﻘﺐ ﺗﺮ اﯾﺴﺘﺎده اﻧﺪ، ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺴﺎط ﻣﻌﺮﮐﻪ ﮔﯿﺮى را ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ. ﮔﺎﻫــﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺎد ﯾﮑﻰ از ﺗﻤﺎﺷــﺎﭼﯿﺎن ﮐﻪ در ﺻﻒ ﺟﻠﻮ ﻧﺸﺴــﺘﻪ ﺑﻮد ﺑﺎ اﻃﺮاﻓﯿﺎن اﺧﺘﻼف ﭘﯿﺪا ﻣﻰ ﮐﺮد و ﯾﺎ رﻓﺘﺎرى از او ﺳﺮﻣﻰ زد ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﻮاس ﭘﺮﺗﻰ ﻣﻌﺮﮐﻪ ﮔﯿﺮ و اﺧﺘﻼل در ﻧﻈﻢ ﻣﻰ ﺷﺪ. در اﯾﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﯾﮑﻰ از ﺗﻤﺎﺷﺎﭼﯿﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر دﻓﻊ ﺷــﺮ، ﮐﻼه آن ﺷــﺨﺺ ﻣﺨﻞ و ﻣﺰاﺣﻢ را )ﮐﻪ در آن زﻣﺎن ﻫﺎ اﺳــﺘﻔﺎده از آن ﺑﺴﯿﺎر راﯾﺞ ﺑﻮد( ﺑﺮﻣﻰ داﺷــﺖ و ﺑﻪ ﺧﺎرج از داﯾﺮه، ﯾﻌﻨﻰ ﭘﺲ ﻣﻌﺮﮐﻪ ﭘﺮﺗﺎب ﻣﻰ ﮐﺮد. ﺷــﺨﺺ ﻣﺰاﺣﻢ ﮐــﻪ ﮐﻼﻫﺶ ﭘﺲ ﻣﻌﺮﮐﻪ اﻓﺘﺎده ﺑﻮد ﺑﺮاى ﺑﻪ دﺳــﺖ آوردن ﮐﻼﻫﺶ اﺿﻄﺮاراً ازﻣﻌﺮﮐﻪ ﺧﺎرج ﻣﻰ ﺷــﺪ و ﺳﺎﯾﺮﯾﻦ ﺟﺎﯾﺶ را ﻣﻰ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ و دﯾﮕﺮ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ ﺻﻒ اول ﺑﺎزﮔﺮدد.
ﮐﻼﻫﺶ ﭘﺲ ﻣﻌﺮﮐﻪ اﺳــﺖ" از اﯾﻦ رﻫﮕﺬر ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ درآﻣﺪ. اﯾﻦ ﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮ ﺷﺨﺼﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ در اﻣﻮرى ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻧﯿﺰ ﺷﺮﮐﺖ دارﻧﺪ، ﺗﻨﻬﺎ او ﺑﺎ وﺟﻮد ﺗﻼش و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺧﺴﺘﮕﻰ ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ ﺑﻪ ﻣﻘﺼﻮد ﻧﻤﻰ رﺳﺪ و از ﻣﺴــﺎﻋﻰ و زﺣﻤﺎت ﺧﻮﯾﺶ ﺑﻬﺮه ﻧﻤﻰ ﮔﯿﺮد؛ ﯾﺎ در زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد ﻓﻼﻧﻰ ﮐﻼﻫﺶ ﭘﺲ ﻣﻌﺮﮐﻪ اﺳــﺖ" ﯾﻌﻨﻰ وﺿﻌﺶ ﻃﻮرى اﺳﺖ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ او ﻧﻤﻰ رود.
ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﯾﮑﻰ ﺑﻮد

