تبلیغات
کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management

درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

4 گام برای بهبود عملکرد افراد دارای عملکرد ضعیف

1396/01/20
11:54
امیرحسین ستوده بیدختی
4 گام برای بهبود عملکرد افراد دارای عملکرد ضعیف

بسیاری از سازمان ها با افرادی که دارای عملکرد ضعیف هستند، مشکل دارند. این می تواند دلایل مختلفی داشته باشد:

    ممکن است کارکنان مدیریت، کشمکش را دوست نداشته باشند.
    ممکن است افراد دارای عملکرد ضعیف، مورد علاقه سایر کارکنان باشند.
    در بسیاری از موارد ممکن است مدیران، کار کردن با این افراد را به مواجه شدن با اختلال در گردش مالی ترجیح بدهند.

در سازمان هایی که به افراد با عملکرد ضعیف اجازه ماندن داده می شود، سطح کارآیی آسیب می بیند و ممکن است روحیه افراد تضعیف شود. هنگامی که سازمان ها عملکرد افراد را مورد بررسی قرار نمی دهند، گاهی اوقات افراد با سطح عملکرد بالا، سازمان را ترک می کنند، زیرا می بینند که از مشارکت آنها در کارها قدردانی شایسته ای به عمل نمی آید. باقی ماندن فقط کارکنان متوسط، فرهنگ کاری را به حد متوسط، تنزل می دهد؛ و این در بلند مدت، تأثیری مخرب بر بهره وری و کل سازمان خواهد داشت.
چند کار می توان انجام داد:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    افراد دارای عملکرد ضعیف را شناسایی کنید؛ آنها به راحتی قابل شناسایی هستند.
    در بسیاری از موارد، اخراج این افراد لازم و ضروری است؛ بنابراین باید هزینه های انتخاب، استخدام، و آموزش افراد جدید را بپذیرید.
    به عنوان یک راه حل، ببینید آیا می توانید در جای دیگری از این افراد استفاده کنید و وظیفه دیگری به ایشان محول نمایید.
    مطمئن شوید که مدیران شما می توانند افراد با عملکرد ضعیف را مدیریت کنند؛ اگر نمی توانند، این را به آنها آموزش بدهید.


برچسب ها:بهبود عملکرد ،

برنامه ریزی، دخالت در امور قُدسی؟

1396/01/20
11:52
امیرحسین ستوده بیدختی
برنامه ریزی، دخالت در امور قُدسی؟

از آنجا که برنامه ریزی به معنای "تصمیم گیری در زمان حال برای آنچه که می خواهیم در آینده انجام دهیم" است، عده ای بر این باور هستند که محدوده این عمل، یعنی برنامه ریزی، با حدود امور قُدسی، که همانا اطلاع از آینده است، ‌همپوشانی دارد و لذا باطل است. با تعریف حدود و ثغور برنامه ریزی می توان مشخص کرد که محسنات داشتن برنامه چیست، و در عین حال برنامه ریزی از امور فَرشی است و نه عَرشی.
بسیاری در محیط ما راجع به برنامه و برنامه ریزی صحبت می کنند، بدون اینکه از مختصات این محدوده از علم آگاهی داشته باشند. در ابتدا باید گفت که برنامه ریزی، فعل تهیه برنامه است. برنامه، مجموعه کارهایی است که می خواهیم در آینده انجام دهیم. مشخص است که خواست ما به معنای وقوع کارها در آینده نیست. من در بسیاری از برنامه های رادیویی، به خصوص موضوعات ورزشی، از گویندگان می شنوم که شکست ها و عقب ماندگی ها را به گردن نداشتن برنامه می اندازند. در صورتی که داشتن برنامه به معنی اطمینان از انجام کارها و موفقیت نیست. اگر چنین استنباطی در بین باشد، مطمئناً محدوده برنامه ریزی با پیشگویی های قُدسی همپوشانی خواهد داشت. گویندگان محترم واقف نیستند که آنچه را که عَلَم می کنند نه از برنامه و برنامه ریزی انتظار می رود و نه امکانپذیر است. در کنار و گوشه، همه ما مشاهده می کنیم که دولت بعد از دولت برنامه های پنج ساله تهیه می کنند و در بهترین حالت، مشاهده شده که تنها ۳۰ درصد از مجموع برنامه، انجام شده است. لذا این تفکر که داشتن برنامه ما را به موفقیت می رساند به نظر بنده کاملاً اشتباه است. حتی داشتن این تفکر که نداشتن برنامه، ما را به موفقیت نمی رساند نیز اشتباه محض است. بین برنامه داشتن و موفقیت، هیچ ارتباطی نیست. داشتن برنامه و تهیه کردن برنامه، به مانند بسیاری از تکنیک ها و روش های دیگر، زاییده تفکر ما انسان هاست، و چنانچه علمی نگریسته شود، ‌ابطال پذیر می باشد. ما در حال حاضر بر روی این موضوع اتفاق نظر داریم که داشتن برنامه، حُسن محسوب می شود و در همین چهارچوب به تبلیغ برنامه و برنامه ریزی اهتمام می ورزیم. اما اگر کسی ادعا کند که داشتن برنامه و یا نداشتن آن به فلان نتیجه ختم می گردد، به نظر این نگارنده، ایشان در محدوده عَرشی ادعا می کنند و از عرصه علمی فاصله نجومی دارند. به همین صورت آنانی که موفقیت نظام و یا سیستمی را مرهون داشتن برنامه می دانند، به نظر این نگارنده به بیراهه رفته اند، چرا که می توان، به مانند برنامه های پنج ساله جمهوری اسلامی، مثال های فراوانی را عرضه کرد که در عین حال که برنامه موجود بوده، موفقیتی حاصل نگشته است. بسیار خوب، توصیه اخلاقی بنده چیست؟ برنامه ریزی کنید برای اینکه این کار خوب است، نه برای اینکه این کار به موفقیت ختم می شود.
از آنجایی که برنامه یک امر فَرشی است، یعنی مربوط به ما انسان هاست، به مانند بسیاری از موضوعات مشابه، در اندازه یک توافق بین ذینفعان معنی دارد. داشتن برنامه و توافق بر سر آن، بین هر که در انجام آن درگیراست، به مانند داشتن یک قرارداد است. درست است که این قرارداد شاید در فرمت متفاوتی درج گردد، اما در انتها یک توافق و یک قرار است. لذا به مانند هر قرارداد دیگری احتمال وقوع و یا عدم وقوع دارد و برای هر گزینه، پیامدی بین ذینفعان مجدداً مورد توافق قرار می گیرد. اگر برنامه طبق آنچه که می خواستیم، انجام شد آنگاه به یک نحو نتیجه می دهد (مثلاً اگر پیمانکاران کارشان را طبق برنامه انجام دهند، اینوُیس آنان متعاقباً پرداخت می گردد) و اگر آنچه که می خواستیم، به دست نیامد به گونه ای دیگر نتیجه خواهد داد. لذا سؤال کردن در خصوص اینکه چرا آنچه که برنامه کرده بودیم انجام نشد، فی نفسه سؤال بی ربطی است. ممکن است که این سؤال برای بازی های فکری و یا رفع کنجکاوی بعضی مفید باشد، اما چه اهمیتی دارد؟ اگر برنامه انجام نشده است، باید معین شود که مسئول که بوده و طبق توافقی که شده است، رفتار گردد. با باز کردن در "چرا" باور کنید که مسیر برای عقده گشایی ها و تحقیر کردن ها به موازات موضوعات دیگر، که بعضاً ممکن است مفید باشند، باز می گردد. داشتن برنامه مفید است، به دلایل زیر:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    باعث می گردد که جهت تحقق خواسته های خود، زمان آماده سازی داشته باشیم.
    برای انجام آنچه بر سرش توافق شده، مسئول مشخص تعیین شده است.
    در صورت حصول و یا عدم حصول نتیجه، تکلیف ذینفعان معین است.
    مهمترین دلیل آن این است که برای طول مدتی در آینده، تکلیف ذینفعان تعریف شده است.

در نتیجه، انتظار از برنامه و برنامه ریزی به عنوان پیشنیازی برای حصول نتایج، بچگانه است. ما برنامه ریزی می کنیم چرا که فعلاً حس می کنیم که این کار خوب است و شاید فعلاً تنها راهی است که می توانیم قرارهایمان را ساختیافته نماییم تا در تعامل با یکدیگر راهکاری داشته باشیم. نه می توان موفقیت پروژه ای را به داشتن برنامه منتسب کرد، و نه می توان شکست پروژه ای را به نداشتن آن. تنها موردی که می توان ادعا کرد این است که بدون داشتن برنامه، هیچ پروژه ای را نمی توان مدیریت کرد. این هم داستانی دارد که انشالله توضیح خواهم داد، چون باید پروژه را دوباره تعریف کنیم.


برچسب ها:برنامه ریزی ،

نرم‌افزارها متداول در مدل سازی اطلاعات ساختمان BIM

1396/01/15
02:27
امیرحسین ستوده بیدختی

نرم‌افزارها متداول در مدل سازی اطلاعات ساختمان BIM
گرچه مدل‌سازی اطلاعات ساختمان بیش از یک نرم‌افزار نیاز به اصلاح ساختار سازمانی، آمادگی ذهنی کاربران و ذینفعان دارد ولی یکی از اساسی‌ترین بخش برای استفاده از BIM انتخاب نرم‌افزار و شناخت آن‌هاست لذا در ادامه به بررسی نرم‌افزارهای موجود و برخی از قابلیت‌های آن‌ها پرداخته‌شده است لیکن به‌صورت کلی ابزارهای BIM را می‌توان به سه دسته تقسیم‌بندی نمود:
1.مدل‌ساز سه‌بعدی -3D-Modelers
مدل‌ساز سه‌بعدی یک وسیله واقعی برای BIM است که با اجسام جامد، اشیاء پارامتریک با جزئیات کافی برای ساختن سازه به‌صورت مجازی مورداستفاده قرار می‌گیرد.
2.نمایشگر/مدل‌سازی سطح -Viewers/surface modelers
تمامی زوایای پروژه نباید به یک اندازه شامل جزئیات باشند اگرچه تأمین‌کننده مالی ممکن است دوست داشته باشد که ببیند که ساختمان به چه شکل خواهد بود و برای آن شما تنها به یک مدل‌سازی سطحی نیاز دارید که در آن تمامی اشیاء توخالی هستند تنها چیزی که در آن تعریف‌شده است در مورد سطح کار است و برای نمایش ایده مورداستفاده قرار می‌گیرد که در وحله اول تضادها را نمایش می‌دهد و دارای ارزش زیادی است.
3.تحلیلگر -Analyzers
تحلیلگرها معمولاً یک نرم‌افزار تکمیلی است که به‌عنوان اصلی‌ترین ابزار BIM ایفای نقش می‌کند به این معنا که می‌تواند اطلاعات را از مدل ۳ بعدی دریافت و میزان بهره‌وری انرژی و نحوه نورگیری در فصول مختلف را همراه با بسیاری از موارد دیگر را آنالیز کند و تخمین بزند.
* نرم‌افزارهای 3D-Modelers
لازم به ذکر است علاوه بر نرم‌افزارهای زیر نرم‌افزارهای متعدد دیگری در بازار برای انجام مدل سه‌بعدی وجود دارد که با توجه به گستردگی استفاده، این نرم‌افزارها جهت معرفی انتخاب‌شده‌اند:
نرم‌افزار Autodesk/Revit
از هر نظر این نرم‌افزار به‌صورت گسترده از ابزارهای BIM استفاده می‌کند به‌خصوص از زمانی که Autodesk AutoCAD در چند سال اخیر تمام بازارهای مربوط به ترسیمات دوبعدی کامپیوتری را در دست دارد و Revit شناخته می‌شود به‌عنوان که یک انقراض طبیعی برای آن درحالی‌که در اصل این‌گونه نیست.
Revit اصالتاً یک شروع جدید است که توسط شرکت Autodesk ساخته و در سال ۲۰۰۲ معرفی شد، پلتفرم Revit کاملاً جدا از AutoCAD است اما هردو کارهای مربوط به سازه و کدگذاری انجام می‌دهند.
نرم‌افزار Bentley System
Bentley Architecture در سال ۲۰۰۴ معرفی شد که یک انقلاب در پلتفرم اولیه خود به نام Triforma بود. تعداد زیادی از دیگر نرم‌افزارهای مدل‌سازی بنتلی با نرم‌افزار Bentley Architecture همگام می‌شوند و با این نرم‌افزارها بنتلی تقریباً تمامی جوانب صنعت ساخت‌وساز را مخاطب قرار می‌دهد که شامل موارد زیر می‌گردند:
Bentley Structure
Bentley Building Mechanical systems
Bentley Building Electrical systems
Bentley facilities
Bentley power civil
Bentley generative component
نرم‌افزار Vico
درحالی‌که Vico یک کمپانی جدید است هسته BIM آن بر اساس یک GraphiSOFT ArchiCAD ارزشمند هست. GraphiSOFT در سال ۲۰۰۷ ArchiCAD را به یک توسعه‌دهنده آلمانی فروخت و درهمان زمان نام به شرکت Vico Software تغییر نام داد و شرکت جدید تمرکز خود را بر روی صنعت طراحی و ساخت‌وساز قرارداد. هسته ARCHICAD یک مدل‌ساز بسیار قابل‌اطمینان است که از اواسط ۱۹۸۰ ساخته‌شده و در حال حاضر یک پلتفرم بسیار پایدار است. دیگر نرم‌افزارها که با Vico همگام می‌شوند شامل مدیریت پروژه، تخمین و کنترل پروژه که نرم‌افزارهای زمان‌بندی هستند می‌شوند.
نرم‌افزار Tekla
تکلا یک نرم‌افزار فلاندی است که در سال ۱۹۶۶ تأسیس شد که درزمینه‌ی سازه‌های فلزی، بتن مسلح و بتن‌های از پیش‌ساخته شده به‌صورت تخصصی کاربرد دارد. در این محدوده نرم‌افزار قادر است که تمامی طراحی‌ها را از ایده تا طراحی و آنالیز سازه و جزئیات دهی تا مراحل ساخت و نصب را انجام دهد بنابراین شما می‌توانید از مدل‌های ساخته‌شده در خروجی نرم‌افزار برای ساخت قطعات از پیش آماده‌شده استفاده کنید.
نرم‌افزار Vectorworks
Vectorworks به‌عنوان MiniCad شروع شد و توسط Diehl Graphsoft در سال ۱۹۸۵ توسعه‌یافته است.MiniCad از کاربران در یک مجموعه متنوع از بازارهای طراحی، روشنایی صحنه تئاتر و تنظیم طراحی و طراحی نمایشگاه پشتیبانی می‌کند.Vectorworks دارای یک استفاده در بخش دریایی است که در اشکال ماشین‌کاری CNC برای کشتی‌سازی استفاده شد. به‌عنوان سیستم CAD در کامپیوترهای اپل آغاز به کارکرد، در سال ۱۹۹۶ با ویندوز سازگار شد.Diehl Graphsoft توسط Graphisoft در سال ۲۰۰۰ ساخته شد و نام محصول خود را به‌سرعت به Vectorworks (برای جلوگیری از نام‌گذاری مشابه) تغییر داد. همواره تأکید بر پشتیبانی قوی از مشتریان و پایگاه قوی کاربری داشته که باهدف شرکت‌های کوچک است. در سال ۲۰۰۹ موتور هندسی Parasoild را برای مدل‌سازی هندسی هسته اصلی خود تأیید کرد.Vectorworks قبلاً قابلیت‌های پارامتری شبیه به Architectural Desktop را در بربود. اکنون مدل‌سازی پارامتریک آن شبیه به بقیه است؛ اما با سهولت در استفاده و کاربر دوستی بیشتر موردتوجه قرارگرفته است.
به‌عنوان یک ابزار:Vectorworks طیف بسیار گسترده‌ای از ابزار را فراهم می‌کند، محصولات جداگانه سازمان‌یافته‌اند و باهم دسته‌بندی‌شده‌اند؛ که عبارت‌اند از:
1.معماری: برای معماری و برنامه‌های کاربردی BIM
2.طراحی: برای طراحی محصول، همچنین داری یک مدول داخلی
3.لند مارک: ابزار محوطه‌سازی، با دسترسی به دو کتابخانه دوبعدی و سه‌بعدی گیاهان
4.روشنایی: شبیه‌سازی روشنایی برای سالن و شبیه‌سازی رویداد
5.طراحی ماشین: طراحی ماشین‌آلات، باکلاس پارامتریک از قسمت‌های ماشین، چرخ‌دنده‌ها، قرقره و غیره و همچنین قابلیت ماشین‌کاری کنترل‌شده عددی را فراهم می‌کند.
6.اثر بارگذاری: ابزار بارگذاری VectorWorks
این محصولات متنوع کارایی‌های بسیار وسیعی را همراه با رابط کاربری زیبا و یکپارچه ارائه می‌دهد که شامل: توضیحات با آوردن موس بر آیکون، اشاره‌گر هوشمند، نمایشگر باقابلیت تشخیص متن و منوهای قابل تنظیم است. عملکرد برخی از این محصولات همپوشانی دارند. ترسیم‌های Vectorworks قابلیت وابستگی حاشیه‌نویسی بخش‌های رسم شده با مدل پروژه را دارد. حاشیه‌نویسی‌ها و اندازه‌گذاری‌ها درعین‌حال هنوز با اشیاء پروژه همراه نیستند که نیاز به بررسی بیشتر برای ترسیم‌های سازگار با مشخصات مدل‌دارند.Vectorworks یک مجموعه منطقی از کتابخانه‌های شیءگرا برای واردکردن و استفاده دارد. سطوح NURBS  در مدل‌سازی بسیار خوب است و از سفارشی‌سازی کلاس اشیاء از پیش تعریف‌شده و همچنین تعریف اشیاء جدید پشتیبانی می‌کند در بیشتر موارد از API یا Vectorscript برای برنامه‌نویسی پشتیبانی می‌کند. این مدیریت محدودیت طراحی به‌وسیله PLM  زیمنس برای تسهیل مدیریت پویا و تعامل ابعاد با شکل گنجانده‌شده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