روﯾﮑﺮدى ﻓﺎزﺑﻨﺪى ﺷﺪه ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه

1396/07/26
11:59
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﺎه ﮐﺎﻣﻞ، ﻣﻨﻈﺮه اى دﯾﺪﻧﻰ اﺳﺖ. ﻫﯿﭻ ﺟﺎﯾﻰ زﯾﺒﺎﺗﺮ از آن ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ در ﺷﺒﻰ ﺑﺎ آﺳــﻤﺎﻧﻰ ﺻﺎف، ﻣﺎه ﺑﺮ ﻓﺮاز اﻗﯿﺎﻧﻮس آوﯾﺨﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮ روى ﺳﺎﺣﻞ ﺑﺎﯾﺴﺘﯿﺪ و درﺧﺸﺶ روﺷﻨﺎﯾﻰ آﻧﺮا ﺑﺮ ﻓﺮاز آب ﺗﻤﺎﺷﺎ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﻧﻤﺎﯾﺶ زﯾﺒﺎى ﻧﻮر و اﻣﻮاج، ﻫﺮ ﮔﺎه ﮐﻪ زﻣﯿﻦ ﻣﺴــﺘﻘﯿﻤﺎً ﻣﯿﺎن ﺧﻮرﺷــﯿﺪ و ﻣﺎه ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد، رخ ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻣﺎه در ﻧﻮر ﮐﺎﻣﻞ ﺧﻮرﺷﯿﺪ، ﻏﻮﻃﻪ ور ﻣﻰ ﺷﻮد و ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﯾﻦ ﻧﻮر را ﺑﻪ زﻣﯿﻦ ﻣﻨﻌﮑﺲ ﺳﺎزد.
اﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﯿﺴﺖ. ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻓﻘﻂ  75درﺻﺪ از ﺳﻄﺢ ﻣﺎه، روﺷﻦ ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﮔﺎﻫﻰ ﻓﻘﻂ ﺑﺮش ﺑﺎرﯾﮑﻰ از ﻣﺎه، ﻧﻮر ﺧﻮرﺷﯿﺪ را ﻣﻨﻌﮑﺲ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾﻨﻬﺎ ﺑﺴــﺘﮕﻰ ﺑﻪ آن دارد ﮐﻪ ﻣﺎه در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ در ﮐﺪام ﻣﺮﺣﻠﻪ ﯾﺎ ﻓﺎز ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺎه، 8 ﻣﺮﺣﻠﻪ وﺟﻮد دارد:
 ﻣﺎه ﻧﻮ
 ﻫﻼل رو ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ
 رﺑﻊ اول
 ﻣﺤﺪب رو ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ
 ﻣﺎه ﮐﺎﻣﻞ
 ﻣﺤﺪب رو ﺑﻪ ﮐﺎﻫﺶ
 رﺑﻊ ﺳﻮم
 ﻫﻼل رو ﺑﻪ ﮐﺎﻫﺶ
ﻣــﺎه در ﻫﺮ ﯾــﮏ از اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ، زﯾﺒﺎﯾﻰ ﺧﺎص ﺧــﻮد را دارد، اﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰى ﺑﺎﺷﮑﻮه ﺗﺮ از ﻣﺎه ﮐﺎﻣﻞ ﻧﯿﺴﺖ.
ﺧﻮب ﺑﻮد اﮔﺮ ﻫﻤﯿﺸــﻪ ﯾﮏ ﻣﺎه ﮐﺎﻣﻞ داﺷﺘﯿﻢ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاى زﯾﺒﺎﯾﻰ آن، ﺑﻠﮑﻪ ﺑــﺮاى ﻧــﻮرى ﮐﻪ در ﺗﺎرﯾﮑﻰ ﺑﺮ زﻣﯿﻦ ﻣﻰ اﻓﺸــﺎﻧﺪ؛ اﻣﺎ اﯾﻦ اﻣــﮑﺎن ﻧﺪارد. ﻣﺎ درﯾﺎﻓﺘﻪ اﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺳــﭙﺮى ﺷﺪن ﻫﺮ ﻣﺎه، ﺑﺎ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ از ﻣﺎه ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻰ 
ﺷﻮﯾﻢ، و اﯾﻦ ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ آن ﻋﺎدت ﮐﺮده اﯾﻢ.
ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﺎ ﻣﺎه ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﺮد. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗﺎت ﭘﺮوژه ﻫﺎﯾﻰ از ﻧﻮع ﻫﻤﻪ ﯾﺎ ﻫﯿﭻ" ﺑﻪ ﻣﺎ اراﺋﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﻰ ﺑﮕﻮﯾﺪ: ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﻞ اﯾﻦ ﭘﺮوژه را در ﻣﺪت  2ﻣﺎه ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﺑﺮﺳــﺎﻧﯿﻢ؛ و اﮔﺮ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ، اﺻﻼً آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻰ دﻫﯿﻢ". و اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ داﻧﯿﺪ ﮐﻪ در ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷــﺮاﯾﻂ،  6ﻣﺎه ﻃﻮل ﻣﻰ ﮐﺸﺪ ﺗﺎ اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﮐﺎﻣﻞ ﺷﻮد. اﯾﻨﺠﺎ ﺟﺎﯾﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺎه را ﺳﺮﻣﺸــﻖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و ﺑﺎ روﯾﮑﺮدى ﻓﺎزﺑﻨﺪى ﺷﺪه ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ.
روﯾﮑﺮد ﻓﺎزﺑﻨﺪى ﺷــﺪه ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ در دوره زﻣﺎﻧﻰ درﺧﻮاﺳــﺖ ﺷﺪه، ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫﺎ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، ﭘﺮوژه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ  )ﻓﺎز(، ﺷﮑﺴﺘﻪ ﺷﻮد ﺗﺎ ﮐﺎﻣﻞ ﮔﺮدد.
ﻫﺮ ﻓﺎز ﺑﺮ اﯾﺠﺎد ﻣﺤﺼﻮل ﯾﺎ ﻗﺎﺑﻠﯿﺘﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﺧﻮد ﻣﺘﮑﻰ ﺑﺎﺷﺪ، ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ، ﺑــﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎى داﺧﻠﻰ ﯾﺎ ﺧﺎرﺟﻰ ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ، و ﺳﭙﺲ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ آﻏﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﯾﺪ.
اﯾﻦ روﯾﮑﺮد، ﻣﺰاﯾﺎى ﻣﺘﻌﺪدى دارد، از ﺟﻤﻠﻪ اﯾﻨﮑﻪ:
 ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎزﺧﻮرد در ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪى را ﻣﯿﺴﺮ ﻣﻰ ﺳﺎزد.
 اﺟﺮاى آن آﺳﺎﻧﺘﺮ اﺳﺖ.
 ﯾﮏ ﭼﯿﺰ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده، زودﺗﺮ ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﻣﻰ ﺷﻮد.
 از ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺮاى ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮى دارد.