به‌عنوان یک بستر نرم‌افزاری (پلتفرم):Vectorworks یک سیستم درون حافظه ایست که از هر دو سیستم‌عامل ۳۲ و ۶۴ بیتی سیستم‌عامل‌های مک و ویندوز پشتیبانی می‌کند؛ مانند بسیاری از سامانه‌های دیگر از کارگروه‌ها برای قسمت‌بندی مدل در زیرمجموعه‌های مدل عملی استفاده می‌کند. برای مقابله با مشکلات مقیاس، اجازه دسترسی هم‌زمان به قسمت‌های مختلف یک پروژه را می‌دهد و رابط کاربری در سرتاسر آن به‌صورت یکپارچه به‌خوبی کار می‌کند.
همان‌طور که در ابتدا اشاره شد Vectorworks یک هدایت‌گر اصلی CNC  دربرش اشکال در کشتی‌سازی است.Vectorworks متکی بر استخراج صفحات برای کاهش کمیت و برآورد هزینه‌ها است این برنامه همچنین دارای رابط‌های مستقیم با ابزارهای مختلف خارجی، ازجمله Google SketvhUp است. Vectorworks دارای زبان برنامه‌نویسی ویژوال‌بیسیک و API باز است. فرمت‌های مبادله آن شامل: DXF/DWG, IGS, SAT, STL, T-X, 3DS است. Vectorworks قدرت تعامل بالایی با IFC را دارد و تبادل دوطرفه را فراهم می‌کند.IFC قابلیت تبادل با نرم‌افزارهای زیر را دارد:
ArchiCAD, Bentley Microstation, AutoCAD Architecture, Revit, Solibri Model Checker™, & Navisworks®.
به‌عنوان یک محیط:Vectorworks برای پشتیبانی از کارهای طراحی خاص در بازارهای مختلف تمرکز کرده است. این محدود به Siemens PLM است، اما آن را بدون هیچ ادعایی به‌عنوان یک محیط BIM می‌سازد که اشیاء آن نسخه اطلاعات را حمل یا مدیریت GUID  نمی‌کنند.Vectorworks در سال ۲۰۱۵ موفق به دریافت جایزه «بهترین نمایش» از کنوانسیون AIA  شده است(Vectorworks,2015).
*نرم‌افزارهای Viewers/surface modelers
نرم‌افزارهای نمایش و یا مدل‌سازی سطحی، مدل را به‌صورت کامل بر روی سطوح می‌سازند با قطعاتی که ۶ وجه دارد. تمامی آن‌ها از دید نرم‌افزار به‌صورت قطعات به هم چسبیده شده می‌باشند. قطعه ساخته‌شده شامل هیچ مشخصات اجرایی و فنی نیست.
نرم‌افزار Google-Sketchup
اصالتاً Sketchup توسط شرکت @lastsoftware ساخته شد و به خاطر آسانی استفاده از آن و قابلیت تهیه آن به‌سرعت وارد جامعه طراحان شد، Google، Sketchup را مدتی قبل خریداری کرد و به امکانات رایگان خود افزود. نرم‌افزارهای Sketchup نقش قابل‌توجهی در افزایش قابلیت‌های Google Map نیز داشته است.
نرم‌افزار Navisworks
این نرم‌افزار نمایش مدل‌ها را میسر کرده است، Navisworks امکان اتصال خود را با تمامی مدل‌سازان مجازی BIM موجود در بازار توسعه داده است؛ بنابراین شما می‌توانید یک مدل لوله‌کشی سه‌بعدی را همراه یک مدل تهویه سه‌بعدی به‌منظور شناسایی تداخلات وارد آن کنید. همانند Sketchup، Navisworks نیز به شما اجازه می‌دهد که به‌سرعت یک مدل سطحی را برای نمایش و ایجاد ارتباطات ارائه دهید.
*نرم‌افزارهای Analysers
تحلیلگرها نرم‌افزارهای جداگانه‌ای هستند که تخصص در واردکردن داده‌ها از BIM برای اهداف شبیه‌سازی و آنالیز هستند، تعداد بسیار زیادی از این‌ها در بازار موجود است که چند مورد آن در زیر آورده شده است:
نرم‌افزار Energy+
Energyplus در حال حاضر یکی از نرم‌افزارهای اصلی استفاده‌شده برای آنالیز کارکرد انرژی در ساختمان‌های تجاری توسط Department of Energy building Technology Program (DOE) است که در سال ۱۹۹۶ ساخته‌شده است، Energyplus نسل جدیدی از برنامه‌های شبیه‌سازی انرژی ساختمان است که بر روی امکانات و توانایی‌های بسیار محبوب نرم‌افزارهای BLAST یا DOE-2 ساخته‌شده است.
نرم‌افزار DAYSIM
DAYSIM یک نرم‌افزار آنالیز میزان نورگیری است که در دسترس بودن نور روز را دریک ساختمان دلخواه به همراه انرژی استفاده‌شده برای روشنایی برای کنترل نور در خانه را به‌صورت سالانه محاسبه می‌کند.
نرم‌افزار APACHESIM
این نرم‌افزار قابلیت این را دارد که تمامی عملکردهای دمایی شامل میزان استفاده از انرژی سالانه و کربن متصاعد شده تا دمای تک‌تک سطوح به‌صورت مجزا را تحلیل کند.
نرم‌افزار LifeCycle
آزمایشگاه ملی انرژی‌های تجدید پذیر NREL  و همکاران آن پایگاه داده موجودی US LifeCycle را ساخته‌اند تابه متخصصان ارزیابی دوره حیات ساختمان کمک کنند که به سؤالات خود درزمینه‌ی تأثیرات محیطی بر روی مصالح استفاده‌شده در صنعت ساختمان و دیگر ساختمان پاسخ دهند، پایگاه داده به نرم‌افزار کمک می‌کند که تأثیرات جریان انرژی و مصالح را بر داخل و خارج اجزا ساختمان با توجه به مصالح، اجزاء تشکیل‌دهنده و نحوه نصب آن آنالیز کند. (Foundation of wall & Celling Industry, 2009)

منبع:امیرحسین ستوده بیدختی،۱۳۹۵،پایان نامه مدل سازی اطلاعات ساختمان در تعمیر ونگهداری ساختمان،موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،استاد راهنما:دکتر احسان اثنی عشری


نیازهای واقعی پروژه

1396/01/11
06:55
امیرحسین ستوده بیدختی
کشف نیازهای واقعی پروژه به جای نیازهای بیان‌شده

گاهی اوقات آنچه شما سعی بر حل کردن و پیشبرد آن دارید، از دیده‌ی شما پنهان است. ممکن است کارفرما آن را ندیده باشد و شما نیز در نگاه اول متوجه نیازهای واقعی پروژه نشده باشید. اما این جز وظایف شما به‌عنوان یک مهندس طراح،مسئول و مدیر پروژه است که مطمئن شوید که آنچه درباره‌ی آن تلاش می‌کنید، در راستای پاسخگویی به نیاز واقعی است نه تصور ذهنی (توهم) کارفرما از پروژه و نه آنچه برای همگان آشکار است!

نیاز واقعی

بعضی مواقع مشکلات ازآنچه شما به‌راحتی می‌بینید بیشتر هستند و به‌قول‌معروف تازه کجا شو دیدی …! مشخص کردن این‌که چه چیزی پروژه اصلی و واقعی است، همیشه کار آسانی نیست. ظاهراً، کاری که ندارد. کارفرما به دفتر شما می‌آید و یک سری خواسته‌ها را بیان می‌کند. شما فرآیندهای تجاری مخصوص خود را طی کرده، نیازهای بیان‌شده کارفرما را استخراج کرده و به دنبال راه‌حل‌ها برای خواسته‌ها قرارداد را امضا می‌کنید و شیرینی‌اش را خورده و صلواتش را هم می‌فرستید.

شما با این کار درواقع پروژه‌ای را تعریف کرده‌اید که طی آن خواسته‌های به زبان آمده مشتری را می‌خواهید پاسخ داده و برآورده کنید.


همیشه به این سادگی‌ها هم نیست، به قولی؛ فکر نکن کم الکیه … به‌عنوان طراح مسئول، مهندس سازمان یا به قولی مدیر پروژه، شما باید فرض کنید که مشتری یا کارفرماهای شما، یا نمی‌دانند که چه می‌خواهند، و یا خواسته و نیاز درست خود را متوجه نیستند.

ارزیابی نیازها

شما باید به دنبال کشف آن نیازهایی باشید که بیان‌نشده‌اند! شما باید خواسته‌ها و نیازهای درست را شناسایی کرده و راه‌حلی که کارفرمای شما را خوش و راضی می‌کند را پیدا کنید. با خوشی کارفرما، شما و تیم شما هم خوش خواهند شد و چه چیزی بالاتر از خوشی در زندگی؟


حالا بگو چی کار کنم ؟
با سؤالاتی درست، تصویری درست بسازید

آنچه شما می خواهید

مشکلات و فرصت‌ها از هرجایی از درون و یا برون سازمان می‌توانند سر برآورند. مشکلات معمولاً از داخل سازمان شکل‌گرفته و اغلب یه جایی با بهبود عملکرد سازمانی گره می‌خورند.

    مشکل: بخشی در سازمان از کاغذبازی کلافه شده است.
    راه‌حل: ساده‌سازی روش‌ها یا همان یه خرده شل کردن خودمان.

    مشکل: یک سازمان دائماً با اعتصاب کارگران مواجه می‌شود.
    راه‌حل: روابط بین مدیران و کارکنان را بهبود ببخشید یا باهم مهربان‌تر باشیم.

    مشکل: یک شرکت بیمه که نمایندگی‌هایش به‌صورت مویرگی در کل کشور پخش‌شده است.
    راه‌حل: برقراری رابطه‌ای مؤثر میان شعبه‌ها، این‌یکی یا نداره.