ﻓﻘﻂ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﯾﺪ، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ" ﯾﮏ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﺷﻐﻠﻰ وﺣﺸﺘﻨﺎك اﺳﺖ

1396/07/26
01:38
امیرحسین ستوده بیدختی
در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺣﺮﻓﻪ و ﺷﻐﻞ ﻫﺮ ﻓﺮد، ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻬﻢ وﺟﻮد دارد:
 ﻣﺮﺣﻠﻪ اول: ﮐﺸﻒ و ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻮﺧﺖ ﺷﻐﻠﻰ"
 ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم: ﮐﺸﻒ ﺟﺎﯾﮕﺎه واﻗﻌﻰ
 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳـﻮم: ﻓﺮاﺗﺮ رﻓﺘﻦ ﯾﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ، ﯾﺎﻓﺘﻦ ﺷــﻐﻠﻰ ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر و ﺑﻠﻨــﺪ ﻣﺪت ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺗﺎ دﻫﻪ  60 ،50ﯾﺎ  70ﻋﻤﺮﺗﺎن، ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ، 
اداﻣﻪ ﯾﺎﺑﺪﻫﺮ ﯾﮏ از اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﯾﮏ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى دارد ﮐﻪ اﻧﺪﮐﻰ ﺑﺎ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى ﻣﺮاﺣﻞ دﯾﮕﺮ، ﻣﺘﻔﺎوت اﺳــﺖ؛ و ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ  15ﺳــﺎل ﯾﺎ 
ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻃﻮل اﻧﺠﺎﻣﺪ.
ﺟﺎﻟﺒﺘﺮﯾﻦ و ﻣﻌﻤﻮﻻً دﺷــﻮارﺗﺮﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم اﺳﺖ. اﯾﻦ، ﺑﺨﺶ اوﻟﯿﻪ ﯾﮏ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر اﺳﺖ؛ ﺟﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ، ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﺳﻮﺧﺖ" ﺑﻪ دﺳــﺖ آﻣﺪه در ﻣﺮﺣﻠﻪ اول، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﺟﻬﺖ ﯾﺎﻓﺘﻦ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺷــﻐﻠﻰ واﻗﻌﻰ ﺧﻮد، ﮔﺎم ﺑﺮدارﯾﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﮐﺎرى را ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﯾﺪ، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ" ﮐﻪ اﯾﻦ، ﯾﮑﻰ از ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى ﺷﻐﻠﻰ اﺳﺖ.
ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎرى ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﯾﺪ، ﻣﻬﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﺑﻠﮑﻪ اﺻﻼً ﮐﺎﻓﻰ ﻧﯿﺴﺖ. 
ﺟﺎﯾﮕﺎه واﻗﻌﻰ ﺷﻐﻠﻰ، ﻓﺼﻞ ﻣﺸﺘﺮك ﺳﻪ ﭼﯿﺰ اﺳﺖ:
 آﻧﭽﻪ ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﯾﺪ.
 آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺧﻮب ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ )ﮐﻪ ﻣﺰﯾﺖ رﻗﺎﺑﺘﻰ ﺷﻤﺎﺳﺖ(. آﻧﭽــﻪ ﮐــﻪ از دﯾﺪ دﯾﮕﺮان ﺑــﺎارزش اﺳــﺖ )از ﻟﺤﺎظ اﺣﺘــﺮام، ﭘﻮل، ﯾﺎ ﻗﺪرت).
ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﺷــﻐﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮد را ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﻮرد ﻓﻮق، ﻣﺤﻘﻖ ﺷﻮد. ﻣﻌﻤــﻮﻻً ﺗﺤﻘﻖ اﯾﻦ اﻣﺮ، ﻣﺪﺗﻬﺎ ﺑﻪ ﻃﻮل ﻣﻰ اﻧﺠﺎﻣﺪ. ﺷــﻤﺎ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﭘﺲ از ﻓﺎرغ اﻟﺘﺤﺼﯿﻠﻰ ﻧﻤﻰ داﻧﯿﺪ ﺟﺎﯾﮕﺎه واﻗﻌﻰ ﺷﻐﻠﯿﺘﺎن ﮐﺠﺎﺳﺖ. اوﻟﯿﻦ، دوﻣﯿﻦ ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﺳﻮﻣﯿﻦ ﺷﻐﻞ ﺷﻤﺎ ﻫﻢ اﯾﻦ را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در دﻫﻪ 04 ﻋﻤﺮ ﺧﻮد، اﯾﻦ ﺟﺎﯾﮕﺎه را ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ.
از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ:
 ﭼﻪ ﭼﯿﺰى را دوﺳﺖ دارﯾﺪ؟
 واﻗﻌــﺎً در اﻧﺠﺎم ﭼﻪ ﮐﺎرى ﻣﻬﺎرت دارﯾــﺪ و ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ آﻧﺮا ﺑﺨﻮﺑﻰ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ؟
 از دﯾﺪ دﯾﮕﺮان ﭼﻪ ﭼﯿﺰى ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ؟
ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﺟﺎﯾﮕﺎه واﻗﻌﻰ ﺧﻮد را ﯾﺎﻓﺘﯿــﺪ، از ﻣﺰاﯾﺎى آن ﺑﻬﺮه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺳﺮﺣﺪ ﮐﻤﺎل، ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﯾﺎﺑﯿﺪ و ﺷﻤﺎ را در ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﺣﺮﻓﻪ و ﮐﺴﺐ و ﮐﺎرﺗﺎن، ﺑﻪ ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮد و ارﺗﻘﺎ دﻫﺪ.