فرصت مشکل

مشکلات به‌صورت منفی در نظر گرفته می‌شوند و فرصت‌ها همزادان مثبت و باحال این مشکلات هستند، اگر به طریقی دیگر نگاه کرد. چشم‌ها را باید شست …

فرصت مشکل

فرصت‌ها غالباً توسط عوامل برونی ایجاد می‌شوند و نمونه‌های رایج را می‌توان درزمینهٔ توسعه محصول و یا افزایش میزان تولید محصول جستجو کرد. این فرصت‌ها اغلب درازای درک و پاسخ به یک نیاز در بازار نمایان می‌شوند. به بیانی دیگر گاهی اوقات یک مشکل ما را به سمت فرصت هدایت می‌کند. به قولی هیچ کار خدا، بی‌حکمت نیست.
پروژه صحیح را شناسایی کن

اصطلاح “نیاز واقعی” به اساسی‌ترین مشکلی که باید حل شود اشاره دارد، کاری که می‌تواند بسیار مشکل باشد. اما دانستن این مهم که نیاز واقعی چیست برای شما به‌عنوان مقامِ مسئول یا مدیر پروژه، بسیار حیاتی است.

شاید بپرسید که آخه چرا؟ به این دلیل که دیگران شمارا به‌عنوان یک مدیر پروژه با توانایی حل مشکل واقعی می‌شناسند و مورد قضاوت قرار می‌دهند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


حل مشکل اصلی مقارن است با خشنودی از پاسخ به نیازهای واقعی. شما و تیم پروژه شما همواره باید در حال تلاش برای یافتن نیاز واقعی باشد. متأسفانه باید این را بگویم که شما نمی‌توانید مطمئن باشید که نیاز واقعی را برآورده خواهید ساخت درحالی‌که اصلاً نمی‌دانید که آن نیاز چه چیزی است.

مشکل اینجاست که هنگامی‌که شمارا به‌عنوان یک مقامِ مسئول و یا مدیر پروژه منصوب می‌کنند ممکن است صراحتاً نیازهای واقعی پروژه را برای شما مشخص نسازند.

اصطلاحات ممکن است ما را گمراه کنند: آنچه به‌عنوان یک نیاز مطرح می‌شود درواقع راه‌حل برطرف کردن خودش را به همراه دارد.

یکی از روش‌های قابل‌اطمینان برای کشف نیاز واقعی این است که از ذی‌نفع درست سؤال‌های ساده پرسیده شود: چرا؟ و بازهم چرا؟ و بازهم ….

چرا

بااین‌حال، شما در راستای کشف نیاز واقعی انتظار این را داشته باشید که با مقاومت‌های بسیاری روبه‌رو شوید تا بتوانید نیاز واقعی را برای پروژه‌ای درست، شناسایی کنید.
کلام آخر و درخواستی برای تبادل و هم‌افزایی

اگر شما به‌جای پیش بردن پروژه، شروع به سؤال کردن نمایید ممکن است در سازمان شما این تصور پیش آید که روبه‌جلو حرکت نمی‌کنید و اصطلاحاً در حال چال کردن هستید. درحالی‌که پرسیدن سؤالات درست از گزینه‌ها و آدم‌های درست می‌تواند منجر به کشف حقایقی تکان‌دهنده شود. پس به کار خود ادامه داده و کریستف کلمبی دیگر شوید.

خواننده عزیز: آیا شما پروژه‌هایی داشته‌اید که نیازهای اصلی آن‌ها دفن شده‌اند درحالی‌که کارفرما از شما چیز دیگری خواسته بوده است؟… من داشته‌ام. نتیجه نهائی فاجعه‌بار بوده است، اگر من و تیم همراهم به‌جای تحویل دادن پروژه، برای فهمیدن نیاز واقعی تلاش کرده بود این اتفاق نمی‌افتاد.


مدیریت پروژه، نانو تکنولوژی، اخلاق

1396/01/8
12:55
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پروژه، نانو تکنولوژی، اخلاق

اندازه جرم مواد در محدوده علم نانو به اندازه یک میلیاردیم (9-10) متر است. در این اندازه، اثر قوه جاذبه بر روی اجرام ناچیز بوده، در عوض اصطکاک سطح افزایش می یابد. با استفاده از تکنولوژی نانو می توان به موادی دست یافت که به لحاظ استحکام و انعطاف، باورنکردنی باشند. مهم این است که بتوان جرم را در این اندازه تولید نمود و سپس محیطی را فراهم نمود که با یکی از متدولوژی های متداول بتوان آنها را به هم پیوند زد.
این مفهوم کوچک سازی اجرام، البته در اندازه های بسیار کوچک، همان مطلبی است که می تواند در تدوین متدولوژی های مؤثر مدیریت پروژه در ایران کارآیی داشته باشد. اگر بتوان کارهای پروژه را به اندازه های کوچک تقسیم کرد، خیلی کوچک، حالا اگر به اندازه نانو نباشند حداقل سایز مایکرو داشته باشند، چه اتفاقی می افتد؟ اگر کارها کوچک شده باشند تأثیر "قدرت جاذبه" بر روی آنها کمتر خواهد شد. اما قدرت جاذبه در این محیط چیست؟ به نظر من قدرت جاذبه در محدوده مدیریت پروژه همان "تخصص" است. یعنی اگر کارها را به اندازه های کوچکتری تقسیم کنیم برای اجرای آنها به تخصص کمتری نیاز خواهیم داشت. این موضوع چندان پیچیده نیست! وقتی که کار تجزیه گشته و به اندازه کوچکتری در می آید، از پیچیدگی آن کاسته و ساده تر خواهد شد. کار ساده تر را با تخصص کمتر نیز می توان انجام داد. این عمل با مفهوم نانو کاملاً مطابقت دارد. از طرف دیگر به علت اینکه کارها ساده تر شده اند، و به تبع آن تعداد آنها نیز بیشتر گشته، لذا اصطکاک بین کارها بیشتر خواهد شد. درست مانند همان پدیده ای که در نانو انتظار آن می رود. تبلور اصطکاک سطحی در محدوده مدیریت پروژه "ساختار سازمانی" پرو ژه است. پس با تجزیه کارها به اندازه های کوچکتر می توان نیاز به تخصص را کاهش داد، و این خود کمک بسیار بزرگی برای اجرای پروژه هایی است که به متخصصین با تجربه زیادی نیاز دارد، و برای مدیریت اصطکاک ناشی از افزایش کارها باید ساختار سازمانی مناسب را طراحی کرد.
بسیار خب، اینک که مفاهیم نانو را در طراحی متدولوژی مدیریت پروژه مطرح کرده و قرینه های آنها را ترسیم کردیم به الزامات اجرایی نیز توجه می کنیم. آنچه از اجرایی کردن مفاهیم فوق به دست می آید احتیاج کمتر به تخصص و در نتیجه جبران ریسک های متناظر با آن می باشد. اما لازمه موفقیت، طراحی سازمان مناسب خواهد بود. سازمانی که به علت حضور تعداد زیادی از کارشناسان کم تجربه، از ضعف ثبات سازمانی رنج خواهد برد. بسیاری از کارشناسان جوان در مصاف با پروژه ها به اصطلاح "کم" می آورند. از دوری خانواده گرفته تا انتظاراتی که تأمین کننده نظریه "یک شبه ره صد ساله رفتن" باشد. چگونه این اصطکاک سطحی را مدیریت خواهیم کرد؟ کلید موفقیت سازمان پروژه در همین موضوع نهفته است. در چنین شرایطی که از یک طرف کشور از کمبود متخصصین باتجربه رنج می برد، و از طرف دیگر با جوانانی سر و کار دارد که باید تحت نظر مراقبت های "ویژه" قرار گیرند، چگونه می توان سازمانی مؤثر و کارآ را با همین نیروها تدارک دید؟ پاسخ این سؤال جاری نمودن فرهنگ مناسب توسط مدیران ارشد سازمان های پروژه ای است. فرهنگی که اخلاق را در رأس توجهات خود قرار دهد، و مدیرانی که به آن فرهنگ عمل نمایند. باز هم برمی گردیم به موضوع اساسی ایجاد صلابت سازمانی؛ اخلاق. می خواهم از نانو شروع کنم و یا از هر نقطه دیگر ولی لاجرم تضمین اجرای مناسب تمامی تئوری هایی که در زمینه مدیریت سازمانی می دانم، بر می گردد به اخلاق. اینک شما قضاوت کنید، در مجموعه دروس مدیریت پروژه، در دانشگاه های معظم دنیا، و یا دانشگاه های خودمان، که اینک بعضی از آنها به عنوان بهترین دانشگاه های مهندسی دنیا شناخته می شوند، کدام یک به اخلاق در پروژه توجه می کنند؟ خودتان را خسته نکنید، صفر! ما در طی سال ها کار کردن در ایران مسائل مدیریت پروژه را شناسایی کرده ایم، در همین مدت نیز در محیط پروژه ها کار کرده ایم، و اینک به شما خوانندگان محترم می گوییم که تجربه ما می گوید که از بی اخلاقی، بد اخلاقی، کج اخلاقی رنج می بریم و به دلیل نبود و یا رقیق بودن مبانی اخلاقی در پروژه ها سازمان های محکم و مؤثر پروژه ای نیز نداریم. مسئله را می دانیم، راه حل را نیز می بینیم، اما نمیدانم چه بلاهتی است که همچنان بر تکنیک های "سیب زمینی" تأکید داریم. تنها چیزی که می تواند این روحیه را توجیه نماید بی علاقگی به پیشرفت کشور است. رمز موفقیت در اجرای موفق مفاهیم نانو در متدولوژی های مدیریت پروژه، استقرار مبانی و فرهنگ اخلاقی سازمانی است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


تاریخچه برگزاری کنفرانس‌های مدیریت ساخت و پروژه

1396/01/1
03:00
امیرحسین ستوده بیدختی
تاریخچه برگزاری کنفرانس‌های مدیریت ساخت و پروژه
با توجه به اینکه در سالیان اﺧﯿﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ پروژه‌های ﻋﻤﺮاﻧﯽ ﺗﻮﺟﻪ علاقه‌مندان زﯾﺎدی را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﺬب ﻧﻤﻮده اﺳﺖ، ﺗﻌﺪاد قابل‌توجهی از فارغ‌التحصیلان رشته‌های ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﻋﻤﺮان و ﻣﻌﻤﺎری ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﺗﺤﺼﯿﻞ در رشته‌های ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﻣﻘﻄﻊ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ. دﻟﯿﻞ اﯾﻦ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻧﯿﺎز ﮐﺸﻮر ﺑﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ چالش‌های ﮐﻨﻮﻧﯽ ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺎﺧﺖ اﯾﺮان ﻧﻈﯿﺮ رﮐﻮد، ﮐﻤﺒﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻮرم ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪ. درواقع ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﻪ شیوه‌های ﺳﻨﺘﯽ دﯾﮕﺮ ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﻧﺒﻮده و داﻧﺶ به‌عنوان ﯾﮏ ﻓﺎﮐﺘﻮر اﺳﺎﺳﯽ در ﻫﺪاﯾﺖ ﺻﺤﯿﺢ پروژه‌ها ﺟﺎﯾﮕﺎه ویژه‌ای ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﺗﻮﺟﻪ و اﺳﺘﻔﺎده از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی بین‌المللی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﮐﺸﻮر رو ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮش اﺳﺖ. ﻟﯿﮑﻦ آﮔﺎﻫﯽ داﺷﺘﻦ از اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و روش‌ها ﺑﺮای ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻧﺪن موفقیت‌آمیز پروژه‌ها ﮐﻔﺎﯾﺖ ﻧﮑﺮده و ﻣﺪﯾﺮان آﯾﻨﺪه پروژه‌ها می‌بایست از ﻃﯿﻒ گسترده‌ای از ﻣﺒﺎﺣﺚ آﮔﺎﻫﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. از راه‌های مؤثر ﺟﻬﺖ ﻧﯿﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻓﻮق می‌توان ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻓﻌﺎل در ﺳﻤﯿﻨﺎرﻫﺎ و کنفرانس‌های ﺗﺨﺼﺼﯽ اﺷﺎره ﮐﺮد. در این‌گونه همایش‌ها مخاطبان ﻋﻼوه ﺑﺮ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺟﺪﯾﺪ درزمینه رﺷﺘﻪ ﺧﻮد می‌توانند از روﻧﺪ ﮐﺎر ﺳﺎﯾﺮ ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان اﻃﻼع ﺣﺎﺻﻞ ﮐﺮده و از ﻣﺰﯾﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﺖ ﺑﺎ اﺳﺎﺗﯿﺪ و ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﺳﺎﺧﺖ ﺑﺮﺧﻮردار ﮔشته و اساس لازم برای انتقال دانش از دانشگاه به صنعت را فراهم آورند. در این راستا دپارتمان مهندسی و مدیریت ساخت موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی گرمسار با شناخت نیاز فوق از سال 1393 اقدام به برگزاری کنفرانس‌های ملی مدیریت ساخت و پروژه نموده است که شرح مختصری از دو دوره برگزارشده قبلی در ذیل ارائه می‌گردد.

• اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه-1393
باهمت مسئولین و دانشجویان ﻣﻮﺳﺴﻪ آﻣﻮزﺷﯽ ﻋﻼءاﻟﺪوﻟﻪ ﺳﻤﻨﺎﻧﯽ «اوﻟﯿﻦ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ملی ﺗﺨﺼﺼﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ و ﭘﺮوژه» در محل ﻣﻮﺳﺴﻪ (شهر گرمسار) ﺑﺮﮔﺰار شد. در این کنفرانس یک‌روزه که با حضور دانشجویان کارشناسی ارشد رشته‌های مهندسی و مدیریت ساخت و مدیریت پروژه و ساخت برگزار شد، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت به‌روز و ﺟﺬاب در زمینه‌های مختلف توسط ارائه‌دهندگان موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. از میان بیش از 50 مقاله دریافتی 28 مقاله منطبق بر پانل‌های کنفرانس جهت ارائه به‌صورت شفاهی و پوستر پذیرفته شد که اﯾﻦ مقالات در ﭘﻨﺞ ﭘﺎﻧﻞ (1) ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﻧﻮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، (2) ﭘﯿﻤﺎن و قرارداد، (3) رﯾﺴﮏ و ﮐﯿﻔﯿﺖ در پروژه‌ها، (4) استانداردها و ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ و (5) ﻓﻨﺎوری اﻃﻼﻋﺎت در ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺎﺧﺖ ارائه گردید. ازجمله اعضای کمیته داوران آن کنفرانس می‌توان از دکتر هرمز فامیلی، دکتر افشین حسینی، دکتر غلامرضا شوبیری، دکتر احسان اثنی عشری، مهندس احمدرضا حسینی و مهندس محمد یوردخانی نام برد. اعضای کمیته اجرایی کنفرانس که فرآیند برگزاری همایش را برنامه‌ریزی و مدیریت کردند شامل مهندس ستوده بیدختی، مهندس عادلی، مهندس زارع پور، مهندس ترابی، مهندس شمسیان فرد، مهندس فلاح نژاد، مهندس آرویی، مهندس ژگان، مهندس هاشمی و مهندس موسوی بوده است. این کنفرانس موردحمایت سیویلیکا و انجمن بتن ایران قرار داشت.