رﻫﺒﺮى ﻫﻤﺘﺎﯾﺎن

1396/07/21
12:17
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺮوﻫﻰ از اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ از ﺑﺨﺶ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ. آﻧﻬﺎ داراى ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮔﺰارش ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ، و ﺷﻤﺎ ﺑﺮاى ﻫﺪاﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد آﻧﻬﺎ ﯾﺎ ﻫﯿﭻ ﻗﺪرﺗﻰ ﻧﺪارﯾﺪ ﯾﺎ ﻗﺪرت اﻧﺪﮐﻰ دارﯾﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮى ﺧﺮوﺟﻰ اﯾﻦ ﺗﯿﻢ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺑﺮاى دﺳﺘﯿﺎﺑﻰ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﯿﻢ از ﺷﻤﺎ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻰ رود ﮐﻪ، در ﻣﯿﺎن ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮارد، ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻧﮕﯿﺰه ﺑﺪﻫﯿﺪ، ﮐﺎرﻫﺎﯾﺸﺎن را ﺗﺴﻬﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ، آﻧﻬﺎ را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﺆﺛﺮ ﻣﯿﺎن آﻧﻬﺎ ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﯿﺎﻧﺸﺎن اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ وﺟﻮد آورﯾﺪ، و اﺧﺘﻼﻓﺎﺗﺸﺎن را ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻫﺪاﯾﺖ ﺗﯿﻤﻰ از ﻫﻤﺘﺎﯾﺎن ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارﯾﺪ، ﺑﺎ اﯾﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد. اﯾﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﺷﻤﺎ را ﻣﺤﮏ ﺑﺰﻧﺪ. از ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻫﺪاف ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ درﮔﯿﺮ ﮐﺮدن اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ در ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﻫﺎ ﺗﺎ اﯾﺠﺎد ﻣﺤﯿﻄﻰ ﺑﺎز و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾﻦ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ- و ﺣﺘﻰ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﯾﻨﻬﺎ.

اﮔﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ ﮐﻪ اﺑﺘﺪا ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﯿﻢ را ﺑﺮآورده ﺳﺎزﯾﺪ، و اﮔﺮ ﺳﺨﺖ ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ از ﻣﻨﺎﻓﻊ آﻧﻬﺎ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺛﺎﺑﺖ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد ﮐﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﯾﺸﺎن ﻣﺘﻌﻬﺪ و ﻣﺸﺘﺎق ﻫﺴﺘﯿﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ارزش ﮐﺎر آﻧﻬﺎ را ﺑﺎور دارﯾﺪ، و ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻮﺟﻮد، ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﮐﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ درﺳﺘﮑﺎرﯾﺘﺎن اﺣﺘﺮام ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺬاﺷﺖ- و آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﺳﺘﺎر اﯾﻦ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ و ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ، ﺑﺮاى دﺳﺘﯿﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ، ﻫﻤﮑﺎرى ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.

4 ﺗﻮﺻﯿﻪ ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﭘﺮوﻧﺪه ﺗﺠﺎرى

1396/07/21
12:16
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺗﻤﺎﻣﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺎﺳــﺨﮕﻮﯾﻰ ﺑﻪ ﻧﯿﺎزى در ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺣﺘﻰ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﺑﺎﯾﺪ دﻟﯿﻠﻰ ﺑﺮاى ﮔﺮﻓﺘﻦ ﯾﮏ ﭘﺮوژه و ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ اﺳــﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ در آن، داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. رﻋﺎﯾﺖ ﻧﮑﺎت زﯾﺮ، ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﺠﻬﺰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد ﭼﻨﯿﻦ ﭘﺮوﻧﺪه ﺗﺠﺎرﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ:
 ﻣﻨﺒﻊ و اﻧﮕﯿﺰه اى را ﮐﻪ در ﭘﺸﺖ ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ. اوﻟﯿﻦ ﭘﺮﺳﺸــﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﭘﺮوﻧﺪه ﺗﺠﺎرى ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺧﻮد، ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﻰ در ﭘﺸﺖ اﯾﻦ ﭘﺮوژه اﺳﺖ؟ ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ درﮐﻰ ﺷﻔﺎف داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ از اﯾﻨﮑﻪ ﭼﺮا اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و ﭼﻪ ﮐﺴﻰ از ﺗﮑﻤﯿﻞ و اﺟﺮاى آن، ﺳﻮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺮد.
 ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺷﻤﺎ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دارد. ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺘﻰ ﺑﺎﯾﺪ اﺑﺘﮑﺎرات اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮑﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ آن رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ، ﻣﺜــﻼً ورود ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺎزار ﺟﺪﯾﺪ، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﯾﺪ، ﯾﺎ ﻣﻌﺮﻓﻰ ﯾﮏ ﻓﻨﺎورى ﺟﺪﯾﺪ. ﺗﻤﺎﻣﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ اﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺳﺎزﮔﺎرى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

 ارزش ﻣﺎﻟﻰ ﭘﺮوژه را ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﻧﺮخ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﭘﺮوژه، ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻰ از اﯾﺠﺎد ﭘﺮوﻧﺪه ﺗﺠﺎرى را ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﻰ دﻫﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ ﭘﻮﻟﻰ را ﺑﺮ روى ﭘﺮوژه اى ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬارى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، درﺻﺪ ﺑﺎزﮔﺸﺖ آن ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻧﺸـﺎن دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺸـﺎﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﮔﺬﺷـﺘﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﻧﺪ. اراﺋﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎﺗﻰ در ﻣﻮرد ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ، از ﻗﺒﯿﻞ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﻣﺪت ﺑﻪ ﻃﻮل اﻧﺠﺎﻣﯿﺪه اﻧﺪ، ﭼﻘﺪر ﻫﺰﯾﻨﻪ داﺷــﺘﻪ اﻧﺪ، ﺗﺄﺛﯿﺮات آﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﺑﻮده اﺳﺖ، و ﺳﺎﯾﺮ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﯾﻦ اﻃﻤﯿﻨﺎن را اﻟﻘﺎ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.

ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ ﺑﻬﺘﺮ در ﺟﻤﻊ

1396/07/21
12:12
امیرحسین ستوده بیدختی
اﺣﺘﻤــﺎﻻً ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻣﺠﺒــﻮر ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸــﻰ از ﻧﻘﺶ و وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻐﻠﻰ ﺧﻮد، در ﺟﻤﻊ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺎ آﻧﮑﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺮﺳﻨﺎك ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳــﺪ، اﻣﺎ ﻣﺰاﯾﺎى اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿــﺪ در ﺟﻤﻊ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ، از ﻫﺮ ﺗﺮس ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اى ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳﺖ. ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﺳﺨﻨﺮان ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺸﻮﯾﺪ، اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﻨﺎﺳﺐ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.
ﺗﻤﺮﯾﻦ ﮐﻨﯿﺪ.
ﺑﺎ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن ﺧﻮد ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﻬﺎ را در ﺑﺤﺚ درﮔﯿﺮ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﺑﻪ زﺑﺎن ﺑﺪن ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.
ﻣﺜﺒﺖ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﯿﺪ.
 اﻋﺼﺎب ﺧﻮد را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﺪ.
ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ ﻫﺎى ﺿﺒﻂ ﺷﺪه ﺧﻮد را ﺗﻤﺎﺷﺎ ﮐﻨﯿﺪ.

اﮔﺮ در ﺟﻤﻊ، ﺧﻮب ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷــﻐﻠﻰ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ ارﺗﻘﺎ ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ، ﺑﻪ آﮔﺎﻫﻰ ﺗﯿﻢ ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﯿﻔﺰاﯾﯿﺪ، و ﺑﻪ دﯾﮕﺮان آﻣﻮزش دﻫﯿﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن در ﻣﻘﺎﺑﻞ دﯾﮕﺮان وادار ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﯿﺸﺘﺮى ﭘﯿﺪا ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد.

8 اﺷﺘﺒﺎه ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮب، ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮك ﮐﻨﻨﺪ

1396/07/20
01:44
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺴﯿﺎرى از اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﻣﺮﺗﮑﺐ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ، ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺘﻨﺎب اﺳﺖ. وﻗﺘﻰ ﺷﻤﺎ ﻣﺮﺗﮑﺐ اﺷﺘﺒﺎﻫﻰ ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ، اوﻟﯿﻦ ﮐﺴﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮك ﻣﻰ 
ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺘﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ، زﯾﺮا آﻧﻬﺎ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ﺑﯿﺸﺘﺮى دارﻧﺪ.
ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸﺎن داده اﺳــﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺳﻮم ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻤﺘﺎز، اﺣﺴﺎس ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ از ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎى ﺧﻮد ﻣﻨﻔﺼﻞ ﺷــﺪه اﻧﺪ و در ﺟﺴــﺘﺠﻮى ﯾﮏ ﺷــﻐﻞ ﺟﺪﯾﺪ 
ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺑﺮاى ﭘﯿﺸــﮕﯿﺮى از ﮐﺎﻫﺶ اﻧﮕﯿﺰه ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺮﺟﺴــﺘﻪ و ﺣﻔﻆ اﯾﻦ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ، ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ و ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎﯾﺪ درك ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ از اﻗﺪاﻣﺎت اﯾﺸــﺎن، ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻨﻔﻰ ﺑﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺸﺎن دارد. ﻋﺎدات زﯾﺮ، ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺷﻤﺎ ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد ﺑﺎﯾﺪ از آﻧﻬﺎ ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾﺪ:
 ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدن ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﺣﻤﻘﺎﻧﻪ ﺑﺴﯿﺎر
 ﯾﮑﺴﺎن ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﺮدن ﺑﺎ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد
 ﺗﺤﻤﻞ ﮐﺮدن ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺿﻌﯿﻒ
 ﺑﻪ رﺳﻤﯿﺖ ﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻦ دﺳﺘﺎوردﻫﺎ
 ﺑﻰ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﻓﺮاد
 ﻧﺸﺎن ﻧﺪادن ﺗﺼﻮﯾﺮ ﮐﻠﻰ ﺑﻪ اﻓﺮاد
 اﺟــﺎزه ﻧﺪادن ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑــﺮاى دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﻋﻼﯾﻖ وآﻧﭽﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷــﻮر و 
اﺷﺘﯿﺎﻗﺸﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد
 ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻧﮑﺮدن اﻣﻮر ﺑﻪ ﺳﺮﮔﺮﻣﻰ

داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: آﻧﭽﻪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽ آﻣﻮزد

1396/07/17
10:05
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻧﻤﻮﻧﻪ اى ﺑﺰرگ از ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﺎب و ﯾﺎدﮔﯿﺮﻧﺪه اﺳﺖ. اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ ﺑﻪ ﺳﯿﺮ رﺷﺪ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻢ، داﺳﺘﺎن از آﻗﺎی ﺳﺎﮐﯿﺠﯽ ﺗﻮﯾﻮدا ﺷﺮوع ﻣﯽ ﺷﻮد. او ﮐﻪ ﯾﮏ ﺗﻌﻤﯿﺮﮐﺎر ﻣﺨﺘﺮع ﺑﻮد، ﻧﺠﺎری را از ﭘﺪرش آﻣﻮﺧﺖ و آﻣﻮﺧﺘﻪ ﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮای ﻃﺮاﺣﯽ و ﺳﺎﺧﺖ دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎی ﺑﺎﻓﻨﺪﮔﯽ ﭼﻮﺑﯽ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺴﺖ. دﺳﺘﮕﺎه ﺑﺎﻓﻨﺪﮔﯽ ﺳﺎﺧﺖ ﺗﻮﯾﻮدا در ﺳﺎل  1894ﻣﯿﻼدی ارزاﻧﺘﺮﯾﻦ دﺳﺘﮕﺎه در زﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﻮد.
در ﺳﺎل  1926ﻣﯿﻼدی ﺷﺮﮐﺖ رﺳﻤﯽ ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ رﯾﺴﻨﺪﮔﯽ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﮐﺎر ﮐﺮد. ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ در آن زﻣﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﺑﻮد و ﺑﺪﻫﯽ ﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ  8ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ آن ﺑﻮد. در اﯾﻦ زﻣﺎن ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺑﺮای ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از ورﺷﮑﺴﺘﮕﯽ، ﺳﯿﺎﺳﺖ ﮐﺎﻫﺶ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ را در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﯾﮏ رﻓﺘﺎر داﺋﻤﯽ و از اﺻﻮل ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ راه ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ و TPS ﺷﺪ. TPS ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، ﯾﮑﯽ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در دﻧﯿﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد. ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﮐﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﻮﯾﺪ، اﺑﺘﮑﺎر ﻋﻤﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ و راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻋﻤﯿﻖ و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺴﺘﻨﺪات ﺣﻘﯿﻘﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
در ﺳﺎل  1929ﻣﻮاﻓﻘﺘﻨﺎﻣﻪ ای ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮادران ﭘﻼت از اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن در ﻣﺎﺷﯿﻦ آﻻت ﺻﻨﻌﺘﯽ رﯾﺴﻨﺪﮔﯽ و ﺑﺎﻓﻨﺪﮔﯽ ﺑﻪ اﻣﻀﺎ رﺳﯿﺪ. در ﭘﯽ آن، ﮐﯿﭽﯿﺮو رﻫﺴﭙﺎر اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻣﺮﯾﮑﺎ ﺷﺪ و در زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﺎ ﺑﺮادران ﭘﻼت، ﻣﺠﺬوب اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ ﻫﺎى ﻏﺮﺑﻰ ﮔﺮدﯾﺪ. در اﯾﻦ ﺳﻔﺮ ﺑﻮد ﮐﻪ او ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺧﻮد را ﺑﺮای ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزی ﮔﺮﻓﺖ.
ﮐﯿﭽﯿﺮو دﭘﺎرﺗﻤﺎن اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ را در ﺳﺎل  1933در ﻗﺴﻤﺖ ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ رﯾﺴﻨﺪﮔﯽ، راه اﻧﺪازی ﮐﺮد. ﻫﺪف او ﺗﻮﻟﯿﺪ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ ﻫﺎی ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺷﺮاﯾﻂ ژاﭘﻦ ﺑﻮد، در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﻧﮑﺎت ﻣﺜﺒﺖ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ ﻫﺎی ﺧﺎرﺟﯽ را ﻧﯿﺰ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ. در ﺳﺎل  1935اوﻟﯿﻦ ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺧﻮدروﺳﺎزی ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، آﻏﺎز ﺑﻪ ﮐﺎر ﮐﺮد و ﺳﺎل ﺑﻌﺪ، ﻟﻮﮔﻮی ﺗﻮﯾﻮدا ﺑﻪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﯾﺎﻓﺖ. ﯾﮏ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ، ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻣﻮﺗﻮر ﺑﻪ ﻃﻮر رﺳﻤﯽ اﻓﺘﺘﺎح ﺷﺪ. ﺗﻼش و ﻫﻤﺖ ﮐﯿﭽﯿﺮو ﺗﻮﯾﻮدا ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ از دل ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ﭘﺪر، ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ای ﺟﺪﯾﺪ ﺗﺄﺳﯿﺲ ﺷﻮد. در اﺑﺘﺪا ﺧﻮد ﮐﯿﭽﯿﺮو ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻗﺎﺋﻢ ﻣﻘﺎم ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺪﯾﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﺮد و در ﺳﺎل  1941ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ، ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪ. ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﭘﺲ از راه اﻓﺘﺎدن ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺪﯾﺪ، اﺻﻮل ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻧﻮﯾﻨﯽ در روش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و اداره ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ. دو ﺳﺎل ﺑﻌﺪ، ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻓﺘﺘﺎح و در ﺳﺎل  1951ﺳﯿﺴﺘﻢ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد اﯾﺪه ﻫﺎی ﺧﻼق در ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺑﻨﯿﺎن ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪ.