سایت اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه

• دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه-1394
دومین دوره کنفرانس با همکاری صمیمانه اداره ﮐﻞ راه و ﺷﻬﺮﺳﺎزی اﺳﺘﺎن ﺗﻬﺮان با ﻣﻮﺳﺴﻪ آﻣﻮزﺷﯽ ﻋﺎﻟﯽ ﻋﻼءاﻟﺪوﻟﻪ ﺳﻤﻨﺎﻧﯽ در ﺗﻬﺮان و مرکز همایش‌های آن اداره محترم برگزار شد. ﺗﻨﻮع ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت پرداخته‌شده در دومی دوره کنفرانس ﮐﻪ اﮐﺜﺮاً در ﻣﻘﯿﺎس بین‌المللی ﻧﯿﺰ قابل‌ارائه می‌باشد از ﻧﮑﺎت ﻗﻮت اﯾﻦ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ به‌حساب می‌آمد. همچنین ﺣﻀﻮر ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻫﺮ دو ﮔﺮاﯾﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ ﺑﺴﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ همکاری‌های ﻋﻠﻤﯽ و حرفه‌ای در آﯾﻨﺪه را ﺑﺮای شرکت‌کنندگان ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻮد. دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه در سه پانل موازی و به‌صورت هم‌زمان تحت عناوین پانل پژوهش، پانل ترویجی و پانل صنعت برگزار گردید که در این کنفرانس از مجموع بیش از 200 مقاله دریافتی 130 مقاله جهت ارائه به‌صورت شفاهی و پوستر موردپذیرش قرار گرفت و با استقبال چشمگیر شرکت‌کنندگان جهت حضور در همایش تعداد کل شرکت‌کنندگان در کنفرانس به 252 نفر رسید. حضور 30 نفر از کارشناسان و مدیران اداره راه و شهرسازی استان تهران از نکات بارز برگزاری این همایش بود. در ترکیب اعضای کمیته داوران سعی شد تا از اساتید به نام در کنار همکاران جوان و متخصص استفاده گردد. از اعضای شاخص این کمیته می‌توان به دکتر هرمز فامیلی، دکتر جواد مجروحی سردرود، دکتر مهدی روانشادنیا، دکتر منوچهر واحدی، دکتر علیرضا لرک، دکتر امیرعلی زاد، دکتر محسن سرتیپی پور، دکتر مجتبی حسینعلی پور، دکتر مهیار جاوید روزی، دکتر مجید قلهکی، دکتر ایمان خداکرمی، دکتر بهنود برمایه ور، دکتر افشین حسینی، دکتر شمس نوبخت، دکتر غلامرضا شوبیری، دکتر احسان اثنی عشری، مهندس احمدرضا حسینی و مهندس محمد یوردخانی اشاره نمود. اعضای کمیته اجرایی دومین دوره را نیز مهندس ستوده بیدختی، مهندس زندی دولابی، مهندس کریمی محمد آبادی، مهندس دهمرده، مهندس غفوری، مهندس حمزه لویی، مهندس بحرینی، مهندس معصومی مقدم، مهندس معتمدپویا، مهندس رحمتی، مهندس دهکردنژادیان، مهندس احمد زاده و مهندس سلمانی تشکیل می‌دادند.حامیان آن کنفرانس در سه گروه حامی علمی، معنوی و مالی دسته‌بندی شدند که شامل دانشگاه علم و صنعت، سیویلیکا، انجمن بتن ایران، انجمن مدیریت پروژه ایران، انتشارات سایجور، پایگاه استنادی جهان اسلام ISC ، جهاد دانشگاهی، موسسه آموزشی 808، فصلنامه صنعت مقاوم‌سازی و بهسازی، پایگاه ایران کنفرانس، پایگاه خبری مدیریت پروژه، فرهنگیان نیوز ، پرتال مدیریت، شرکت ساختمانی آنیل، شرکت راه‌سازی آرمین پی خراسان، شرکت لیکا، شرکت شیمی ساختمان، شرکت پاکدشت بتن و شرکت آپتوس ایران بودند.

سایت دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

• اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه-1395
اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه با همکاری صمیمانه شهرداری منطقه 7 تهران با ﻣﻮﺳﺴﻪ آﻣﻮزﺷﯽ ﻋﺎﻟﯽ ﻋﻼءاﻟﺪوﻟﻪ ﺳﻤﻨﺎﻧﯽ و دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی در ﺗﻬﺮان و مرکز همایش‌های فرهنگسرای اندیشه برگزار شد. ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت پرداخته‌شده ﻣﻘﯿﺎس بین‌المللی ﻧﮑﺎت ﻗﻮت اﯾﻦ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ به‌حساب می‌آمد. همچنین ﺣﻀﻮر ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻫﺮ دو ﮔﺮاﯾﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ و سخنرانان بین المللی ﺑﺴﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ همکاری‌های ﻋﻠﻤﯽ و حرفه‌ای در آﯾﻨﺪه را ﺑﺮای شرکت‌کنندگان ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻮد. کنفرانس در سه پانل موازی و به‌صورت هم‌زمان تحت عناوین پانل پژوهش، پانل ترویجی و پانل صنعت،به همراه 16 ساعت شامل 8 کارگاه آموزشی(که کارگاه نظام مهندسی برگزار گردید.در این کنفرانس دو‌روزه که با حضور دانشجویان کارشناسی ارشد رشته‌های مهندسی و مدیریت ساخت و مدیریت پروژه و ساخت برگزار شد، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت به‌روز و ﺟﺬاب در زمینه‌های مختلف توسط ارائه‌دهندگان موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. از میان بیش از 280 مقاله دریافتی 230 مقاله منطبق بر پانل‌های کنفرانس جهت ارائه به‌صورت شفاهی و پوستر داوری و پذیرفته شد که اﯾﻦاز مقالات 66 مقاله ارائه شفاهی و 43 مقاله پذیرش به صورت مجموعه مقالات پذیرش شده که کیفیت ارائه به صورت شفاهی را داشته و به دلیل محدودیت امکانات زمان ارائه به این مقالات تخصیص داده نشد،همچنین 121 پوستر علمی در کنفرانس ارائه گردید. ازجمله اعضای کمیته داوران کنفرانس می‌توان از دکتر مغربی از دانشگاه فردوسی مشهد، دکتر رامشت، دکتر گصورت،دکتر پور رستم،دکتر فیروزی از دانشگاه آزاد اسلامی واحدتهران مرکزی دکتر هرمز فامیلی از دانشگاه علم و صنعت، دکتر برمایه ور از دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن،دکتر روانشادنیا از دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات ،دکتر مجروحی دبیر علمی کنفرانس از دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی و دکتر احسان اثنی عشری دبیر کنفرانس از موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی نام برد. اعضای کمیته اجرایی کنفرانس که فرآیند برگزاری همایش را برنامه‌ریزی و مدیریت کردند شامل مهندس ستوده بیدختی، مهندس زندی دولابی، مهندس چهرزاد، مهندس علیقلی زاده، مهندس شمسیان فرد، مهندس کریم پور، مهندس کریمی، مهندس معتمد پویا، مهندس حمزه لویی و مهندس امینیان بوده است. این کنفرانس موردحمایت پایگاه سیویلیکا ،پایگاه استنهادی علوم جهان اسلام ، انجمن بتن ایران و مرکز تحقیقات راه، مسکن و شهرسازی قرار داشت.
کارگاه های آموزشی
کارگاه های ارائه شده در کنفرانس شامل 16 ساعت کارگاه آموزشی در 8 موضوع؛سماندهی نمای شهری توسط دکتر سهیلا صادق زاده، ترمیم،مرمت و مقاوم سازی توسط دکتر علی گلصورت پهلوانی، آشنایی با قرار دادهای IPD توسط دکتر عباسیان جهرمی،مقایسه هزینه های اجرایی سازه های دریایی(اسکلت بتنی،کیسونی،سپرفولادی،شمع و عرشه) و بهینه سازی هرکدام توسط دکتر محمد حسن رامشت، تامین مالی پروژه ای:روش های ساختار دهی و معیارهای ارزیابی مالی توسط دکتر افیشن فیروزی بویاغچی،هوش مصنوعی ابزاری توانمند برای حل مسائل پیچیده و مدیریت ساخت توسط دکتر مجتبی مغربی و اشتباهات مرسون در حوزه به کارگیری فن آوری اطلاعات و ارتباطات (فاوا) در مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیک توسط مهندس رضا شهران و کارگاه برنامه ریزی و کنترل پروژه توسط دکتر علیرضا لرک که دارای مجوز و امتیاز آموزشی از سمت سازمان نظام مهندسی استان تهران نیز بود، برگزار گردید.
سخنرانی های کلیدی
استفاده و گسترش دانش روز دنیا و همچنین ارتباط صنعت با دانشگاه دبیرخانه کنفرانس را بر آن داشت تا با دعوت از اساتید مطرح و متخصص حوزه های مختلف را جهت ارائه سخنرانی در کنفرانس دیدگاه ها و افق های نوین را به شرکت کنندگان منتقل نمایند که در نهایت سخنرانی های زیر در روز کنفرانس نهایی و انجام گردید:
سخرانی Prof. Milan Radosavljevic باموضوع مدل سازی اطلاعات ساختمان
سخنرانی دکتر هرمز فامیلی با موضوع بررسی رویکردهای آموزشی مهندسی عمران در پنجاه سال اخیر
سخنرانی دکتر مهدی روانشادنیا با موضوع بحران های شهری

سایت اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

دومین کنفرانس بین المللی و چهارمین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه در بهمن ماه 1396 برگزار خواهد شد.

سایت دومین کنفرانس بین المللی و چهارمین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه


برترین سایت های مدیریت پروژه و مدیریت ساخت سال 95

1396/01/1
01:46
امیرحسین ستوده بیدختی
در پایان سال 1395 به این فکر افتادم که لیستی از سایت های پر بازدید و منتخب در زمینه مدیریت ساخت و مدیریت پروژه رو معرفی کنم،این لیست با معیار بازدید کننده و رتبه دهی سایت الکسا و وجود مطالب مرتبط با مدیریت ساخت و مدیریت پروژه تهیه شده است.

رتبه دهم : سایت PMBOOK.IR
سایت PMBOOK.IR

مرکز ارائه دانلود و فروش کتاب های مدیریت پروژه که بعد از حدود یک سال فعالیت توانسته رتبه نسبتا مناسبی در بین سایت های تخصصی بررسی شده کسب کند و خود را در جایگاه دهم لیست ما قرار دهد،گرچه بسیاری از کتاب های ارائه شده توسط سایت در شبکه های اجتماعی و گروه های تخصصی موجود موجود بوده و شاید ادامه حیات مالی آن را با تهدید رو به رو کند.

رتبه نهم: سایت ICEMA.IR

ICEMA.IR
سایت مهندسی و مدیریت ساخت پروژه یک سایت نو پای دیگر است که با فعالیت حدود 6 ماه و ارائه مطالب متنوع مدیریت ساخت و مدیریت پروژه،داستان های مدیریتی،متد ها و روش های مدیریت پروژه و ....توانسته است جایگاه مناسبی از نظر بازدید در رتبه الکسا به دست آورده و رتبه نهم را در لیست ما به خود اختصاص دهد.

رتبه هشتم : سایت IPMA.IR

سایت IPMA.IR
سایت رسمی انجمن مدیریت پروژه ایران که تنها انجمن رسمی و متولی رشته مدیریت پروژه و به نوعی مدیریت ساخت در کشور محسوب می گردد، باتوجه به بروز رسانی های نامنظم سایت و شاید برنامه نویسی قدیمی و سیستم مدیریت محتوای نامناسب صرفا به واسطه قدمت سایت و اینکه یک انجمن رسمی آن را پشتیبانی میکند توانسته است رتبه هشتم را به خود اختصاص دهد،امید است ضمن فعالیت های قابل تقدیر و بزرگ این انجمن با تحول در سایت انجمن و بهینه شدن آن شاهد بهبود رتبه آن در بین سایت های تخصصی مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در سال های آتی باشیم.نکته قابل توجه در بین سایت های انتخاب شده تنها سایت دارای افت در بین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه سایت انجمن بوده همانطور که در عکس قابل مشاهده است 78 هزار رتبه جهانی سایت افت کرده است.

رتبه هفتم : سایت IIPMC.COM

سایت IIPMC.Com
سایت کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه،این سایت که هرساله میزبان یکی از بزرگترین رویدادهای مدیریت پروژه کشور می باشد و توسط گروه پژوهشی صنعتی آریانا و باحمایت انجمن مدیریت پروژه اداره میشود،باتوجه به به روز رسانی منظم ،تعویض سیستم مدیریت محتوی و به روز رسانی مناسب تنها سایتی است که در سایت های برتر معرفی شده مربوط به یک رویداد مدیریت پروژه در کشور می باشد.

رتبه ششم : سایت RAVANSHADNIA.COM

سایت RAVANSHADNIA.COM
سایت رسمی دکتر مهدی روانشادنیا (عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی،هیئت مدیره نظام مهندسی استان تهران) و جوانترین دانشیار رشته مدیریت ساخت در کشور به بروز رسانی منظم ، درج سخنرانی ها ، اخبار مربوط به ایشان و رشته های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه ، مطالب آموزشی مدیریت ساخت و پروژه و ایجاد سامانه ارتباطی دانشجویان با دکتر مهدی روانشادنیا با رتبه مناسبی در مکان ششم لیست برترین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه قرار گیرد.
لازم به ذکر است فعالیت این سایت ابتدا به صورت وبلاگ در سیستم بلاگفا و با آدرس ravanshadnia.blogfa.com در سال 91 آغاز شده و پس از گسترش فعالیت ها در سال 92 به سایت ارتقاء پیدا کرد.

رتبه پنجم : سایت ALIFOROUZESH.COM

سایت ALIFOROUZESH.COM


پرتال مدیریت سازمانی علی فروزش که یک سایت شخصی و تجاری محسوب می شود با ارائه مطالب آشنایی و دوره های مدیریت پروژه به همراه امکان دانلود برخی مطالب آموزشی توانسته است با جذب مخاطبان مدیریت پروژه در رتبه پنجم لیست برترین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه قرار گیرد.

رتبه چهارم : سایت MODIRIATSAKHT.COM

سایت MODIRIATSAKHT.COM
سایت مدیریت ساخت،سایت شخصی دکتر احسان اثنی عشری دکتری مدیریت ساخت از دانشگاه ناتینگهام ترنت انگلستان و عضو هیئت علمی موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،که به ارائه مطالب آموزشی،علمی،معرفی کنفرانس های معتبر،معرفی فعالیت های گروه پژوهشی دکتر احسان اثنی عشری و... اختصاص دارد،از ویژگی های این سایت وجود بخش وبلاگ جهت درج مطالب توسط دانشجویان ایشان و ارائه مطالب علمی در بخش دانلود می باشد. سایت مدیریت ساخت در بین سایت های برگزیده بیشترین افزایش رتبه را در سال 95 در بین سایت های پر بازدید رشته مدیریت ساخت و مدیریت پروژه بعد از سایت نو پای مهندسی و مدیریت ساخت پروژه از خود نشان داده که امید ها به پیشرفت روز افزون این سایت را بیشتر کرده است.
سایت مدیریت ساخت میزبان دو دوره کنفرانس مدیریت ساخت بوده است شامل اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه که توسط موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی برگزار گردیده است و همچنین دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه که موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،اداره راه استان تهران و انجمن بتن ایران و با حمایت انجمن مدیریت پروژه ایران برگزار گردید.
اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه نیز توسط این سایت اطلاع رسانی گردید اما برگزاری و ثبت نام افراد در سایت دیگری انجام شد.
لازم به است که سایت مدیریت ساخت در سال 1391 با وبلاگ مدیریت ساخت در سیستم پرشین بلاگ با آدرس modiriatsakht.persianblog.ir کار خود را آغاز نمود و در سال 93 با ارتقا به سایت فعالیت های خود را گسترش داد.

رتبه سوم : سایت PMPIRAN.COM

سایت PMPIRAN.COM
سایت PMPIRAN.COM متعلق شرکت مهندسی مشاور پیشرو مدیریت پیران باتوجه به فعالیت خود از سال 1384 و داشتن تجارب آموزشی اقدام به آموزش جهت آمادگی دوره های آزمون PMP می نماید،این سایت نیز با استفاده از قسمت بلاگ و درج اخبار مرتبط با مدیریت پروژه توانسته در جند ماه اخیر با افزایش مناسب بازدید خود رتبه سوم را در لیست ما به خود اختصاص دهد.

رتبه دوم : سایت ARYANAPM.COM

سایت ARYANAPM.COM

سایت موسسه مدیریت پروژه آریانا متعلق به گروه پژوهشی صنعتی آریانا یکی از قدیمی ترین تشکل های آموزشی فعال در زمینه مدیریت پروژه می باشد که طیف گسترده ای از خدمات آموزشی شخصی،شرکتی و مدارک بین المللی مدیریت پروژه را شامل می شود، نیز با تبلیغات گسترده و مناسب به همراه درج مطالب و اخبار مربوط به دوره های موسسه توانسته است رتبه خوبی را در الکسا به خود اختصاص دهد و رتبه دوم لیست ما را به خود اختصاص میدهد.

رتبه اول: سایت KHORRAMIRAD.COM

سایت KHORRAMIRAD.COM
 پروفایل برنامه ریزی و کنترل پروژه نادر خرمی راد که عنوان این سایت نام دارد،به خوبی نمایان گر فعالیت و رویکرد آن است،نادر خرمی راد نویسنده، سخنران، مشاور و مدرس مدیریت پروژه  با حدود ۵۰ عنوان کتاب فارسی و انگلیسی، سابقه مشاوره و تدریس در ایران، بلژیک، هلند، یونان، فرانسه، لهستان و فنلاند و سخنرانی در ده‌ها کنفرانس مطرح، از جمله کنفرانس‌های PMI.  عضو هیات مدیره موسسه Management Plaza بلژیک  عضو رسمی تیم‌های تدوین استانداردهای PRINCE2 و PRINCE2 Agile و P3.express و دارنده گواهی نامه های متعدد مدیریت پروژه در این سایت آموزشی با ارائه اخبار روز مدیریت پروژه بخصوص اخبار مربوط به تدوین استانداردها،دوره های آموزشی معتبر،کتاب های الکترونیک ترجمه شده،یادداشت های شخصی مربوط به مطالب جالب در زمینه مدیریت پروژه،بیان تجربیات شخصی،بیان ساده برخی مفاهیم مدیریت پروژه،معرفی و دوره آزمون PMP ،برگزاری دوره های مجازی و... توانسته رتبه اول پر بازدید ترین سایت تخصصی مدیریت پروژه و مدیریت ساخت را در پایان سال 1395 به خود اختصاص دهد.

پی نوشت 1 : عکس ها از رتبه سایت های معرفی شده در تاریخ 25 اسفند ماه 1395 تهیه شده اند.
پی نوشت 2 : سایت هایی که رتبه پایین تری در رتبه دهی الکسا دارند و هنوز شناخته شده نیستند نیز انشالله با ادامه فعالیت و توسعه کار خود میتوانند در رتبه دهی سال های آینده وارد لیست گردند

با آروزی موفقیت برای تمامی عزیزان
و امید به تعالی و رشد مدیریت ساخت و مدیریت پروژه
در ایران



p3 express Post-Project

1395/12/26
06:04
امیرحسین ستوده بیدختی
p3 express

p3 express
A35. Check the Business Case and evaluate the benefits
This activity is part of the Post-Project section. Post-Project activities are done by the Sponsor, after the project is finished, when there's no program or portfolio management system to carry on the responsibility. The goal is to keep tracking the benefits of the project.
Post-Project activities repeat every 6 months, for 2 to 5 years (depending on the project).
The Sponsor spends a few hours measuring the benefits realized from the project, or asks someone else to do so (in which case, the Sponsor stays accountable).
The expected benefits, and the way they are supposed to be measures are described in the Business Case.
If measuring benefits is not practical, well-designed KPIs based on outcomes can be used instead. If there’s a product and you make changes on it with multiple projects, it might be difficult to say how extra benefits are related to each new feature; in that case, you can only measure and report it in aggregate.
A36. Design additional activities if required
This activity is part of the Post-Project section. Post-Project activities are done by the Sponsor, after the project is finished, when there's no program or portfolio management system to carry on the responsibility. The goal is to keep tracking the benefits of the project.
Post-Project activities repeat every 6 months, for 2 to 5 years (depending on the project).
Sometimes we can do a tiny piece of work, to enable the product generate even more benefits. This is the responsibility of the Sponsor to see if it’s possible. In that case, they will get help from the organization to do the task. Remember that the project is over, and the people who used to work for it are not assigned anymore.
In some cases, we may come up with new beneficial ideas for the same product, or inline with it, that would be possible through a new project. Then the Sponsor will discuss the idea with other responsible people and a new project may be initiated.
Examples
We’ve created a simple website for our small business, and saw that it has increased our benefits by 10%, which is great. Now we’re wondering, maybe, it would be possible to have another project to turn the current website to a modern looking one, and increase the benefits even more.
We finished a large construction project successfully. We’re invited to take over two similar projects because of that success, and those new projects are really beneficial. Maybe we can increase this visibility by attending a national conference and deliver a presentation on how we successfully managed the first project. The presentation might generate more customers for us.
The new support system we created in the project is not working properly; we were better off without it. Let’s have a new project to roll it back, and replace it with a simple solution that is less costly.
A37. Focused Communication
This activity is part of the Post-Project section. Post-Project activities are done by the Sponsor, after the project is finished, when there's no program or portfolio management system to carry on the responsibility. The goal is to keep tracking the benefits of the project.
Post-Project activities repeat every 6 months, for 2 to 5 years (depending on the project).
At this point, the Sponsor sends a message to everyone inside the company and announces the benefits they have just measured.
This is a continuous reminder for everyone that projects are done for their business values, and they need to consider it in their current projects.
Examples
Hi all,
I’m glad to inform you that the document management system we implemented in the company through Project PaperLess has reduced our operation cost by 3% in the past six-months, which is a great return on investment. I’d like to thank all the ex-team-members for their great job.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


Hi all,
As you know, we have a small share in the income of the 100-unit residential complex we built for CompanyXYZ two years ago. I’m glad to inform you that we’ve earned a lot of money because of that small share in the past six-months; more than we initially expected. Thank you all for your great work.
And by the way, John and I were thinking about arranging a one-day picnic for everyone, to have a small celebration. Please let me know if you have any ideas for where to go, and what to do.

p3 express Closing

1395/12/26
06:02
امیرحسین ستوده بیدختی
p3 express

p3 express
A28. Receive approval and hand over the product
This activity is part of the Closing section, when we're done with the project, or we want to cancel it. In both cases, we need to do a few final things.
We need to receive approval and hand over the product to the customer (in case of external projects), or the business side of the company (in case of internal projects).
Sometimes, the customer accepts the products, but agrees with you on a list of extra tasks you need to do in a certain duration. If there are no external constraints to create significant delays, it’s best not to consider the project closed, finish all those activities with the project team, and then move on. Otherwise, you can close the project and have those extra activities taken care of by a support/maintenance team in the company.
A29. Handover the Business Case to the responsible person
This activity is part of the Closing section, when we're done with the project, or we want to cancel it. In both cases, we need to do a few final things.
You shouldn’t forget the project after it’s finished. Normally, it’s the responsibility of the program or portfolio management system to take care of the Post-Project activities. If you have such a system, you’ll hand over the Business Case to them, and ignore the Post-Project Activities. Otherwise, the Sponsor remains responsible for the Post-Project activities for 2 to 5 years, depending on the project.
A30. Evaluate the customer and team satisfaction
This activity is part of the Closing section, when we're done with the project, or we want to cancel it. In both cases, we need to do a few final things.
Use the Project Health questionnaires for evaluating the customer and team satisfaction for the last time. It’s done similar to A25.
The output would be mainly used for the future projects.
A31. Closing Audit
This activity is part of the Closing section, when we're done with the project, or we want to cancel it. In both cases, we need to do a few final things.
Use the Project Health audit to score your project management system for the last time. This information will be used for improvements in your company-wide project management maturity.
While the standalone score is important, the trend of your scores among the collection of projects in the company is more important.
A32. Archive the PMIS
This activity is part of the Closing section, when we're done with the project, or we want to cancel it. In both cases, we need to do a few final things.
The PMIS should be securely archived forever!
When you follow the P3.express flow properly, all your documents are already in a single place, and very well organized. So, all you need to do is to put it in the right place in a storage system, and remove the edit permission from most users, only allow them to view the documents from now on.
A33. Celebrate and announce closure
This activity is part of the Closing section, when we're done with the project, or we want to cancel it. In both cases, we need to do a few final things.
Now it’s time to have a proper celebration for the team members, or the whole company.
This is an investment for the future projects, as it reminds people that they are all working for the same goal.
A34. Focused Communication
This activity is part of the Closing section, when we're done with the project, or we want to cancel it. In both cases, we need to do a few final things.
Now the Sponsor sends a message to everyone in the company, announces the closure of the project, and thanks all the team members.
Remember that everyone in the company should be aware of the ongoing projects; otherwise you cannot expect them to be aligned with the objectives, especially when resources are shared among multiple projects.
Examples
Hi all,
I’m glad to inform you that the document management implementation project is finished successfully. Well, we finished it two months later than expected, however, it’s still a success based on all uncertainties we had. I’d like to thank you all for your contributions.
It’s now time to see how it works in our company, and how much benefits it generates.
Hi all,
As you know, many things changed in our BuildingXYZ project during the last three months. Unfortunately, the project wasn’t justifiable anymore, and we realized it’s best to cancel the project, and focus on more beneficial investments. I appreciate all the effort you put into this project, and I ensure you that it’s not wasted; we’ve learned a lot, and we can use this knowledge in our future projects.
Dear team members,
Congratulations! We’re done with ProjectABC. It’s handed over to the customer, and they seems to be quite happy with it. Thank you all for the great work.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


By the way, we had another project in our backlog since 5 weeks ago. Now that we’re finished with this one, we can start the new project. I guess this project will be very interesting for many of you. I’ll let you know more about it in a few days.


برچسب ها:p3 express Closing ،p3 express ،Closing ،

p3 express Cycle Closing

1395/12/26
06:00
امیرحسین ستوده بیدختی
p3 express

p3 express
A25. Evaluate the customer and team satisfaction
This activity is part of the Cycle Closing section, when we finalize everything we've done during the month, and prepare for the next cycle.
Use the Project Health evaluation for the customer and team members satisfaction.
The team satisfaction should be evaluated anonymously. It’s best to evaluate more than one representative from the customer side (if you have an external customer).
Use Google Forms, or a similar service, to create and send the questionnaire, and have the results captured automatically. Then you can copy the results to Project Health and continue the process.
It’s crucial to have frequent satisfaction evaluations, to find out about the problems and solve them as soon as possible, instead of waiting for undesirable results in the future. This evaluation is not limited to the customer, and you should pay enough attention to the team members too, as their satisfaction makes a significant impact on the project.
A26. Plan for improvements
This activity is part of the Cycle Closing section, when we finalize everything we've done during the month, and prepare for the next cycle.
It’s now time to arrange for a workshop, and have the internal team members plan for improvements based on the results of the evaluation. You should use proper facilitation techniques to avoid biases, and get the best result. Also remember that the plans created this way are superior to those created by a single person or a few people, because:
A large group of team members bring a lot of practical information and a variety of viewpoints, that has the potential of generating great ideas (if facilitated properly).
When the team members plan the improvements, you will have their buy-in, and chances are higher that the plan will be realized in the next cycle.
The plan will be saved in the Project Health, and will be monitored by the Project Manager.
You should facilitate such a workshop properly to enable The Wisdom of Crowds, instead of creating Groupthinking.
An example of how you can facilitate the workshop:
Invite everyone to the same place.
Make sure there’s enough space for all people, and they are positioned equally.
Explain to them that it’s a democratic decision that will be respected by the whole organization.
Ask them to write down all process-based problems they can think of.
Gather the items, and summarize them in one list. Don’t remove any items, but combine similar ones. When you combine multiple items into one, try to do it in a way that everyone can recognize their items in the summary. When required, shorten the items.
Show the list on a screen, or give them a printed version, and ask them to write down new items if they can think of any.
Summarize the list again.
Give the list to the people and ask them to select the three most important ones.
Count the votes, and prioritize the list.
Select one to three items from the top, to be planned. Select fewer, when the improvement needs more effort.
Ask everyone to write down their ideas on how to improve the selected problems.
Collect and summarize the ideas.
Give them the summary, and ask to come up with new ideas.
Collect and summarize the new ideas.
Give them the full list of ideas, and ask them to vote.
Count the votes, and select the most popular ideas.
Announce the selected ideas for improvement.
All steps above are done anonymously.
It’s faster and easier if you use a proper software for collecting ideas and voting, especially when there are more than 20 people in the workshop.
Preparing
A27. Focused Communication
This activity is part of the Cycle Closing section, when we finalize everything we've done during the month, and prepare for the next cycle.
The Project Manager sends a message to all team members and tells them about the project achievements in the cycle. This reminds everyone to be focused on the objectives, rather than random specialist activities.
Remember that it should be about achievements, rather than “work”.
Examples

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


Hi everyone,
We’re done with another cycle, which was in fact a great one. We finished the structure of two building blocks, and utilities of 17 units. We’re a little behind schedule, but I’m sure we can recover from it in the next cycle. We’ll do the cycle planning together on Monday, and I’ll let you know about it as soon as possible. Meanwhile, let me know if you have any considerations.
Hi everyone,
We’re at the end of the sixth month of the project, and I have good news: we finished all the Must-Have features of the website. We have four more months in the project to deliver as many Should-Have and Could-Have items as possible. Great job everyone! I’m looking forward to the next Cycle Planning.

p3 express Daily Activities

1395/12/26
05:57
امیرحسین ستوده بیدختی
p3 express

p3 express
A22. Capture RICs
This is a Daily Activity; the way a Project Manager continuously contributes to the project, and teams.
The Project Manager should always be looking for RICs (Risks, Issues, and Change Requests). Whenever you find out about a new RIC, it will be captured in your Journal (e.g. a mobile application). It’s important to write it down immediately, otherwise you may forget it, and nevertheless, it consumes your mental energy to try to remember them.
Then, whenever you’re behind your desk, you will review the Journal, and move the important items to the RIC Register. Those that are too simple can be left in your Journal until you close them.
Note: using the GTD method is a good idea for this purpose.
A23. React to RICs, based on Delegation Limits
This is a Daily Activity; the way a Project Manager continuously contributes to the project, and teams.
When you identify a new RIC (Risk, Issue, or Change Request), it’s time to react to it based on the Delegation Limits. The first step is to measure the consequences of the RIC on time and cost of the project. If both are below the Delegation Limits, the Project Manager will decide about them, and otherwise it will be escalated to the Sponsor.
The main purpose is to proactively respond to RICs, as soon as possible. It’s best if you get help from Team Leaders, Supplier PMs, and Customer PM for more complex items. If you can’t find a satisfying solution, gather all team members and ask them to help you. You should facilitate such a workshop properly to enable The Wisdom of Crowds, instead of creating Groupthinking. Check A26 for more information about it.
A24. Accept completed products from the Team Leaders and Supplier PMs
This is a Daily Activity; the way a Project Manager continuously contributes to the project, and teams.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


Deliverables assigned to Team Leaders and Supplier PMs can be completed any day, and that’s time for a quick review and approval by the Project Manager. The approval in this activity is preliminary. The Project Manager shouldn’t be afraid of approval, as it slows down the project.
Large amounts of work-in-progress is a common problem in projects. It reduces the predictability of the project, takes more resources, and usually lowers quality. It’s best to limit it, and have a clear activity for receiving and approving the deliverables.

p3 express Weekly Activities

1395/12/26
05:53
امیرحسین ستوده بیدختی

p3 express
p3 express
A17. Measure and report performance
This is a weekly activity. You can repeat the weekly activities in a certain day of the week (e.g. every Monday). Remember that A17 to A21 should be run in sequence.
We measure the progress of the project in this activity, using the Schedule Model and Progress Register. This information will be used to manage deviations in the next activity.
These are the steps for measuring progress:
The progress of project activities is captured, and stored in the Schedule Model. Using stepped progresses is always preferred to gradual percent complete values; e.g. Only three values of 0%, 60%, and 100%; the activity has 0% progress until it’s submitted for approval; it becomes 60% after it’s submitted, and 100% when it’s approved.
The Earned Value of the whole project is read from the Schedule Model and stored in the Progress Register.
The Actual Cost of the whole project is entered in the Progress Register.
The Earned Schedule related parameters are calculated automatically in the Progress Register.
The cost and time forecast of the project is calculated automatically in the Progress Register, and presented in the Dashboard sheet.
All stakeholders will have access to the Dashboard.
The PM Support checks to make sure all relevant stakeholders have seen the Dashboard.
Using the online dashboard is preferred, but if some stakeholders are not comfortable with it, save a PDF and email it to them.
Avoid too much detail in progress measurement, as it distracts everyone, and doesn’t provide real additional value. The Project Manager may need extra details for finding solutions to recover from deviations and prevent similar problems in the future, which will be provided by the PM Support, but they are not part of the standard measurements and dashboards.
A18. Manage deviations
This is a weekly activity. You can repeat the weekly activities in a certain day of the week (e.g. every Monday). Remember that A17 to A21 should be run in sequence.
The purpose of measuring progress is to find deviations and fix them.
The forecasts for time and cost are compared to the targets in the Progress Register. If there are deviations, you should compare them with Plan Limits. If both time and cost forecasts are below their Plan Limits, then the Project Manager decides on how to fix them. Otherwise, it means that you cannot meet the targets, and you should find a serious way for fixing the problems. The issue should be escalated to the Sponsor, and everyone checks the possible solutions. When the Sponsor selects a solution, it will be reflected to the plans using the Cycle Planning activities (A12 to A16).
A19. Weekly kick-off
This is a weekly activity. You can repeat the weekly activities in a certain day of the week (e.g. every Monday). Remember that A17 to A21 should be run in sequence.
When you’re done with managing deviations, it’s time to have a quick, and simple weekly kick-off. Two hours should be enough for it. The Project Manager gathers all Team Leaders, Supplier PMs, PM Supports, and other key people (if required) for the following:
Reviewing what you’re going to do in the coming week, to make sure everyone is synchronized. Remember that what people say here should not be used for checking the performance, or blaming the teams if they couldn’t get them done.
Reviewing the problems they may have in the coming week. These risks or issues are recorded in the RIC Register or Journal, and managed like other RICs. Remember that one of the main responsibilities of a Project Manager is to help the teams by solving their problems.
Encouraging the teams to limit their work in progress, and get the in-progress packages done as soon as possible. Having a lot of in-progress work reduces productivity, quality, and predictability.
A20. Weekly Audit
This is a weekly activity. You can repeat the weekly activities in a certain day of the week (e.g. every Monday). Remember that A17 to A21 should be run in sequence.
Now it’s time to audit yourself using the questionnaire in the Project Health Register, and get a score. This audit is only about the quality of your project management system, rather than the product you’re creating in the project.
Your absolute score is not as important as having an improving score: each week a little better than the previous one.
A21. Focused Communication
This is a weekly activity. You can repeat the weekly activities in a certain day of the week (e.g. every Monday). Remember that A17 to A21 should be run in sequence.
The Project Manager sends a short message to everyone involved in the project, and briefs them on what’s going to be done in the coming week, and the risks that may affect it, as well as the plans to respond to those risks.
The purpose is to ensure everyone is aligned with the overall goal of the project, and there won’t be conflicts among teams and suppliers.
Examples

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


Hi everyone,
We’re just done with the weekly kick-off, and the review of the plans. Based on that, we’ve planned to complete the structure in Block B, solve all the remaining utility problems in Block A, and install windows in all floors in Block A.
As you know, installing windows was scheduled for later, but because of the strange weather this year, there’s a risk of having sub-zero temperature in the near future, which creates a lot of problems for our finishing activities. The best plan we’d come up with is the new schedule for installing windows. So, everyone, please support your colleagues in this high priority deliverable.
Hi everyone,
I wish you had a great weekend. This week, we’ll be focused on two things: fixing the problem with our staging environment that slows everything down, and preparing for the next release by finishing the remaining Must-Have items. Please keep it simple and only focus on delivering the essential parts; any fancy feature would be done later, when we’re sure there would be no problem with the release.

p3 express Cycle Planning

1395/12/26
05:51
امیرحسین ستوده بیدختی
p3 express



A12. Update the PMIS
This activity is part of the Cycle Planning. Each cycle is a month, and starts by detailing the high-level plan created in the Preparation for the upcoming month. This section shouldn't take more than 3 days.
Each month starts with a quick refinement of the plans. P3.express uses a gradual planning process: a high-level plan is created in the Preparing section, and then more details added every month, to show exactly what we’re going to do in the upcoming month.
It’s best for the Project Manager and the PM Support to facilitate workshops for the key team members to contribute to planning, or even handle the whole planning with the minimum required supervision.
These are the steps you need to take in this activity:
Check the direction of the project with the Sponsor
Check the Configuration Map and see if it’s required to break down some of the building blocks that will be the subject of the upcoming month.
Reflect the Configuration Map changes into the WBS of the Schedule Model and the Project Files Directory (the directory can have fewer levels than the map).
Try to find more risks that may affect the project in the next month, and capture them in the RIC Register.
Plan, or refine the existing plans of the items in the RIC Register, especially those that may affect the work in the upcoming month.
Add more details to the parts of the Schedule Model that will be executed during the upcoming month.
Save a new Baseline for the Schedule Model, and adjust the planned values in the Progress Register if required.
Revise the Business Case

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


When there are external suppliers, all A12 activities should be aligned, and done in the same time.
P3.express uses a form of planning called Manage by Stages, or Rolling-Wave Planning. While it has its own advantages, there’s a risk that you will be focused only on the short-term, and do not pay enough attention to the risks that may happen later. Sometime it’s too late to proactively control a risk right before the time it may happen. Remember that risk management is about the whole project.
A13. [select suppliers and agree on the Supplier PMs]
This activity is part of the Cycle Planning. Each cycle is a month, and starts by detailing the high-level plan created in the Preparation for the upcoming month. This section shouldn't take more than 3 days.
This optional activity is for selecting external suppliers, and agreeing on their Project Managers. Make sure that their Project Managers are capable enough to support the P3.express flow.
When you’re done with this activity, add the information about the new supplier and their Project Manager to the Project Summary.
A14. Go/No-Go
This activity is part of the Cycle Planning. Each cycle is a month, and starts by detailing the high-level plan created in the Preparation for the upcoming month. This section shouldn't take more than 3 days.
When the monthly planning is done, the Sponsor has to make a new Go/No-Go decision based on the Business Case. This is to make sure the project is still justifiable, and reminds everyone that there’s a goal to the project, higher than the isolated specialist activities.
If it’s decided to stop the project, the Closing activities will be run, and you can decide whether or not to have the Post-Project cycle.
A15. Cycle kick-off
This activity is part of the Cycle Planning. Each cycle is a month, and starts by detailing the high-level plan created in the Preparation for the upcoming month. This section shouldn't take more than 3 days.
You need to get everyone together for a couple of hours to a full day, for a team-building activity (e.g. going hiking, to a picnic, etc). Be sure that people are socializing with their peers in other companies (if there are external companies) rather than their coworkers in the same company.
By conducting this activity properly, the professional communications among experts will be more effective in the future, which benefits the project significantly.
A16. Focused Communication
This activity is part of the Cycle Planning. Each cycle is a month, and starts by detailing the high-level plan created in the Preparation for the upcoming month. This section shouldn't take more than 3 days.
Send a message to everyone, and tell them about the expected achievements in the upcoming month, and the risks involved, as well as planned responses to those risks. It’s important to let everyone know their role in the overall achievements of the project, and ensure they are aligned with the goals, rather than focused on isolated specialist activities.
Examples
Hi everyone,
We’re going to start the next cycle for ProjectXYZ.
First, I have to thank Mary for bringing up the risk of new regulation, and all of you for helping find the best response to it.
Based on the planned response, and our project schedule, we really need to complete the three main features of the backend during this cycle, and submit it for approval; otherwise everything will be uncertain in the project.
If you had any questions about those features, the best person who can help you is Michael.
Hi everyone,
We’re starting a new cycle in ProjectABC. Unfortunately, we’re two months behind schedule, and it’s getting serious. What we need to do is to reduce this to about 6 weeks until the end of this month, and the best way to do it is to focus most of our effort on resolving the conflicts between utility and structural designs, and get their approval. So, I’d like to ask all team members involved in construction to give priority to helping their peers in the headquarter, especially by providing their hands-on experience in the project.


p3 express Preparing

1395/12/26
05:44
امیرحسین ستوده بیدختی
p3 express


A01. Appoint the Sponsor
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
The first thing you need to do is to appoint a person as the Sponsor for the project; a senior manager (preferably a board member) who:
Owns the project outcome
Funds and resources the project
Makes high-level decisions for the project
The Project Manager reports to this person.
The amount of time needed from a Sponsor is minimized in the flow, as senior managers are usually busy. They should be able to spend 5 to 10 hours per month on the project after the Preparation, and up to 30 hours for Preparation
A02. Prepare the Project Summary
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
As soon as the Sponsor is appointed, they outline the Project Summary. This is a document that will be organized and updated by the Project Manager later.
The Sponsor can use a simple text file instead of the template at this time. These topics should be outlined there:
The goal
The benefits
Main requirements and quality expectations
A rough estimate of cost and time
Major risks (usually 2 to 5 is enough)
Customer PM (if exists)
Everything is short, and in plain language. The Project Summary is expected to be less than a page.
A03. Appoint the Project Manager
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
Then the Sponsor discusses the project with potential Project Managers, using the outlined Project Summary, and finally agrees with one of them. It’s important to have a Project Manager who believes in project objectives and targets.
In case of internal projects (those without external customers), the Project Manager comes from the business side of the company, rather than the technical side. Managers from the technical side are Team Leaders in P3.express.
A04. Set up the PMIS
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
Then the Project Manager sets up the PMIS (Project Management Information System). It’s a central place for technical, administrative, and managerial data and information in the project.
Use the following steps in this activity:
Create a folder or container for project files. It can be on an online storage (e.g. Dropbox, Google Drive, One Drive), or an internal server in your company.
Download the templates below, and add them to the folder.
Make sure there’s an automated system for saving daily backups.
It’s recommended to have a versioning system.
When using internal servers, it’s recommended to have a synchronized offline access to the files.
When using internal servers, it’s recommended to have a VPN server for remote access.
Give read/write access to appropriate stakeholders.
The following are the PMIS elements. The way they are used is explained in related activities.
Remember the following about all PMIS elements:
They are all about your perspective to the project; e.g. the Business Case is about the justification of the project for you, rather than the external customer.
Keep everything simple, clear, and in plain language.
Remember that adding more detail to the documents is not necessarily useful; it may be counter productive.
Project Summary
Project Summary is a simple text file that provides the high-level information of the project, including its goal, targets (cost and time), roles, etc.
Download the template
Business Case
The Business Case is a text file that explains the justification of the project, and major risks that can affect the justification, as well as information on how to measure benefits during, and after the project.
Download the template
Configuration Map
Configuration Map is a mind-map that shows the composition of the product, with acceptance criteria and status. It’s used to create a product-based understanding for the project.
The highest level of the mind-map is the final product of the project. Then it’s broken down into its main functional parts, each part into smaller building blocks, and so on. Make sure you’re not using organizational departments or functional units as a basis for the break-down. This concept is the same as a well-formed WBS (Work Breakdown Structure), or a PBS (Product Breakdown Structure).
You may have the temptation to ignore creating a mind-map of the Configuration and directly create it as a WBS in the scheduling software. This is unacceptable in P3.express, as using the scheduling software for this purpose will generate an activity-based point of view.
No template is needed for this element.
Project Files Directory
The Project Files Directory is a hierarchical set of directories/folders that will be used to store all project files (technical, administrative, etc). The hierarchy is a replicate of the Configuration Map, possibly with fewer levels. This helps you keep a product-based perspective throughout the project.
It’s best to use a template to name the files. The template doesn’t have to include too much information; it’s usually easier to add the information to the metadata.
No template is needed for this element.
Schedule Model
The Schedule Model is created in a project scheduling software (e.g. Microsoft Project), and contains the activities, and their information such as dependencies, duration, and cost. Its WBS (Work Breakdown Structure) is a replicate of the Configuration Map.
A high-level Schedule model is first created in the Preparation section, and then details will be added to the same model during Cycle Planning activities. The model may be adjusted in the Weekly Activities.
The model has two purposes: to provide the appropriate sequence of work, and to be used to measure progress, find deviations, and meet the targets by recovering fro those deviations.
No template is needed for this element.
Progress Register
The Progress Register is a spreadsheet that contains information on planned and actual performance data, and a simple dashboard for controlling the project.
Download the template, or a sample
Journal
Journal is a physical notebook, mobile application, etc. that the Project Manager uses to capture RIC (Risk, Issue, and Change Request) information immediately. The less important ones will be tracked in the Journal, while important ones will be moved to the RIC Register.
When selecting an application, make sure it’s easy for you to use it. More features, such as task management functionalities, can be helpful, but are not crucial. If you find them distracting, just use a simple note taking application.
No matter what you use for your Journal (physical notebook, mobile phone, tablet, etc), it should always be with you.
No template is needed for this element.
RIC Register
RIC Register is a spreadsheet that contains information about all Risks, Issues, and Change Requests, and well as their response plans.
Download the template, or a sample
Project Health Register
Project Health Register is a spreadsheet that contains all evaluation and audit information, as well as improvement plans.
You can use Google Forms, or an alternative, to send the evaluation questionnaire
Download the template, or a sample
Suggested Software
You need 5 pieces of software for the PMIS elements:
Project Summary and Business Case: a word processor
Progress Register, RIC Register, and Project Health Register: a spreadsheet
Configuration Map: a mind mapping software
Schedule Model: a project scheduling software
Journal: a note taking software (unless you prefer to use a physical notebook)
You also need a storage for these, and also the Project Files Directory.
The following are suggestions for each of them.
Suggested Solutions for Storage
Online file hosting services. Team members can use the official clients of these services to create local, synchronized folders on their computers, and use the files more conveniently. They also provide version control, basic access control, and simple forms of backup. You still need to make external weekly backups manually, using third-party applications, or using scripts. The following are the major providers in this category:
Microsoft OneDrive
Google Drive
DropBox
Company’s servers, or an external hard-drive connected to the network. In this case, the following features should be made available for the storage:
Automatic Backups
Versioning
Access control
VPN, or another way of accessing the files from outside the company
A document management system or a system that covers document management, such as Alfresco or Sharepoint. It’s only recommended to those who already have such a system and prefer not to have parallel systems; otherwise, just use one of the first two simple options.
A sophisticated project management software that covers document management, such as Oracle and SAP solutions, or online ones like Basecamp. It’s only recommended to those who already have such a system and prefer not to have parallel systems; otherwise, just use one of the first two simple options.
Having project files distributed in project members’ computers without a centralized space is not acceptable.
If you don’t know which option is best, or you don’t have any preference, we suggest using a cloud storage.
Suggested Word Processors and Spreadsheets
Microsoft Office (desktop)
Microsoft Office 365 / Microsoft Office Online (web-based)
Google Docs (web-based)
LibreOffice (desktop)
There are two main criteria for selecting a piece of software here: 1) which one is more familiar for you and the rest of the team, and 2) which one is better integrated with your storage system.
Suggested Mind Mapping Applications
xMind (desktop)
MindJet (desktop)
FreeMind (desktop)
WiseMapping (web-based)
MindMup (web-based)
We don’t expect a lot of fancy features from the mind-mapping software. You can just pick the one that you’re most comfortable with.
Suggested Scheduling Software
Microsoft Project (desktop)
Microsoft Project 365 (web-based)
Oracle Primavera (desktop)
GanttProject (desktop)
LibrePlan (desktop)
LiquidPlanner (web-based)
OpenProject (web-based)
ProjectLibre (desktop and web-based)
Basecamp (web-based)
Your choice here is not critical for small projects with simple schedule models. However, for larger or relatively complicated projects, it’s best to select a scheduling software that you’re most familiar with. Remember that your schedules are not supposed to be complex in P3.express; a chain is only as strong as its weakest link, and we usually have weaker domains in project management to take care of, instead of spending more effort on scheduling.
Suggested Note Taking Software
Evernote
Toodledo
OneNote
SimpleNote
Any.Do
You can always use a simple physical notebook and a pen for the Journal, given that you have it with you all the time.
Having an application that is simple and easy to use is more important than having one with lots of fancy features. The whole point for a Journal is to open it quickly, and write down a RIC, before you forget it.
Sample PMIS Configurations
Google Drive storage + Google Apps, Microsoft Project, xMind, EverNote
Microsoft OneDrive storage + Microsoft Office, Microsoft Project, xMind, OneNote
DropBox storage + Microsoft Office, LiquidPlanner, MindJet, SimpleNote
A simple file server in the company with required features + LibreOffice, LibrePlan, FreeMind, ToodleDo
Support
Setting up the PMIS is very easy. However, if you and other team members are not confident about it, you can simply ask help from your IT department to see which configuration is best. Try to have a conversation with them and go through all alternatives.
A05. Appoint the rest of the team
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
Then it’s time to appoint the rest of the key roles in the project.
The Sponsor selects a few people as Consultants; those who can help the Sponsor understand the end-users and suppliers.
The Project Manager may want to select a few people who assist them in project management activities, called PM Support (e.g. planners).
In case parts of the project is delivered within your company, there will be one or more internal teams. The Project Manager appoints the Team Leaders at this point.
Note: the project is not approved yet, and nothing is going to be developed at this moment. However, we still need to have the roles assigned, to collaborate on the preparation. The same roles will be involved in delivery of the project if it’s approved.
Project Team Structure
The above image shows the Project Team Structure in P3.express.
It’s important to note different perspectives to the same project when multiple companies are involved:
Multiple perspectives to the project
In this image, you’re the Project Manager in your company’s perspective, the Supplier PM in your customer’s perspective, and Customer PM in your supplier’s perspective.
Each company has its own project management system (Project Team structure, PMIS, Project Flow), and responsibilities to the companies above or below them. Everything explained in P3.express is about your own perspective, rather than that of the customer or suppliers. For example, the Business Case explained in P3.express is about the justification of the project for your company, which can be different from that of the customer. You may help the customer create their own Business Case, but it won’t be part of the management documents in your PMIS, and won’t be used to direct the project in your perspective.
The following is a summary of P3.express roles.
Sponsor
The Sponsor is a senior manager, and preferably a director.
Responsibilities:
Making high-level decisions for the project, without getting themselves involved in the details, and without limiting the power of the Project Manager
Funding the project
Resourcing the project (especially when the project uses shared resources)
Championing the project
Approving the Business Case
Approving the plans, with a high-level perspective (e.g. total cost and duration)
Making the Go/No-Go decisions (A09 and A14)
Setting the Delegation Limits and Plan Limits
Making decision for RICs (Risks, Issues, and Change Requests) that are above the Delegation Limits (e.g. signing contracts with external suppliers)
Making decision on the project approach when deviations are above the Plan Limits
Appointing the Project Manager and Consultants
Conduct the Post-Project activities, if there’s no program or portfolio management system for that
Competencies
Have authority in the company
Have interest in the project
Understand the business aspects of the project
Capable of delegating power / not a micro-manager
Able to spend 5 to 10 hours per month on the project
Understand value and benefit management
Have a strategic point of view, and focus on outcomes and benefits, instead of products and activities
Be a good leader
Have skills in negotiation and conflict resolution
Project Manager
Project Manager is the person who supports the team members to realize their potentials, and get the project done withing time, cost, scope, and quality targets. They are facilitators, coordinators, leaders, coaches, and mentors, rather than bosses.
The Project Manager reports to the Sponsor.
Responsibilities:
Setting up the PMIS
Facilitating the meetings (can be delegated)
Ensuring the health (physical and mental) and safety of the team members
Ensuring that regulations and laws are followed in the project
Leading the planning and monitoring activities, and approving the output
Leading the audit and satisfaction evaluation activities, and facilitating the improvement planning
Making decisions within the Delegation Limits and Plan Limits
Appointing the PM Support(s) and Team Leader(s)
Approving Supplier PM(s)
Handling the Focused Communications during the project
Making sure that RICs (Risks, Issues, and Change Requests) are identified and controlled
Accepting completed products from the Team Leaders and Supplier PMs
Capabilities
Leadership
Facilitation skills
Coaching, mentoring, negotiation, and problem solving skills
A good listener
Result oriented
Complete understanding of P3.express
Knowledge of the following is advantageous:
PRINCE2®
PMBOK® Guide
Agile methods and frameworks
Program management
Portfolio management
Value management
Business Analysis
Refer to ICB for more information on Project Manager competencies.
Consultant
Consultants are officially appointed to help the Sponsor by bringing expertise and information on the following areas:
Business needs, and benefits/value management
End-users
Suppliers and technical people involved in the project
PM Support
PM Support is anyone who’s officially appointed to help the Project Manager with their activities. They can be project planners, risk analysts, business analysts, document librarians, or generic assistants.
Team Leader
Each internal team in the company that is responsible for developing part of the product needs to have a Team Leader, who reports to the Project Manager. Team Leaders are technical people, as opposed to Project Managers who do not need to be technical.
Responsibilities:
Participate in planning and monitoring of the project (including RIC {Risks, Issues, and Change Requests} identification)
Report performance to the Project Manager
Coordinate the team members
Collaborate with other Team Leaders and Supplier PM(s) to avoid conflicts
Capabilities:
Similar to the Project Manager
Customer PM
In case of external projects, there would be a Customer PM, in touch with the Project Manager, for coordinating and transferring information. This is specifically important when the customer has multiple suppliers, and they should be aligned.
In smaller projects when the customer doesn’t have a real Project Manager to play this role, we still expect one person from their side to be appointed as the contact point for the Project Manager; this person will be called the Customer PM.
Responsibilities:
Providing the necessary information for planning and monitoring to the Project Manager (including scope and quality expectations)
Making sure the Project Manager is coordinated with other Project Managers or Team Leaders who are working on the same project
Making sure the internal team members are available to the kick-off meetings, and regular communications
Capabilities:
Being available to the project
Being result-oriented
Supplier PM
In case of having external suppliers, there will be a Supplier PM in each company as the contact point with the Project Manager.
Responsibilities:
Similar to the Team Leader
Capabilities:
Similar to the Project Manager
A06. Populate the PMIS
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
When we have all the key roles in place, we start populating the PMIs, which is a form of high-level planning. At the end of this activity, we will know if the project is feasible and worth investing. This study can be done on one option (usually when the project belongs to external customers), or using multiple options (usually for internal projects) that ends with selecting the best one.
The Project Manager leads and facilitated planning, and gets a lot of help from everyone else. It’s best to do it in a workshop with all key team members available, instead of interviewing them separately.
This is how you can populate the PMIS:
Prepare the Configuration Map: this is a hierarchical breakdown of the building blocks of the project, prepared as a mind-map. The Project Manager or PM Support conducts a facilitated workshop with all or enough team members, and they create the mind-map together. It might be required to bring in informed external people to help with this (e.g. other Project Managers from similar projects).
Create the Project Files Directory: the Project Files Directory structure is the same as the Configuration Map, possibly with fewer levels. It can be a series of nested folders in a file system, or container structure in a document management system. This structure will be used to store all the technical and administrative files in the project.
Update and reformat the Project Summary: the Project Summary is first created by the Sponsor, with limited pieces of information. In this point, the Project Manager uses the template to rebuild the document, and also adds the extra information.
Identify risks and store them in the RIC Register: in this stage, you can focus only on high-level risks (both threats and opportunities). This should be done in a facilitated workshop similar to the one used for preparing the Configuration Map.
Plan responses to risks and capture them in the RIC Register: plan the identified risks, as it might change the path of the project. This can be done in another facilitated workshops.
Prepare a high-level Schedule Model: use a facilitated workshop with all team members to identify high-level activities, their dependencies, and duration.
Add planned values to the Progress Register: first baseline the Schedule Model in the planning software, and then copy the high-level planned values to the Progress Register.
Prepare the Business Case: the Sponsor should be involved in preparing the Business Case, while everyone else collaborates by providing the necessary information.
You may need to repeat some of these steps; e.g. identify more risks when you’ve scheduled the project.
If a feasibility study has not been done before, it will be entirely covered using the steps discussed in this activity. The main element that helps you check the feasibility is the Business Case. However, you may need to check multiple options before finalizing your decision about the feasibility of the project.
Normally, we expect alternative options to be evaluated in the program or portfolio management system and only the selected solution be considered here. However, if you’re still considering multiple solutions, you need to plan them separately using the steps here, and then use the generated information (specially the Business Case) to see which option is the best.
Configuration Map
The Configuration Map is a hierarchical breakdown of the product, created as a mind-map. It helps you understand what the project is supposed to produce, and will also help you prepare the Schedule Model and organize the Project Files Directory.
The highest level of the mind-map is the final product of the project. Then you break it down into its main functional parts, and each part into smaller building elements. You also need to add acceptance criteria of each node as a comment.
Notes:
The Configuration is almost the same as a well-formed WBS (Work Breakdown Structure), or a Product Breakdown Structure.
You may have the temptation to ignore creating a mind-map of the configuration and directly create it as a WBS in the scheduling software. This is unacceptable in P3.express, as using the scheduling software for this purpose will generate an activity-based point of view.
All elements of the Configuration Map must have a unique name.
Use product-based names for the Configuration Map elements, rather than activity-based names (e.g. “Doors on the second floor”, instead of “Installing doors on the second floor”).
In case of external projects, remember that this is only the configuration of your responsibilities in the project, rather than everything the customer needs for the project. They may ask for your help creating a wider configuration for the whole project, but that’s their concept and is not part of the management documents in your PMIS.
All nodes in the Configuration Map have some information about their acceptance criteria. This information can be added to the elements gradually, instead of at this point.
It’s helpful if you add comments to the items in the lowest level of the Configuration Map, and explain their scope.
Project Files Directory
The project files should be organized, to make sure everyone is using the latest version of all files, the history of revisions is not lost, it’s easy to search for and find specific files or groups of files (e.g. the latest version of all structural designs in the project), and finally, that you can use them as references in your future projects.
There are two major ways of organizing the project files, and creating the “Project Files Directory”:
In a file system, on the cloud (Google Drive, Dropbox, OneDrive, etc.), or in your own intranet/server
In a document management system hosted on the cloud, or in your own servers
We discourage using personal computers for saving the Project Files Directory, as they won’t be accessible to everyone. Most cloud-based file systems (e.g. Google Drive) allow you to have a synchronized copy on your computer, while there’s also a centralized copy.
No matter how you manage your files, they MUST be organized based on the Configuration Map of the project. In case of using a simple file system, you should create a hierarchy of folders based on the Configuration Map, and use it to store files. There’s always one folder for the whole project, using the name of the project. Then there are two folders, one called “Project Management”, that contains the rest of the PMIS elements, and a “Product” folder that will contain the Configuration Map elements.
RIC Register
The RIC Register is a list of all notable risks, issues, and change requests you’ve identified in the project, with their planned responses, and historical information. The goal is to document each item as soon as it’s identified, and follow up on it until it is closed, with a proactive approach.
Schedule Model
The Schedule Model is simulated model of how your project activities can be executed, based on their dependencies. There’s only one Schedule Model for the project, while more detail is added to it every Cycle.
The WBS of the Schedule Model is based on the Configuration Map. More detailed activities are added gradually, at each Cycle, instead of all at the beginning.
There are two main purposes for having a Schedule Model:
It tells you what to do next, based on dependencies, to maximize the chances of meeting the project targets
It helps you evaluate the current state of your project, measure deviations, and then plan for recovering them and consequently, deliver the project on time and budget (or as close as possible)
Scheduling rules:
Activities should have unique names, to prevent problem and confusion.
Activity names should have a verb (or a similar element); for example “install doors in the second floor” instead of “second floor doors”.
Each activity should have at least one FS or SS predecessor, to let its start be affected by the network. The starting activity/milestone is an exception.
Each activity should have at least one FS or FF successor, to let its finish affect the network. The ending activity/milestone is an exception.
At least 90% of the dependencies should be FS, as its the closest model to the real world dependencies.
Avoid SF relationships as much as possible, as there’s usually no real-world example of it.
Don’t use dependency lags and leads longer than 50% of the duration of the predecessor and successor
Date constraints that prevent activities from moving to later dates should not be used, as they destroy the dynamic nature of the model.
Check activities with long floats for missing dependencies.
Note:
The Schedule Model is a dynamic concept based on the dependencies among elements, rather than a static list of dates that are never updates. The planned dates always change in a Schedule Model, to reflect the reality. The static concept used for comparing with the actual performance is called a Baseline.
Schedule Models are usually too detailed, and too complex, which is not effective as the rest of the project management system is not as mature as it: the chain is only as strong as its weakest link. Keep the Schedule Model as simple as possible, and spend your extra effort on managing the RIC Register instead.
Use a project scheduling software such as Microsoft Project.
It’s OK to send the Gantt Charts to stakeholders, but try to limit is and help them focus on the Progress Register’s Dashboard instead. The Gantt Chart is mainly a technical tool for the PM Support, and sometimes for the Project Manager.
In case of external projects, remember that the Schedule Model mentioned here is only about your responsibilities in the project, rather than the wider Schedule Model for the whole project defined in the customer side. They might ask you for help composing their own Schedule Model, but that’s not part of the management documents in your PMIS. The Activities in your Schedule Model may have external dependencies to activities of other suppliers working in parallel with you.
Progress Register
We measure progress to understand deviations, and try to reach the goal by recovering from those deviations.
Progress is measured based on the following two main variables:
Cost: based on a simple form of Earned Value Management
Time: based on a simple form of Earned Schedule Management
Other variables, such as quality, are expected to be reflected in the two primary variables mentioned before.
Progress Register captures the following sub-elements:
A summary of planned values, based on the baselines
The aggregate of the performance data, analyzed by the scheduling software
Forecasts, that are calculated based on the previous two sets of data, and are the main progress measurements
Limits, including the Plan Limits, used to see when it’s required to escalate the deviation and replan the Cycle.
Dashboard, which is a simple, visual representation of the performance, used instead of common reports.
Note:
Most projects spend too much time on scheduling and measuring performance, which is mostly wasted, as the rest of the project management system is not as mature as that domain; a chain is only as strong as its weakest link. Keep your scheduling and measurements simple, and rough: that’s enough for your project. If you have enough time and energy, spend it on managing RIC Register instead.
There’s a small overlap between what we have in parts of the Progress Register, and what is usually stored in the Schedule Model (depending on the scheduling software). Don’t worry about the duplicate, as managing the information in the scheduling software is usually complex, and it’s more product-based to do it using the Progress Register.
We don’t use common, long, boring reports in P3.express. Instead, almost-realtime dashboards are available for all stakeholders to stay informed of the progress of the project. The dashboard doesn’t provide all the possible information, but that’s exactly the point: you should direct the stakeholders to stay focused on the big-picture, rather than details. You, as the Project Manager, will need more details for controlling the project, which can be generated on an ad-hoc basis with the help of PM Support (project planners).
We strongly discourage you from using any measures other than the two mentioned here, as they are usually activity-based and mislead you.
It’s best to use the template, instead of building your own.
In case of external projects, remember that the progress information mentioned here is only about the scope and Configuration Map of your responsibilities in the project, rather than the wider scope of project defined in the customer side. They may ask you for help measuring the wider scope, but that’s not part of the management documents in your PMIS.
Business Case
The Business Case explains the justification of the project for your company.
The Business Case has three main purposes:
Continuously checking the justification of the project, and stop the project if it’s not working for you
Use it to make better high-level decisions that help you achieve the benefits, and the goal mentioned in the Project Summary
It’s also used for tracking the benefits after the project is finished, which generates invaluable information for future projects, and also recovers benefits with simple actions.
Notes:
All benefits are just rough estimates, and that’s enough for us. Don’t try to make them precise, as it’s not possible, and will waste your energy.
In case of external projects, remember that the Business Case mentioned here is about the justification of the project for your company, rather than the customer. They have their own Business Case, and may ask you for help preparing it, but that Business Case belongs to them, and is not part of the management documents in your PMIS.
A07. [Select suppliers and agree on the Supplier PMs]
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
This is an optional activity for projects that have external suppliers. You can select none, some, or all of them in this point, or in activity A13. It’s preferred to do it as soon as possible.
Remember that Supplier PMs have an important role in your project structure, and you need to be careful with the selection.
When you’re done with this activity, add the information about the new supplier and their Project Manager to the Project Summary.
A09. Go/No-Go
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
At this point, the Project Manager provides all the information in the PMIS to the Sponsor, and the Sponsor makes the Go/No-Go decision, mainly based on the Business Case.
In case you have an external customer, this is the time you decide to sign the contract, or excuse yourself. If you’re going to have external suppliers and some of them are selected in A07, then you might want to sign the contract with them now.
Make sure everyone understands that a No-Go decision is not a failure; it’s a sign of having a successful system that understands what’s not beneficial for the company and doesn’t waste resources on it.
A10. Project kick-off
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
If the project is approved in the previous activity, it’s time for all stakeholders to get together, and start the project by a kick-off.
This kick-off meeting is a team-building opportunity. It’s best to spend one full day on it, outside the company. People from different companies (if there are) network with each other. The Project Manager facilitates this with entertaining activities.
A11. Focused Communication
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
Hang a banner in your company to announce the start of the project, and send an email to everyone, and explain why the company has decided to do the project, and how it will benefit them.
The main purpose of this activity is creating commitment, and encouraging collaboration.
Examples
Hi everyone,
As you know, we’ve been preparing for a new project in the past months. It’s a 300 unit residential building for ABC-Co. Fortunately, the project is approved now!
It’s a two year project, with a great contract price. However, that’s not our only reason. As you know, the local government is going to initiate many social housing projects in the next 10 years, and this is one of the first. If we are successful in this project, we can get more of them.
So, it’s important for us to 1) learn more about high-volume projects like this, and how we can optimize our efforts, and 2) deliver a high-quality project on time, and withing budget. Well, being on time is more important than being within budget; we can earn more from the future projects.
So, let’s have a great project together. Don’t hesitate to contact me if you had any questions or considerations.
Hi everyone,

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


I have good news: the office redecoration project we’ve been waiting for is approved, and will be started on Monday. It’s a three month intensive project with two purposes: creating a better image for our customers, and creating a more productive and comfortable environment for ourselves. We may have some distractions in our daily work during this project, and I hope you help minimize the consequences with your support.
Don’t hesitate to contact me or John if you had any questions.



اولین همایش تخصصی مدیریت دعاوی پروژه

1395/12/25
12:53
امیرحسین ستوده بیدختی
اولین همایش تخصصی مدیریت دعاوی پروژه 26 و 27 تیرماه 1396 برگزار می‌شود. با توجه به تنوع فعالیت‌ها و گستردگی زمینه‌های کاری پروژه‌ها، یکی از مهمترین چالش‌های پیش‌روی صنعت احداث کشور مدیریت دعاوی‌است. استاندارد PMBOK ادعا را تغییری می‌داند که مورد توافق طرفین نیست یا در اصطلاح تغییری است که محل منازعه طرفین می‌باشد. یک ادعا زمانی در پروژه قابل طرح است که یکی از  طرفین قرارداد مانند پیمانکار، کارفرما، مهندس مشاور، یا مدیر طرح (MC) با ادله کافی و اسناد مثبته بیان می‌دارد که به دلایل خارج از قصور خود متحمل ضرر و زیانی از نوع زمانی یا هزینه‌ای و یا هر دو مورد شده اسـت، از ایـن رو مدیریت دعاوی بار معنایی مثبت داشته وهدف آن احیای حقوق یکی از طرفین قرارداد است که ممکن است خواسته یا ناخواسته از سوی سایر طرفین نادیده انگاشته شده باشد. هدف اساسی این همایش آن است که بسـتری مناسب برای تبادل آرای صاحب‌نظران و دروس آموخته شده سازمان‌های مختلف در زمینه مدیریت دعاوی پروژه فراهم آورد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/Untitled.jpg
 محورهای همایش مدیریت دعاوی
مدیریت دعاوی پروژه در پروژه‌های طرح و ساخت (EPC) صنعتی و غیر صنعتی
مدیریت دعاوی پروژه در پروژه‌های ساخت (C )
مدیریت دعاوی پروژه در پیمان‌های متر مربع زیربنا
دلایل و ریشه‌های بروز دعاوی پروژه
راهکارهای عملی پیشگیری از بروز دعاوی پروژه توسط کارفرمایان، مشاوران و پیمانکاران
راهکارهای کمی‌سازی دعاوی پروژه
راهکارها و روش‌های تحلیل تأخیرات پروژه و تهیه لایحه تأخیرات پروژه
راهکارهای حل و فصل دعاوی پروژه
راهکارها و چالش‌های پیگیری دعاوی پروژه از طریق مراجع قضائی دادگستری
جایگاه و شرح وظایف واحد مدیریت تغییرات پروژه در طرح و رسیدگی به دعاوی پروژه
واکاوی ابعاد دعاوی پروژه از منظر فنی، حقوقی، مدیریت پروژه و غیره
مفاهیم و روش‌های مدیریت دعاوی پروژه در پروژههای بین المللی
نحوه مدیریت دعاوی در انواع شرایط قراردادی تعریف شده توسط فدراسیون بین المللی
مهندسان مشاور (FIDIC)
مدیریت دعاوی در استانداردهای مدیریت پروژه
مقایسه تطبیقی استقرار مدیریت دعاوی در کشورهای مختلف

کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management,