اوﻟﯿﻦ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﺠﺎری ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، ﮐﺎﻣﯿﻮن  1 /5ﺗﻨﯽ ﺟﯽ  1ﺑﻮد. ﻃﯽ ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﯽ دوم ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ در اﺧﺘﯿﺎر ﺟﻨﮓ ﺑﻮد و ﺑﺮای ارﺗﺶ ژاﭘﻦ، ﮐﺎﻣﯿﻮن ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽ ﮐﺮد. ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ از اﺗﻤﺎم ﺟﻨﮓ ﻧﯿﺰ اﺟﺎزه ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺧﻮدرو ﺑﻪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ داده ﻧﺸﺪ. در ﺳﺎل  1952ﺑﺎ ﻣﺮگ ﮐﯿﭽﯿﺮو، ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه اﯾﺠﯽ، ﭘﺴﺮﻋﻤﻮی او ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. ﻃﯽ ﺳﺎل ﻫﺎی ﺑﻌﺪ، اﯾﺠﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﭘﺴﺮ ﮐﯿﭽﯿﺮو، ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ را ﺑﻪ ﯾﮑﯽ از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺧﻮدروﺳﺎزی ﺟﻬﺎن ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮدﻧﺪ. در ﺳﺎل  1977ﻣﺮﮐﺰ ﻓﻨﯽ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ در آﻣﺮﯾﮑﺎ اﻓﺘﺘﺎح ﺷﺪ و ﺳﺎل  1984ﻫﻤﮑﺎری ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺑﺎ ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز در اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻏﺎز ﮔﺮدﯾﺪ. ﭘﺲ از اﯾﺠﯽ، ﺗﺎﯾﭽﯽ اوﻧﻮ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺖ و در اﺳﺘﻘﺮار ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، ﺑﺴﯿﺎر ﻫﻤﺖ ﮔﻤﺎﺷﺖ و اﺻﻮل راﻫﻨﻤﺎی ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ را در ﺳﺎل 2991 ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﻤﻮد. ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ در ﺳﺎل  1998ﺧﻮدروﻫﺎی ﻫﯿﺒﺮﯾﺪی ﺗﺠﺎری را ﻣﻌﺮﻓﻰ ﮐﺮد و در ﺳﺎل  2014ﺑﺎ ﻣﻌﺮﻓﯽ اوﻟﯿﻦ ﺧﻮدروى ﭘﯿﻞ ﺳﻮﺧﺘﯽ ﺗﺠﺎری ﺟﻬﺎن، ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﯿﺪروژن ﮐﺎر ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﺧﺮوﺟﯽ آن آب اﺳﺖ، ﯾﮑﯽ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻗﺪم ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳﻮى ﺧﻮدروﻫﺎی آﯾﻨﺪه ﺑﺮداﺷﺖ. اﻟﺒﺘﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﺑﺘﮑﺎرات در ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی آﻧﭽﻪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ را ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﮐﺮد روش ﺧﺎص اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ در ﺗﻮﻟﯿﺪ اﺳﺖ. از ﻫﻤﺎن آﻏﺎز راه اﻧﺪازی ﺷﺮﮐﺖ، اﺻﻮل و ﻣﺒﺎﻧﯽ ﺑﮑﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ. ﮐﯿﭽﯿﺮو ﺗﻮﯾﻮدای ﺟﻮان ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻫﯿﭻ ﻓﺮآﯾﻨﺪی را ﻧﻤﯽ ﺗﻮان ﮐﺎﻣﻞ ﻧﺎﻣﯿﺪ و ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد وﺟﻮد دارد. ﻫﻤﯿﻦ اﻧﺪﯾﺸﻪ ﺑﻬﺒﻮد، ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﮐﺎﯾﺰن" ﯾﺎ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ را در ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ ﮐﺮد. ﺑﻨﯿﺎن ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺣﺬف ﮐﺎﻣﻞ اﺗﻼف ﻫﺎﺳﺖ! ﮐﯿﭽﯿﺮو ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد، ﺷﺮاﯾﻂ اﯾﺪه آل ﺑﺮای ﺗﻮﻟﯿﺪ وﻗﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎﺷﯿﻦ آﻻت و اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻫﻢ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺪون ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ اﺗﻼﻓﯽ ارزش اﻓﺰوده اﯾﺠﺎد ﺷﻮد. ﺗﺎﯾﭽﯽ اوﻧﻮ، ﭘﯿﺸﺘﺎز ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ وﻗﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﻣﺸﮑﻠﯽ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. او ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﯽ ﮔﻔﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ ﮐﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﯽ ﮐﻨﯿﺪ، ﭘﻨﺞ ﺑﺎر ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ ﭼﺮا؟". اوﻧﻮ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐﺸﻒ ﻋﻠﺖ رﯾﺸﻪ ای ﻣﺸﮑﻼت، ﻋﺎﻣﻞ و ﮐﻠﯿﺪ ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﻌﺪی اﺳﺖ. داده ﻫﺎ در ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻬﻤﻨﺪ، اﻣﺎ واﻗﻌﯿﺖ ﻣﻬﻤﺘﺮ اﺳﺖ؛ ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﯿﻖ ﻧﮕﺎه ﮐﺮد و ﺑﻪ رﯾﺸﻪ رﺳﯿﺪ. در روش ﻫﺎی ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺳﻪ اﺻﻞ رﻋﺎﯾﺖ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ، ﮐﺎﻧﺒﺎن و ﺟﯿﺪوﮐﺎ" اﺳﺖ:

 ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم" روﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﻫﺮ ﻗﻄﻌﻪ درﺳﺖ در ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز اﺳﺖ، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽ ﺷﻮد و ﺑﯿﺸﺘﺮ از آن در اﻧﺒﺎر وﺟﻮد ﻧﺪارد.
 ﮐﺎﻧﺒﺎن" ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺘﻔﺎوت ﮐﻨﺘﺮل اﺳﺖ. وﻗﺘﯽ در اﯾﺴﺘﮕﺎه ﮐﺎری ﺑﻪ ﻗﻄﻌﻪ ای ﻧﯿﺎز اﺳﺖ، اﯾﻦ ﻧﯿﺎز اﻃﻼع داده ﻣﯽ ﺷﻮد و ﺳﭙﺲ ﻗﻄﻌﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﺣﻤﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﮐﻪ وﻗﻔﻪ ای در ﺗﻮﻟﯿﺪ ﭘﯿﺶ ﻧﯿﺎﯾﺪ.
 ﺟﯿﺪو" ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم اﺗﻮﻣﺎﺳﯿﻮن اﺳﺖ و ﺟﯿﺪوﮐﺎ" ﯾﻌﻨﯽ اﺗﻮﻣﺎﺳﯿﻮن ﺑﺎ ﻧﮕﺮش اﻧﺴﺎﻧﯽ؛ ﯾﻌﻨﯽ ﻣﺎﺷﯿﻨﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﯽ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﺗﺤﺖ ﭘﺎﯾﺶ و ﻧﻈﺎرت ﯾﮏ اﭘﺮاﺗﻮر اﺳﺖ. در اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﻃﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آﯾﺪ. در آزﻣﺎﯾﺶ ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﮐﻪ روی ﺧﻮدروﻫﺎی ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ، ﻗﺪرت و ﻣﻘﺎوﻣﺖ اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻪ رخ ﮐﺸﯿﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ. در ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ آزﻣﺎﯾﺶ ﻫﺎ ﺧﻮدرو در درﯾﺎ ﻏﺮق ﻣﯽ ﺷﻮد و ﺑﻌﺪ از ﺑﯿﺮون ﮐﺸﯿﺪه ﺷﺪن از آب، ﭘﺲ از ﻣﺪت ﮐﻮﺗﺎﻫﯽ دوﺑﺎره روﺷﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد. در ﯾﮑﯽ دﯾﮕﺮ از ﺳﺨﺖ ﺗﺮﯾﻦ آزﻣﺎﯾﺶ ﻫﺎ، ﺧﻮدرو را ﺑﺮ ﺳﻘﻒ ﯾﮏ آﭘﺎرﺗﻤﺎن  10ﻃﺒﻘﻪ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﻨﺪ و آﭘﺎرﺗﻤﺎن را ﺑﺎ دﯾﻨﺎﻣﯿﺖ ﻣﻨﻔﺠﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، وﻟﯽ ﺑﺎ ﺗﻌﺠﺐ ﻓﺮوانﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺧﻮدرو ﭘﺲ از ﺑﯿﺮون آورده ﺷﺪن از زﯾﺮ آوار ﺑﺎز ﻫﻢ روﺷﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد. 
(ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ)

کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهر 1396


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهر 1396,
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic