تبلیغات
کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management

درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

مدیریت افراد دارای ADHD

1395/12/15
09:07
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت افراد دارای ADHD

ADHD مخفف عبارت Attention Deficit Hyperactivity Disorder است که می توان به آن "اختلال نقص توجه بیش فعالی" گفت. این اختلال شامل گروهی از نشانه های رفتاری است که عبارتند از : بی توجهی، بیش فعالی و تکانشگری، یا ترکیبی از اینها. ADHD معمولاً در دوران کودکی ظاهر می شود، اما ممکن است در برخی از افراد تا بزرگسالی تشخیص داده نشود.
افراد مبتلا به این اختلال اغلب با مدیریت زمان، سازمان، حافظه، تمرکز، و بیش فعالی در کشمکش هستند. با این حال، خلاقیت، انرژی و توانایی تمرکز فوق العاده آنها بر وظایف خاص، می تواند آنها را به اعضایی ارزشمند برای یک تیم تبدیل نماید.
شما می توانید به عضوی از تیم که مبتلا به ADHD است، با چند تعدیل ساده در محیط کار و با اندیشیدن به رویکرد خودتان به عنوان یک مدیر، کمک کنید تا پیشرفت کند. به عنوان مثال، می توانید یک محل آرام یا خصوصی را به عنوان محل کار او در نظر بگیرید، و با او صحبت کنید تا دریابید که چه نوع آموزشی برای او بهتر و مؤثرتر است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اگر در مورد رفتارها یا استانداردهای کاری او نگران هستید، با بخش منابع انسانی خود صحبت کنید. 

5 دلیل احمقانه برای عدم استخدام شما (حتی اگر بهترین کاندیدا باشید)

1395/12/15
09:06
امیرحسین ستوده بیدختی
5 دلیل احمقانه برای عدم استخدام شما (حتی اگر بهترین کاندیدا باشید)

استخدام افراد مناسب، برای هر کسب و کاری ضروری است. آوردن افراد نامناسب نه تنها وقت و پول را به هدر می دهد، بلکه موجی منفی ایجاد می کند که سایر کارکنان، و در نتیجه کسب و کار را تحت تأثیر قرار می دهد. پس چرا هنگامی که شما یک کاندیدای تمام عیار هستید، باز هم شرکت ها شما را استخدام نمی کنند؟ موارد زیر، پنج دلیلی هستند که منجر به استخدام کاندیداهای نامناسب می گردند:

    آنها از آنچه که بیشترین اهمیت را دارد، چشم پوشی می کنند. هر کارمندی باید از قوانین و دستورالعمل های شرکت، چه رسمی و چه نانوشته، متابعت کند. با این حال بعضی از افراد نمی توانند ... یا نمی خواهند. و اغلب اوقات این درست است.

    آنها به هنگام استخدام، مهارت ها را مد نظر قرار می دهند و رفتار را کاملاً نادیده می گیرند. مهارت ها و دانش اگر مورد استفاده قرار نگیرند، بی ارزشند. تجربه، هر قدر هم که زیاد باشد، اگر در اختیار دیگران گذاشته نشود، بی فایده خواهد بود. اما شرکت های هوشمند هنگام استخدام به رفتار توجه می کنند. آنها می دانند که تقریباً هر مهارتی را می توانند آموزش دهند اما آموزش رفتار، تقریباً غیرممکن است.

    آنها به طور خودکار دوستان و اقوام خود را استخدام می کنند. بعضی از کسب و کارها، همانند یک جلسه دیدار فامیلی مداوم به نظر می رسد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    آنها حسی عمل نمی کنند. هیچ چیزی به یک فرآیند رسمی و جامع استخدام آسیب وارد نمی سازد، مگر گاهی اوقات، تا حدودی به صورت حسی و شهودی عمل کردن.

    آنها شانس بد را برمی گزینند. در استخدام هر کارمند، دو شانس وجود دارد: شانس خوب و شانس بد. آنها دومی را انتخاب می کنند.

مدل تغییر 8 مرحله ای کوتر

1395/12/15
09:05
امیرحسین ستوده بیدختی
مدل تغییر 8 مرحله ای کوتر

برای آنکه در سازمان خود با موفقیت تغییری پدید آورید، باید سخت تلاش کنید. اگر با دقت برنامه ریزی کنید و پایه گذاری مناسبی انجام دهید، اجرای تغییر می تواند بسیار آسانتر باشد، و شانس موفقیت شما افزایش خواهد یافت. اگر بیش از حد ناشکیبا باشید، و اگر نتایج بسیار زیادی را در زمانی اندک انتظار داشته باشید، به احتمال زیاد برنامه های شما برای تغییر، با شکست مواجه خواهد شد.
نظریه های بسیاری در مورد چگونگی "انجام" تغییر وجود دارد. بسیاری از این نظریه ها توسط جان کوتر (John Kotter)، معلم مدیریت تغییر و رهبری، ارائه شده است. او استاد مدرسه کسب و کار هاروارد و متخصص تغییر با شهرت جهانی است. کوتر فرآیند تغییر 8 مرحله ای خود را در سال 1995 در کتابش به نام "Leading Change" معرفی کرد. این مراحل به شرح زیر است:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    در کل سازمان، حس ضرورت تغییر را به وجود آورید.
    افراد را متقاعد کنید که تغییر، لازم است. در صورت نیاز، افرادی را برای هدایت قدرتمندانه تغییر، استخدام نمایید.
    چشم اندازی برای تغییر ایجاد کنید.
    این چشم انداز را در سازمان منتشر نمایید؛ درصورت لزوم این کار را بارها تکرار کنید.
    موانع را برطرف سازید.
    موفقیت های کوتاه مدت و سریع کسب کنید و آنرا به اطلاع همگان برسانید تا مخالفان و افراد منفی باف نتوانند به پیشرفت برنامه شما آسیب وارد سازند.
    تغییر را بر اساس آن موفقیت های کوتاه مدت، ایجاد کنید و تعمیق نمایید.
    تغییر به وجود آمده را در فرهنگ سازمان خود، نهادینه کنید.


مذاکره موفق

1395/12/15
09:04
امیرحسین ستوده بیدختی
مذاکره موفق

مذاکره به خودی خود عبارت است از شناسایی دقیق موقعیت خودتان و موقعیت طرف مقابل، با هدف رسیدن به یک سازش قابل قبول از سوی هر دو طرف، که به هر دوی شما بیشترین میزان ممکن از آنچه را که می خواهید، بدهد. موقعیت افراد بندرت با آنچه که ممکن است در وهله اول به نظر برسد، تناقض دارد- ممکن است طرف مقابل، اهدافی بسیار متفاوت با آنچه که شما انتظار دارید، داشته باشد.
در یک وضعیت ایده آل، درخواهید یافت که طرف مقابل چیزی را می خواهد که شما آماده اید تا آنرا معامله کنید، و اینکه شما آماده اید چیزی را بدهید که طرف مقابل می خواهد.
اگر وضعیت اینگونه نباشد و لازم باشد که یکی از طرفین، راه را برای دیگری باز کند، آنگاه منصفانه آن است که این شخص مذاکره کند تا به گونه ای غرامت این کار خود را دریافت نماید. اندازه این غرامت به عوامل متعددی بستگی دارد. در نهایت، باید هر دو طرف از راه حل نهایی احساس رضایت بکنند تا بتوان این توافق را یک توافق برد- برد دانست.
مذاکره برد- باخت فقط در صورتی می تواند مطرح شود که دیگر نیازی به ادامه روابط میان دو طرف نباشد و بعید باشد که بعداً هم بخواهند مجدداً با هم همکاری کنند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



آناتومی ایده های میلیون دلاری

1395/12/15
09:04
امیرحسین ستوده بیدختی
آناتومی ایده های میلیون دلاری

Greg Isenberg را می شناسید؟ او قبل از 25 سالگی، سه کسب و کار را فروخته بود. آیزنبرگ تفاوت میان یک ایده و یک ایده میلیون دلاری را دریافته بود. در واقع او می گوید: "ایده هایی که پتانسیل تبدیل شدن به کسب و کارهای موفق در مقیاس بزرگ و با سرمایه گذاری های حمایتی را دارند، همگی دارای یک آناتومی هستند". او معتقد است که تمامی ایده های میلیون دلاری موفق، در سه صفت مشترکند:

    نمی توانید جهان را بدون آن تصور کنید. شما باید آنقدر ایده خود را باور داشته باشید که نخواهید در جهانی بدون آن زندگی کنید.

    ایده شما، از زمان شکل گیری تا تولد، باید بالغ باشد. حتی قبل از آنکه یک نمونه آزمایشی را مورد آزمون قرار دهید، باید بازار را بسنجید و مشتریان بالقوه را پیدا کنید. اگر نتوانید به گونه ای ایده خود را به وضوح به پول تبدیل کنید، نخواهید توانست سرمایه مورد نیاز را، که برای حیات اکثر ایده های میلیون دلاری ضروری است، به دست آورید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



هفت بُعد فرهنگ

1395/12/15
09:03
امیرحسین ستوده بیدختی
هفت بُعد فرهنگ

مدل هفت بُعد فرهنگ توسط Fons Trompenaars و Charles Hampden-Turner ایجاد شد و در کتاب آنها با عنوان "Riding the Waves of culture" ("سوار شدن بر امواج فرهنگ") منتشر گردید.
این مدل بیان می کند که آنچه مردم را از یک فرهنگ در مقایسه با فرهنگ دیگر متمایز می سازد، آن است که ترجیحات آنها در هر یک از ابعاد هفت گانه زیر، کجا قرار می گیرد:

    جهانی گرایی در مقابل خاص گرایی
    فردگرایی در مقابل جمع گرایی
    خاص گرایی در مقابل عام گرایی
    خنثی بودن در مقابل هیجانی بودن
    عملکرد گرایی در مقابل موقعیت گرایی
    گرایش به انجام کارها به صورت متوالی یا به صورت همزمان
    چگونگی ارتباط افراد با محیطشان (اینکه آنها محیط را تحت کنترل دارند در مقابل اینکه محیط، آنها را کنترل می کند.)

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


شما می توانید از این مدل برای درک بهتر افراد با زمینه های فرهنگی مختلف استفاده کنید، تا بتوانید با آنها به گونه ای مؤثرتر کار کنید و از سوء تفاهم ها پیشگیری نمایید.
نسبت به چگونگی استفاده از این مدل، هشیار باشید. با افرادتان به عنوان اشخاص منحصر به فرد رفتار کنید، و به یاد داشته باشید که عوامل بسیاری وجود دارد که چگونگی تعامل و برقراری ارتباط شما با دیگران را تحت تأثیر قرار می دهد. 

7 روش برای توسعه آموزش های سریع و گسترده از طریق اینترنت

1395/12/15
09:02
امیرحسین ستوده بیدختی
7 روش برای توسعه آموزش های سریع و گسترده از طریق اینترنت

انقلاب فناوری جاری در قرن نوزدهم میلادی با اختراعاتی نظیر تلگراف و تلفن آغاز شد، که ارتباط از راه دور را میسر ساخت. این انقلاب در قرن بیستم با رادیو، تلویزیون، و اخیراً اینترنت، تلفن همراه، و رسانه های اجتماعی ادامه یافت. این تحولات، دسترسی به مطالب آموزشی را آسانتر و فرآیند "یادگیری" را به طور فزاینده ای غیررسمی تر ساخته است.
نتایج مطالعات اخیر نشان داده است که 80 درصد از آموزندگان مورد مطالعه، هنگام نیاز به جستجوی منابع، از گوگل استفاده می کنند، 70 درصد گوشی های هوشمند خود را به کار می گیرند، و 52 درصد تبلت های خود را برای اهداف آموزشی، مورد استفاده قرار می دهند.
ظاهراً دگمه "Like" فیس بوک، روزی 5 میلیون مرتبه زده می شود و این شرکت اکنون دگمه های واکنشی بیشتری را برای افزایش میزان تعامل کاربران معرفی کرده است، از جمله: "Haha", "Sad", "Angry" و ... .
در هر 24 ساعت 500 میلیون توئیت فرستاده، و در هر روز حدود 70 میلیون عکس در اینستاگرام گذاشته می شود. صرف نظر از میزان دقت این آمار، می توان نتیجه گرفت که استفاده از رسانه های اجتماعی عمومیت یافته است.
در عین حال که این فعالیت ها خارج از هدایت، کنترل، و اغلب دانش هستند، اما هیچ دلیلی وجود ندارد که از برخی از مکانیزم های آنها برای دستیابی به مقاصد آموزشی استفاده نشود.
هدف از آموزش، توسعه دانش و مهارت های افراد است. در اینجا به 7 روش اشاره می شود که می توان با استفاده از رسانه های اجتماعی به آموزش غیررسمی و انتقال دانش کمک کرد:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    استفاده از وبلاگ
    استفاده از گروه های Facebook یا LinkedIn
    استفاده از Twitter- خصوصاً هشتگ ها
    استفاده از YouTube
    استفاده از یک تقویم برای مشارکت افراد
    ایجاد Podcastها
    به اشتراک گذاشتن Presentation ها بر روی SlideShare


میزان بهره وری شما چقدر است؟

1395/12/15
09:01
امیرحسین ستوده بیدختی
میزان بهره وری شما چقدر است؟

بسیاری از ما هنگامی که می خواهیم کار بیشتری انجام دهیم، ساعات کارمان را می افزاییم، موعدها را تغییر می دهیم، و به انجام همزمان کارها می پردازیم. این استراتژیها در کوتاه مدت می توانند مفید باشند، اما نمی توانند به مدت طولانی تداوم یابند. این رویکرد، خیلی زود به یک شیوه زندگی تبدیل می شود که نتیجه آن، افزایش سطح استرس و در نهایت، کاهش بهره وری است.
بهره وری، مقیاسی است از مقدار آنچه که انجام می دهید- نه میزان مشغله شما. پس به مراتب بهتر است که بیاموزید چگونه هوشمندانه تر کار کنید، و از اهرم هایی استفاده کنید که از زمان و منابع خود بیشترین بهره را به دست آورید. این، بهره وری شما را فزایش خواهد داد- و به شما کمک می کند تا فرصت بیشتری برای انجام کارهای دیگر پیدا کنید.
برای درک میزان بهره وری خود می توانید به آدرس اینترنتی زیر مراجعه کرده، به پرسش های آن پاسخ دهید و امتیاز خود را محاسبه نمایید:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


www.mindtools.com/pages/article/productivity-quiz.htm

قدرت عادات خوب

1395/12/15
09:00
امیرحسین ستوده بیدختی
قدرت عادات خوب

عادت های مثبت، آجرهای بنای تغییرند. آنها قدرتمندند. ایجاد عادت های مثبت، یکی از روش های به دست گرفتن مجدد کنترل آینده است. این عادت ها هر بار سبب وقوع یک تغییر می شوند و به شما کمک می کنند تا مطمئن شوید که این تغییرات، بخشی از زندگی شما خواهند شد.
به هر حال اگر عادت های خوب جدید را به بخشی از زندگی روزمره خود تبدیل کنید، احتمال دستیابی شما به اهدافتان به مراتب بیشتر خواهد شد. مراحل زیر را دنبال کنید تا عادت های خوب خود را ماندگار نمایید:

    آنچه را که می خواهید به دست آورید، شناسایی کنید.
    در جریان عادی زندگی خود، عادت های خوب را ایجاد نمایید.
    به عادت های خود بیندیشید.
    نظم و انضباط شخصی خود را توسعه دهید.
    پشتیبانی دریافت کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


هنگامی که تصمیم می گیرید در زندگی خود عادت های جدید به وجود آورید، هر بار فقط بر روی یک عادت تمرکز کنید. اگر سعی داشته باشید که کل برنامه خود را یکباره پیاده کنید، به احتمال زیاد از پای در خواهید آمد و به عادت های قبلی خود باز خواهید گشت.


مهندسی نجومی

1395/12/15
08:38
امیرحسین ستوده بیدختی
2 تکنیک برای کمک به برنامه ریزی پروژه

    بر روی منشور پروژه، برنامه زمانبندی و بودجه به طور همزمان کار کنید. هیچگونه ترتیب و توالی الزام آوری میان تعریف (برنامه ریزی) پروژه و تهیه زمانبندی و بودجه وجود ندارد. بعضی از بخش های منشور پروژه، مانند برآوردهای هزینه و مدت زمان، بدون آغاز طرح ریزی کلی زمانبندی نمی تواند تکمیل شود. در عین حال، نمی توانید زمانبندی را تکمیل کنید، مگر آنکه در مورد منشور پروژه، موافقت های لازم را کسب کرده باشید.
    اقلام قابل تحویل اصلی، منشور پروژه، زمانبندی و بودجه باید به صورت موازی توسعه یابند. شما درخواهید یافت که با جمع آوری اطلاعات در مورد محدوده و اقلام قابل تحویل، می توانید طرح ریزی زمانبندی کلی را آغاز نمایید. هنگامی که اقلام قابل تحویل، محدوده، فرضیات و رویکرد به طور کامل مشخص شوند، اطلاعات کافی برای تکمیل زمانبندی کلی را در اختیار خواهید داشت. آنگاه می توانید از این زمانبندی کلی برای برآورد بودجه مورد نیاز استفاده کنید؛ که به نوبه خود برای تکمیل منشور پروژه، مورد استفاده قرار می گیرد.

    مطمئن شوید که تمامی افراد، نقش ها و مسئولیت ها را درک کرده اند. در پروژه های کوچک، سازمان پروژه بسیار ساده است. کسی که پروژه را مدیریت می کند، ممکن است تنها کسی باشد که واقعاً بر روی پروژه کار می کند. با این حال، در پروژه های بزرگ ممکن است یک ساختار سازمانی سنگین و رسمی وجود داشته باشد. هر چه تعداد افراد درگیر در پروژه بیشتر باشد، اهمیت اینکه تمامی افراد نقش ها و مسئولیت های خود را به طور شفاف بدانند، بیشتر می شود.
    شما می توانید نقش ها و مسئولیت های نوعی را از قبل برای سازمان خود تعریف کنید و سپس آنرا از پروژه ای به پروژه دیگر، متناسب با پروژه، اصلاح نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مدیریت زنجیره تامین

1395/12/12
06:42
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت زنجیره تامین بر یكپارچه‌سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره در جهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتكا و مستدام ، مشتمل می‌شود .

بنابراین ، مدیریت زنجیره تامین عبارت است از فرایند یكپارچه‌سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن از طریق بهبود و هماهنگ‌سازی فعالیت‌ها در زنجیره تامین تــــولید و عرضه محصول.

عدم تمایل شرکت‌ها به کنار گذاشتن سیستم‌های اطلاعاتی موجود با در نظر گرفتن هزینه هنگفت آن از یک طرف و ظهور تکنولوژی‌های جدید در دنیای اطلاعات،

به شکل گیری و بروز راه حل‌هایی منجرشده تا شرکت‌ها به‌رغم حفظ سیستم‌های موجود، امکان ارتباط با سیستم‌های اطلاعاتی زنجیره تامین و تعامل با آنها را داشته باشند.

امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یكی از مبانی زیرساختی پیاده‌سازی كسب‌وكارالكترونیك در دنیا مطرح است .

در رقابت‌های جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری در دسترس وی قرار داد .

 خواست مشتری بر كیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است كه قبلا وجود نداشته است ،

در نتیجه شركت‌ها بیش از این نمی‌توانند به تنهایی از عهده تمامی كارها برآیند . در بازار رقابتی موجود ، بنگاه‌های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی ،

خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته‌اند . علت این امر در واقع دستیابی به مزیت یا مزایای رقابتی با هدف كسب سهم بیشتری از بازار است .

بر این اساس فعالیتهایی نظیر برنامه‌ریزی عرضه و تقاضا ، تهیه مواد ، تولید و برنامه‌‌ریزی محصول ، خدمت نگهداری كالا ، كنترل موجودی ، توزیع ، تحویل و خدمت به مشتری

كه قبلا همگی در سطح شركت انجام می‌شده اینك به سطح زنجیره عرضه انتقال پیدا كرده است . مساله كلیدی در یك زنجیره تامین ، مدیریت و كنترل هماهنگ تمامی این فعالیتهاست .

مدیریت زنجیره تامین (SCM) پدیده‌ای است كه این كار را به طریقی انجام می‌دهد كه مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با كیفیت در حداقل هزینه دریافت كنند .

 

در دو دهه 60 و 70 میلادی ، سازمانها برای افزایش توان رقابتی خود تلاش می‌كردند تا بااستانداردسازی و بهبود فرایندهای داخلی خود محصولی با كیفیت بهتر و هزینه كمتر تولید كنند .

در آن زمان تفكر غالب این بود كه مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ پیش‌نیاز دستیابی به خواسته‌های بازار و درنتیجه كسب سهم بازار بیشتری است .

به همین دلیل سازمانها تمام تلاش خود را بر افزایش كارایی معطوف می‌كردند . در دهه 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار مشتریان ، سازمانها به طور فزاینده‌ای

بهافزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه‌مند شدند . در دهه 90 میلادی ،

به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به كارگیری الگوهای مهندسی مجدد ، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند كه

برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف‌پذیری در توانایی‌های شـــــركت كافی نیست بلكه تامین‌كنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین كیفیت و كمترین هزینه تولید كنند

وتوزیع‌كنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیكی با سیاست‌های توسعه بازار تولیدكننده داشته باشند ؛

با چنین نگرشی ، رویكردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد . از طرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سال‌های اخیر و كاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین ،

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

بسیاری از فعالیتهای اساسی مدیریت زنجیره با روش‌های جدید درحال انجام است ...

مدیریت قارچی

1395/12/12
06:42
امیرحسین ستوده بیدختی
كسب و كارهای امروزی باید سریعاً مسیر خود را تغییر دهند. ارتباطات و اطلاعات، ابزارهای ضروری نوآوری، خدمت دهی خوب به مشتریان، پایداری بالا و تغییر هستند و بایستی آزادانه جریان داشته باشند. در یك تحقیق سازمانی، در پاسخ به این پرسش كه به منظور ارتقای محیط كار خود، دوست دارید شاهد چه كاری از سوی مدیران و یا سرپرستان خود باشید؟ 69 درصد از پاسخگویان چنین اظهار داشته اند: ارتباطات بهتر. به شیوه های متعدد ارتباطات فكر كنید (تلفن همراه، اینترنت، ایمیل، پیجر و...)، قدرت ما برای ارتباط بهبود یافته است اما برخلاف آنچه كه درست به نظر می رسد كیفیت ارتباطات تنزل كرده است. به عبارت دیگر، كمیت ابزارهای ارتباطی افزایش و كیفیت ارتباط كاهش یافته است. در سال 1995، شركت بوئینگ، زمانی كه اتحادیه ماشین كاران، اعتصاب 69 روزه خود را علیه این شركت آغاز كرد، درگیر دومین و طولانی ترین اعتصاب علیه خود شد. این شركت میلیونها دلار را از دست داد و دردسرهای خدمت به مشتریان بزرگ (36 خط هوایی) را تجربه كرد.

بخشی از این مشكل مربوط به این بود كه زمانی كه شركت بوئینگ مشغول موعظه كارگروهی و بهره وری بود برخی از كارها را برای هزینه كمتر به پیمانكاران فرعی واگذار كرد. این قطع ارتباط بین آنچه مدیران می گفتند و انجام می دادند به بروز تنش بین اتحادیه و شركت منجر شد. رئیس و شركت بوئینگ تقصیر را بر گردن فقدان فهم عواطف و احساسات كارگران و شكست در ارتباط شركت با نیروی كار انداخت. او خاطرنشان كرد كه بخشی از مشكل به دلیل عدم توانایی بوئینگ در ارتباط متقابل موثر پیرامون ما چه كردیم و چرا كردیم ایجاد شد. در سال 1998 شركت (UNITED PRODUCT SERVICE)UPS نیز درگیر سرنوشت مشابهی گردید. با اعتصاب كاركنان، این شركت بیش از 700 میلیون درآمد خود را از دست داد و اعتبار و اعتمادش نیز در بین كاركنان وفادار شركت بر باد رفت. در این رابطه مدیر منـــابع انسانی شركت آتلانتا گفت: هیچ كس برنده نشد. او خاطرنشان ساخت كه می شد جلو این اعتصاب را گرفت اگر UPS ارتباط بهتری را قبل و یا درحین مذاكرات برقرار می كرد. UPS دو درس مهم از این اعتصاب آموخت: اول اینكه كاركنان درك كاملی از مزایای كاری خود قبل از اعتصاب نداشتند، اگر آنها در این مورد اطلاع درستی داشتند شاید برخی از ابهاماتی كه وجود داشت از بین می رفت.
به طوری كه در توافق نهایی بین اتحادیه و مدیریت افزایش مزایای كاركنان به طور برجسته ای نسبت به قبل از قرارداد افزایش نیافت. دوم اینكه، UPS ضرورت ارتباط درضمن فرایند مذاكرات را كم اهمیت تخمین زده بود. به منظور اجتناب از ابهام كاركنان كه در جریان مذاكرات به سرعت چرخش كرد، UPS افسار اطلاعات را بیش از حد محكم كرد كه یك اشتباه عمده آن را گشود. كاركنان می خواستند بدانند چه چیزی در جریان است و بسیاری از آنها احساس كردند توسط مدیریت لورفته و كارشان را از دست می دهند، فقدان اطلاعات موجی از واپس زنی، خشم، رنجش و كاهش درآمد را برای شركت ایجاد كرد.
سرانجام UPS آموخت كه هرگز نباید فرض كرد كه كاركنـــان شما آنچه را كه شما فكر می كنید می دانند، می دانند.

سازمانهای با دسترسی بالا و پایین
دو نوع اصلی از سازمانها وجود دارند. سازمانهایی با دسترسی بالا و سازمانهای با دسترسی پایین. ارتباط خوب، نشانه تمام عیار سازمانی با پایداری بالاست كه در قلب آن، ارتباط حدوداً در همه جا وجود دارد. در سازمانهای با دسترسی پایین، جریان ارتباط محفوظ و محدود است. درحقیقت، كاركنان خود را در تاریكی می یابند مثل قارچ، در حاشیــه باریكی از شرح وظایف محدود و درجه بندی می شوند و در چارت سازمانی قرار می گیرند. جای تعجب نیست كه در این سازمانها، بسیاری از آنها به طور سلسله مراتبی با مشكلات بزرگتری در واكنش با تغییر، نوسانات نیازهای مشتریان و روان بودن محیطهای كاری مدرن مواجه می شوند. برعكس، در سازمانهایی با دسترسی بالا اطلاعات تا بالاترین حد امكان اوج می گیرد و همه را شریك می كند. افراد اطلاعات بیشتری دارند و بنابراین، می توانند سریعاً به نیازهای مشتریان و محیط پاسخ دهند. سازمانهای با دسترسی بالا خود را به ارتباطات شفاف و باز متعهد می دانند.

نشانه های سازمانهای با دسترسی پایین
این سازمانها دارای فرهنگ مبتنی بر مقررات هستند. مدیریت بیشتر بر قدرت تحمیل قوانین و مقررات تاكید دارد تا حذف قوانین و مقررات غیرضروری؛ در این سازمانها تصمیم گیری متمركز است و فرایند تصمیم گیری از بالا به پایین است؛
این سازمانها دارای سیستم های پاداشی هستند كــــــه تغییر و نوآوری را به حداقل می رساند چرا كه فقط مدیران بالای این سازمانها مسئول تغییر و تایید هر نوع قانون و مقررات هستند. سرعت تصمیم گیری نیز كند است زیرا مسئولیت و قدرت تصمیم گیری از آنهایی سلب شده كه بیشترین نیاز را برای آن دارند؛
در ایـــن سازمانها در مقابل تغییر، مقاومت می شود. چنین سازمانهایی خود را در مقابل تغییر محافظت می كنند و فقط یك حادثه، یك تهدید یا یك بحران عمومی برای شروع تغییر كافی است؛

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در این سازمانها در بدترین شكل، از لایه های بالا به پایین اینكه چه نقشهایی بایستی داده شود، با چه كسانی باید صحبت شود و چه كسانی باید درگیر شوند، دیكته می شود و بالاخره اینكه در این سازمانها درجه تحصیلی مهمتر از نتایج و دستاوردهاست. 

مدیریت بوفالویی یا مدیریت غازی

1395/12/12
06:42
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت بوفالویی یا مدیریت غازی

 

در جهان امروز از استعاره و سایر صنایع ادبی در بیان عمیق تر و تاثیرگذارتر مفاهیم سازمانی و مدیریتی به وفور استفاده می گردد. سالهاست که "پرواز" جهت تفهیم و تشریح مباحث مرتبط با "رهبری تحول سازمانی" مورد استفاده قرار می گیرد.نخستین بار " جین بلاسکو " این استعاره را در کتاب "پرواز بوفالوها" مطرح کرد. او با بهره گیری از نمادهای بوفالو و غاز، از استعاره پرواز برای حرکت سازمان های سنگین به سمت سازمان های سبک بهره جست.جین بلاسكو درمراسم ترحیم یكی از دوستان نزدیك خود حضور یافته است. دوستش در اثر حادثه رانندگی در جاده‌ای كه به اطراف  كار و مدیریت شركتش در آن رفت و آمد می‌كرده، جان خود را از دست داده است. بلاسكو در خلوت خود به این حقیقت تلخ می‌اندیشید كه روزی و شاید هم همین‌ فردا نوبت او باشد، چرا كه هفته‌ای چند روز همین جاده را با همین سرعت برای كار طی می‌كند. راستی اگر این اتفاق فردا برای او بیافتد تكلیف چیست، برای بلاسكو سه سؤال اساسی مطرح می‌شود:
۱- آیا ما سخت و بی‌وقفه كار می‌كنیم كه كسب و كار موفقی بسازیم یا تلاش می‌كنیم كه مراسم ختم باشكوهی مثل امروز را به وجود بیاوریم.
۲– آیا ما برای موفقیت و كامیابی و درك لذت زندگی خود می‌كوشیم یا می‌كوشیم تا تنها وارثین ما از تلاش ما لذت ببرند.
۳– آیا ما برای زندگی كار می‌كنیم یا زندگی می‌كنیم كه فقط كار كنیم؟ اصلاً هدف زندگی چیست؟ كار برای زندگی؟ یا زندگی برای كار؟
طرح این سؤالات در ذهن بلاسكو به‌شدت او را تكان می‌دهد و او را برای رسیدن به پاسخ‌های درست به تكاپو وامی‌دارد. بلاسكو كه اكنون با چندین سال سابقه عملی و تجربی در كسب و كار، یكی از مشاورین زنده مدیریت به شمار می‌رود، از آن پس تحقیقی را آغاز می‌كند كه نتایج زیر را برای او حاصل می‌كند.
او می‌گوید من از میان شركت‌های موفق جهان با مدیران 24 شركت كه در یك دوره ده‌ساله حدود 20 درصد سود سهام عاید سهامداران خود كرده بودند و در امور دیگر نیز در كارشان موفقیت چشمگیری داشتند، مصاحبه‌ای انجام دادم و در گفتگو با این مدیران كه در صنایع مختلف مدیریت می‌كردند به چند حقیقیت آشكار دست یافتم.
- راز موفقیت مدیران این بود كه اساساً نوع و طبیعت مدیریت و رهبرشان با دیگران كاملاً فرق داشت و در واقع «شیوه رهبری» عامل موفقیت آنها بود.

- دیگر اینكه در شیوه‌های مدیریتی و رهبری آنان، الزاماً تشابه و نقاط مشتركی وجود نداشت تا بتوانم از آن تقلید كنم. هر یك از آنها روش رهبری خاص خود را برای موفقیت داشتند.
اما همه آنها در امور زیر با هم مشترك بودند:
- آنها برای كار زندگی نمی‌كنند، بلكه برای زندگی كار می‌كنند.
 – آنها به همه امور زندگی اهمیت می‌دهند و همه‌چیز را با هم و با تعادل به پیش می‌برند؛ امور خانواده، امور شخصی، امور سلامت، امور تفریحی، امور معاشرتی، ورزش و بالاخره امور كسب و كار.
بلاسكو به سه حقیقت تلخ دیگر هم در نتایج بررسی خود اشاره می‌كند.
 - موفقیت و كامیابی، دشمن و گمراه كننده انسان، مدیران و سازمان‌ها است. چیزی كه ما را تا به امروز كامیاب كرده و به اینجا رسانده است، الزاماً همان چیزی نیست كه كامیابی آینده را تأمین كند. این حقیقت باعث شكست و سقوط و محو بسیاری از شركت‌های بزرگ جهان بوده كه امروزه تنها نام و خاطره‌ای از آنها در جایی در قبرستان شركت‌های مرده باقی است.
 – ما متأسفانه همواره دیگران را مقصر می‌دانیم و هرگز در آئینه حقیقت خود نمی‌نگریم.
 – حقیقت تلخ سوم این است كه من باید تغییر كنم، من باید عوض شوم. در حالی كه همه دنبال تغییر دیگران هستند و تغییر را در آنها جستجو می‌كنند. او پس از درك این نتایج به درون سازمان خود مراجعه می‌كند و با درك و دیدگاه جدید به بررسی آن می‌پردازد و در این بررسی به دو نوع سازمان و تشكیلات اشاره می‌كند؛ زیرا از ویژگی‌های بوفالوها و غازها، نتایج مدیریتی جذابی به دست می‌آورد.
او سازمان‌ها را به دو دسته تقسیم می‌كند:  
1 – سازمان‌های بوفالویی
۲- سازمان‌های غازی

ویژگی بوفالوها                    
• آنها به یك رهبر پای‌بند و وفادار و همه پیروند و تابع.                    
• آنها درست همان كاری را می‌كنند كه به آنها دستور داده شده است.                    
• آنها هرگز سؤال نمی‌كنند و فقط پیروی می‌كنند.                    
• بوفالوها منتظر دستور می‌شوند و تا دستور نرسد، هیچ كاری نمی‌كنند .                    
• هیچكس جای دیگری را پر نمی‌كند و جلو نمی‌افتد و مسئولیت نمی‌پذیرد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


   ویژگی غاز ها                    
•  هر غاز به هنگام پرواز دسته‌جمعی، احساس مسئولیت می‌كند.                    
• هرغازفقط پیروی محض نمی‌كندو وضع خودرادرراه می‌سنجدوتصمیم می گیرد .                    
• هر غاز مسیر پرواز گروه را می‌داند.                    
• رهبری و جلودار بودن، نوبتی است.                    
• هر غاز،زمان جلوتربودن،درنوك پروازبودن و هدایت گروه را، خود انتخاب می کند.                    
• همه غازها تمایل به پذیرش مسئولیت و جلودار بودن و رهبری دارند.                    
• غازها در طول پرواز مراقب یكدیگر هستند.
بررسی ثابت كرده است كه اگر غازها مسیری را گروهی بپیمایند 70 درصد بیشتر از آن مسافتی را كه انفرادی  می‌توانند طی كنند، می‌پیمایند. بلاسكو می‌گوید وقتی از مطالعه نظام همكاری و زندگی و پرواز گروهی و مشاركتی غازها آگاه شدم و راز كامیابی این نظام را كشف كردم، به داخل شركت خود برگشتم و به همه همكارانم دستور پرواز دادم و از آنها خواستم كه از امروز غازهایی باشند كه هم خود از پروازشان لذت ببرند و هم من سازمان كمال‌یافته‌تر و آسوده‌تری را اداره كنم.
آری من به آنها اختیار و آزادی پرواز دادم و گفتم بوفالوهای من پرواز كنید. غافل از اینكه بوفالوها نمی‌توانند پرواز كنند. به خود گفتم بلاسكو سازمان تو، یك سازمان بوفالویی است. مگر تو این‌طور نخواستی كه همكارانی مطیع و فرمانبردار، بی چون و چرا داشته باشی که به دست و دهان تو نگاه كنند. پس اگر غیر از این می‌خواهی، خود تو اول باید تغییر كنی و در اینجا بود كه آن حقیقت تلخ سوم یك بار دیگر در گوش من صدا كرد كه: من باید تغییر كنم، من باید بوفالوها را تبدیل به غاز كنم، طبیعت آنها را تغییر دهم، با آموزش و پرورش، رشد، ایجاد انگیزش، روحیه، اختیار، مسئولیت، اعتماد و … پرواز بوفالوها حقیقت تلخی است كه همه‌روزه در اغلب سازمان‌ها با آن برخورد می‌كنیم

سندرم مدیریت ذره بینی

1395/12/12
06:36
امیرحسین ستوده بیدختی
سندرم مدیریت ذره بینی
فرهنگ لغت وبستر مدیریت ذره بینی را توجه شدید به جزئیات و مسائل ریز و کنترل دقیق افراد تعریف می کند. میکرو مدیران، مدیرانی هستند که به کارکنان خود بسیار نزدیکند. آنها دائما بر کار افراد خود نظارت کرده و یکریز اظهار نظر می‌کنند(خواه، مثبت یا منفی). کارکنان چنین مدیرانی از خود می پرسند" چرا رئیس نمی‌گذارد من کار خود را به تنهایی انجام دهم؟ چرا مرا لحظه ای ترک نمی کند؟ این بار دیگر چه مسئله ای را به من گوشزد خواهد کرد؟"
مدیریت ذره بینی در واقع یک وسواس ناخواسته و یک اختلال رفتاری درست شبیه سایر اختلالات رفتاری اعتیاد آور است. وسواس مدیران ریز بین، شامل حال همه کارکنان- چه آنهایی که بهره‌وری بالایی دارند و چه آنهایی که عملکرد ضعیفی دارند- می‌شود‌‌‌‍‍. در حیطه کاری مدیران میکرو، هیچ کاری تفویض نمی شود ، نظرات کارکنان نادیده گرفته می شود و صدای آنها شنیده نمی‌شود. احساس عدم اطمینان و شک و تردید مدیر نسبت به دیگران، کنترل شدید پرسنل را باعث می شود و همین امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انرژی و تحمیل هزینه های اضافی بر سازمان می‌‌شود. چمبرز در آخرین کتاب خود" راهنمای بقای مدیریت ذره بینی " می نویسد: بیشتر کارکنان- نزدیک به 80 درصد - در زندگی کاری خود، مدیران ذره بینی را تجربه می کنند. طبق تحقیقات وی،22 درصد از مدیران با شیوه مدیریت میکرو، کارکنان خود را اداره می کنند. به اعتقاد چمبرز چنین شیوه ای اعتماد به نفس کارکنان را تضعیف و آنها را متکی و وابسته بار می آورد‌‌‌‌‌‌.
برخی از مدیران میکرو، معتقدند برای انجام درست کارها باید شخصا خود اقدام کنند. آنها خود را بهترین تصمیم گیرندگان می‌دانند، تمام کارها و وظایف را در دست می‌گیرند و اجازه نمی دهند که تصمیم گیری به زیر دستان توانا تفویض شود. اینگونه افراد اصطلاحا " همه فن حریف" هستند. برخی دیگر از مدیران ذره بین نیز کسانی هستند که کارکنان را ابزار تحقق اهداف می دانند. تا زمانی که کارکنان انتظارات آنها را برآورده سازند، این مدیران مشکلی ندارند اما چنانچه کاری اشتباه انجام گیرد، آنها مستبد و زورگو می شود و رفتار های وسواس گونه خود را نشان می دهند. با مطرح کردن سئوالات زیر می‌توانید نشانه های سندرم مدیریت ذره بینی را تشخیص دهید:
* آیا مدیر زمان زیادی را صرف می کند تا به کارکنان آموزش دهد دقیقا چه کاری و چگونه باید انجام شود؟
* آیا مدیر زمانی زیادی را صرف بازبینی پروژه ها و کارهای انجام شده می کند؟
* آیا مدیر از اینکه فردی بدون مشورت با وی تصمیمی بگیرد یا کاری انجام دهد عصبانی می شود؟
* آیا مدیر به جای تاکید بر سیاستها و خط مشی ها، زمان زیادی را صرف جزئیات و مسائل کوچک می کند؟
* آیا مدیر ترجیح می دهد به جای تفویض اختیار، خودش مستقیماکارکنان را هدایت کند؟
اگر پاسخ شما به حداقل یکی از سوالات بالا مثبت باشد، فرد مورد نظر احتمالا به سندرم میکرو مدیریت مبتلا است.
یک از نشانه های بارز مدیران ریز بین، تاکید بیش از اندازه آنها بر گزارش کاری است. آنها می خواهند کارکنان لحظه به لحظه زمان کاری خود را گزارش دهند. علاوه بر این مدیران ذره بینی کارکنانی را که شبیه خودشان هستند ارتقا می دهند. بنابراین به اعتقاد چمبرز کارکنان چنین مدیرانی یاد می گیرند برای پیشرفت و ارتقا، ریز بین و دقیق باشند و به این ترتیب آنها نیز تبدیل به افرادی ذره بین می‌شوند. در عین حال مدیران ریز بین از نظر کارکنان افرادی کنترل چی، دیکتاتور، موشکاف، نقاد، بوروکراتیک‌، فضول و ... تلقی می شوند.
چرا افراد به مدیریت ذره بینی روی می آورند؟
دلایل بسیاری وجود دارد که باعث می‌شود افراد، مدیریت ذره بینی را انتخاب کنند. مهمترین این دلایل عبارتند از:
-1 نقشها و مسئولیتهای افراد نامشخص است. زمانی که یک مدیر دامنه اختیارات و مسئولیتهایش نا مشخص است، خودش تشخیص می دهد که بهترین کار و شیوه چیست؟بنابراین به کنترل بیشتر و دقیق تر روی می آورد. همچنین ابهام در سیاستها و خط مشی‌های تعیین نقش و وظایف کارکنان به مدیر جرات می دهد، در حوزه مسئولیت آنها وارد شده و بیش از اندازه امر و نهی کند.
-2 مدیریت ذره بینی پاسخی به بحران است. در زمان بحران، بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند که کنترل شدیدتری بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتیجه طبیعی است که دقت نظر و حساسیت آنها بیشتر می‌شود و به محض رفع بحران معمولا- البته چنانچه علت ریز بینی به بحران برگردد- این کنترلها کاهش یافته و اوضاع به حالت قبل بر می‌شود. البته در برخی مواقع نیز پس از رفع مشکل، این سبک مدیریتی تثبیت شده و به قوت خود باقی می ماند.
-3 ترس_ شاید بتوان به جرات گفت: که اکثریت مدیران ذره بینی می‌ترسند: ترس از شکست، ترس روی دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بی نظمی و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعیت کاری واختیارات و ... هر چند ترس یک رفتار غریزی است اما کنترل شدیدتر و بازبینی مجدد کارها، راهی برای غلبه بر آن تلقی می شود.
یکی از نگرانیهای اساسی مدیران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراین کارکنان باید نیازهای اطلاعاتی مدیران را شناسایی و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروری مورد نیاز را در اختیارشان قرار دهند. به نظر چمبرز اقدام پیشگیرانه در جهت خواسته‌ها و نیازهای اطلاعاتی این مدیران باعث آرامش خاطر آنها شده و اعتماد شان را به کارمند جلب می‌کند. در نتیجه پس از مدتی مدیر احساس می کند نیازکمتری به کنترل فعالیت‌ها و وظایف چنین کارمندی دارد .
نامشخص بودن نقشها و مسئولیتهای افراد، ایجاد بحران و ترس از جمله عواملی هستند که افراد را به سمت مدیریت ذره بینی سوق می‌دهند.
جملاتی نظیر من نگرانم ، آیا کارکنان می‌توانند چنین کاری انجام دهند؟ اگر چنین اتفاقی نیفتد..._ دلواپسم و ... به دفعات از مدیران ذره بینی شنیده می شود. در بسیاری از مواقع ترس این مدیران با عصبانیت و خشم آنها بروز می کند که خود نتایج مخربی را به دنبال خواهد داشت. برای کاهش ترس، به مدیران میکرو توصیه می‌شود:
-1 دلایل ترس را شناسایی، پیگیری و ترس خود را کاملا بیان کنند.
-2 دستور العملهایی برای کنترل و کاهش دلایل ترس ارائه نمایند (با همفکری و همکاری کارکنان).
-3 فردی را مسئول پیگیری سیاست ها و دستورالعملها کرده و از کارکنان خود بخواهند برنامه هایی کوتاه مدت برای بهبود اوضاع ارائه کنند.
-4 معیارها و شاخصهایی را برای کنترل و ارزیابی کارهای انجام شده مشخص کرده و در کنار کارکنان پیگیر بهبود شرایط باشند.
( البته نباید فراموش کرد که گفتن چنین کارهایی قطعا از عمل کردن به آنها ساده تر خواهد بود_)
نتایج مدیریت ذره بینی
مدیریت ریز بینی ریشه در عدم اعتماد به دیگران دارد. این رفتار روحیه کارتیمی را تخریب و مانع رشد و پیشرفت و در برخی مواقع منجر به شکست سازمان می شود. در زیر به برخی اثرات و نتایج چنین شیوه ای اشاره می شود:
* ارتباطات ضعیف: معمولا کنترل بیش از اندازه کارکنان توسط مدیر، روابط آنها را دستخوش تغییر می کند. رفتار وسواس گونه چنین مدیرانی، مانع ارتباطات اصولی و صحیح بین مدیر و کارمند می شود.
* گوشه گیری و کاهش روحیه کار تیمی: مدیران ذره بین، کارکنان را گوشه گیر و منزوی می کنند. ترس از توبیخ در حضور دیگران و مناسب نبودن محیط کاری باعث می شود کارمندان ترجیح دهند به تنهایی کار کنند. به این ترتیب روحیه همکاری و کار تیمی بین افراد از بین می رود.
* کار شکنی کارکنان: افراد تا حدی توانایی تحمل امر و نهی و اظهار نظر بی مورد را دارند. در بسیاری از مواقع کارکنان به دنبال راه حلی برای تخلیه احساسات منفی خود می گردند و کار شکنی از جمله این روشهاست. بسیاری از کارکنان، در بیش روی مدیر چشم می گویند اما پشت سر کاری را که دوست دارند انجام می دهند.
* پنهان کاری: ترس از توبیخ و شماتت باعث می شود کارکنان برخی مسائل را از دید چنین مدیرانی پنهان کنند.
* کاهش انگیزه و بهره وری: مدیریت ذره‌بینی باعث می شود که کارکنان احساس کنند کنترلی بر وظایف و محیط کارشان ندارند، در نتیجه انگیزه خود را از دست داده و بهره‌وری آنها کاهش می یابد.
* افزایش تنش و استرس و حوادث ناشی از کار: مدیریت ذره بینی باعث می شود کارکنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همین مساله موجب می شود به طور کامل بر شیوه انجام کار تمرکز نکنند و احتمال خطا و اشتباهشان بیشتر شود. تحقیقات ثابت کرده اند حوادث کاری ارتباط مستقیمی با سطح استرس افراد دارند.
*افزایش جابجایی کارکنان و کاهش رشد سازمانی: توجه به جزئیات اگر چه بسیار خوب است اما افراط بیش از اندازه سبب ناراحتی کارکنان و تمایل آنها برای جابجایی شغلی می شود.
* اتلاف وقت و منابع سازمانی: از آنجا که مدیران ریز بین دوست دارند تمام کارها آن گونه که آنها می گویند انجام گیرد، به محض کوچکترین اشتباهی کار باید دوباره تکرار شود. تکرار مجدد یا اصرار مدیر بر انجام کارها توسط شخص وی منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزینه های بالا می شود.
راه حل
نسخه واحد و راه حل از پیش تعیین شده ای برای مقابله با مدیران میکرو وجود ندارد. برای کاهش کنترل چنین افرادی باید اعتماد آنها را جلب کرد، ترسشان را از بین برد و روحیه کار تیمی را تقویت نمود. علاوه بر این هدف گذاری صحیح و مشخص کردن حیطه وظایف و مسئولیتهای افراد و جلوگیری از ابهام نقش نیز موثر است. البته توجه به جزئیات و ریزبینی مدیر- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندی وی به کار و کارکنانش دارد. در مقابل مدیران میکرو، هستند مدیرانی که کارکنان را به حال خود رها می کنند و آنها را کاملا آزاد می گذارند(مدیران ماکرو). چنین مدیرانی دیر می آیند، زود می روند، وقت زیادی را صرف مکالمات تلفنی بیهوده یا وقت گذرانی در اداره یا بازی کامپیوتری و گشت و گذار در اینترنت می کنند و غالبا کارکنان فعال و پر تلاش، بار وظایف چنین مدیرانی را به دوش می کشند.
بنابر این نباید به اشتباه تصور کرد انتقاد از مدیریت میکرو، دلیلی بر تاکید مدیریت ماکرو است. این دو شیوه در دو طرف یک طیف قرار می گیرند و در حالت افراطی و شدید هر دو مخرب هستند.
مدیریت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس کارکنان را نادیده نمی گیرد و بابرقراری ارتباط صحیح با کارکنان و زیر دستان همواره با هدایت آنها، به توانمند سازی و بالندگی افراد نیز می اندیشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


برای برخورد موثر با مدیران میکرو توصیه می شود:
* اموری را که برای وی مهم هستند مشخص سازید سپس با او کار کنید- نه علیه او.
* منتظر نمانید که چیزی از شما بخواهد. نیاز و خواسته های او را تشخیص و قبل از تقاضای وی در اختیارش قرار دهید. جلوتر از زمان باشید.
* هنر ارتباطات را یاد بگیرید. هیچ فردی به اندازه مدیر ذره بینی از رخوت و تنبلی نمی‌ترسد. به او نشان دهید که کارها و پروژه‌ها برایتان اهمیت دارد و ارتباطات صحیح توام با آگاهی، اطمینان و به موقع بودن به شما کمک خواهد کرد.
* انتظارات و خواسته های خود را به طور شفاف با او در میان بگذارید.
* با قوانین و مقررات سازمانی آشنا باشید و آنها را به کار گیرید. مدیران ریز بین از اجرای دقیق مقررات و دستورالعمل ها لذت می برند.
* از نحوه برخورد مدیر با دیگران تجربه کسب کنید. تجربیات تلخ سایر کارکنان را تکرار نکنید.
نتیجه گیری
مدیریت ذربینی یک اختلال، درگیری یا تعارض با کار، زیر دستان ، عملکرد یا تصمیم‌گیری آنهاست که ریشه در عدم اطمینان و اعتماد مدیر دارد. این رفتار وسواس گونه، روحیه کار تیمی را تخریب و مانع رشد و پیشرفت و در برخی مواقع باعث شکست سازمان می شود.
مدیران میکرو خود را بهترین تصمیم گیرندگان می دانند و به خود اجازه می‌دهند در مورد تمام وظایف و کارهای پرسنل اظهار نظر نمایند. این مدیران به دلیل غرق شدن در مسائل جزئی، بهره وری کلی را فراموش کرده و در واقع کل را فدای جزء می‌کنند. علاوه براین احترام و اعتماد کارکنان را نیز از دست می‌دهند.

فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی

1395/12/12
06:36
امیرحسین ستوده بیدختی
بیشتر مدیران حرفه ای به اهمیت مذاکره در زندگی واقفند، زیرا زمان قابل توجهی از زندگی حرفه ای خود را صرف مذاکره می کنند. به علاوه، زندگی شخصی شان هم با مذاکره همرا ه است. موفقیت و اثر بخشی حرفه ای آنان به شدت متأثر از توانایی آنها در هنر و فن مذاکره است.این مهارت یا ناشیگری آنان در مذاکره است که نظر مدیران، همکاران، زیر دستان، مشتریان، رقبا و سایرین را درباره موفقیت کاری شان شکل می دهد. مدیران، زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاکره می کنند، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستی می دانند.از این رو، بسیاری از مدیران حرفه ای نیازمند رویکرد بهینه در طرح ریزی و اجرای مذاکره‌ها هستند.

مذاکره یک فرایند بسیار پویا، و نه یک جریان ایستا، است. یعنی از زمان شروع تا پایان مذاکره، فرایند مذاکره در معرض ارزیابی و تغییر است. حتی پیش از هر کنش و واکنشی ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نیازها، علاقه ها و هدف ها می‌پردازند تا موقعیت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طی تعاملاتی که در مذاکره پیش می‌آید، این ارزیابی ها و بر آوردها در معرض تغییر و تحول اند. اطلاعات جدیدی که می رسند، باید ارزیابی و طبقه بندی شوند این پویایی و ماهیت تغییر پذیر گفت‌وگو است که سبب پیچیدگی و دشواری می شود. توجه به مذاکره و دیدن آن به صورت فرایندی پویا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثیرهای مثبت مذاکره‌کننده می افزاید و مخاطره‌های ناشی از نقص و خلل در گرد آوری ، پنهان سازی، افشا یا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل می‌رساند.
تعریف مذاکره

فرهنگ مارین وبستر مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با دیگری برای دستیابی به توافق بر سر مسئله‌ای تعریف کرده است.

در فرهنگ امریکن هریتیج مذاکره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران برای دستیابی به توافق یا یک موافقت نامه تعریف شده است.


گفت و گویی که هدف آن دستیابی به یک توافق است، تعریفی است که فرهنگ اکسفورد از مذاکره ارائه داده است.

همان گونه که ملاحظه می شود صرف نظر از تفاوت های جزئی، هر سه تعریف گفته شده تقریبا شبیه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد.

از دیدگاه دیگر می توان گفت، مذاکره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است ، یا می‌توان گفت مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد،طرحهای پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند  . به عبارت دیگر،مذاکره در صورتی تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحات متفاوتی داشته باشند. یکی از صا حب نظران، مذاکره را داد و ستد یا بده بستان آشکار و داوطلبانه میان دو طرفی می داند که هر یک چیزی از دیگری می خواهد، بنابراین هر یک از دو طرف می تواند پیشنهاد طرف مقابل را نپذیرد.

عناصر مذاکره

هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به می توان در مورد همه چیز مذاکره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاکره ای را اطلاعات،زمان و قدرت معرفی می کند و نقش هر یک را در مذاکره به اختصار شرح می دهد:
1.اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاکره دارد.


2.زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام می دهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاکره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید.
3.قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنید.

با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده، این‌گونه مورد بحث قرار می دهیم:
بیشتر افراد بر این باورند که مذاکره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان می یابد،در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاکره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهی سالها باید وقت صرف کرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاکره، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدفها،نیازمندی ها وسبکهای مذاکره‌ای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاکره اختصاص می یابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاکره به نتیجه می‌رسند. این جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی)موسوم به قانون20-80 پیروی می کند،که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است.مطابق این قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 80 درصد نتایج را به بار می آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 20درصد نتایج را به وجود می آورد.
درمذاکره می توان این قانون را این گونه بیان کنیم که 80 درصد نتایج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد،که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکته‌های زیر می تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
1.ازآنجایی که بیشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاکره صورت می گیرند، باید خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود.

2.اگر در تمام کردن سریع مذاکره‌ها منافعی وجود دارد، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهی اوقات یک ویا هردوطرف مذاکره ازسریع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع می شوند.
3.بایدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا می توان تغییردادویاازبین برد.بانزدیک شدن به ضرب الاجل نبایدوحشت کرد،بلکه در تغییرآن باید سعی کرد.

4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود.وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک می شود سطح فشار روانی اش بالا می رود وطرف مقابل می تواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافقهای مورد نظر خود بهره گیرد.


همان ذهنیت که مذاکره را فقط گفت وگو ودیدار طرفین در زمان مشخصی می‌داند، باعث می شود که بسیاری از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت میز مذاکره قرار می گیرند. مذاکره یک واقعه نیست، بلکه یک فرایند است که از مدتها پیش از گفتگوی رودررو آغاز می شود.یک دلیل مهم برای اینکه خیلی زودتر از آغاز مذاکره‌ها باید آماده شد، این است که در جریان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نیازمندی ها وانگیزه های خود را پنهان می کند. به طور معمول افراد پیش از انجام دیدارهای رسمی، بیشتر ممکن است اطلاعات ارائه کنند. اطلاعات لازم برای مذاکره را می توان از هر جایی به دست آورد:جست وجو در اینترنت،گفت و گو با فرد یا افرادی که سابقه مذاکره با طرف‌های مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاکره و....

آخرین عنصر در مذاکره، قدرت است. هر چند بسیاری با شنیدن واژه قدرت مفهوم منفی از آن برداشت می‌کنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.
گونه‌های مختلفی از قدرت می تواند بر نتیجه مذاکره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبیه و قدرت شخصیت. علت آنکه می گوییم می تواند این است که اگر از قدرت برخوردار باشیم ولی از آن بهره نگیریم،این قدرت ارزشی ندارد.
فرایند مذاکره

مذاکره از پنج مرحله تشکیل شده است:


1) تدارک و برنامه ریزی؛

2) تنظیم تاکتیک مذاکره ؛

3) توضیح و توجیه؛

4) بحث و ارائه راه حل ؛

5) تنظیم توافق نامه.




1. تدارک و برنامه ریزی: پیش از شروع مذاکره باید این نکته ها را روشن کرد: ماهیت تعارض و اختلاف چیست؟ چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟ چه کسانی درگیرند و چه پنداشت یا برداشتی از مسئله مورد اختلاف دارند؟

مقصود شما از مذاکره چیست؟چه هدفهایی دارید؟ برای تدوین استراتژی مورد نظر از اطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید .همانند استاد شطرنج باید بدانید که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتی را باید انجام دهید.

2. تنظیم تاکتیک مذاکره: پس از ارائه استراتژی (تدارک و برنامه ریزی) این آمادگی را دارید که برای خود و طرف مقابل ضوابطی را تعیین کنید.آن مقررات از این قرار است:چه کسی یا کسانی مذاکره انجام خواهند داد؟در کجا باید این مذاکره‌ها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟کدام مسئله (یا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود می‌سازند؟اگر به بن بست رسیدید، چه باید بکنید؟در این مرحله،طرفهای مذاکره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.

3.توضیح و توجیه: پس از اعلام موضع اولیه،شما و طرف مذاکره باید تقاضای اصلی را توضیح داده، آن را توجیه کنید.در این مرحله الزامی به برخورد و رویارویی نیست،زیرا در این مرحله طرفهای مذاکره به فرصتی دست می یابند تا با خواسته های طرف دیگر بیشتر آشنا شوند ودر یابند که تقاضای آنها تا چه اندازه اهمیت دارد.در این مرحله باید اسناد و مدارکی مبنی بر حقانیت درخواست و تقاضا ارائه کرد.
4.چانه زدن و حل مسئله: ماهیت مذاکره بر داد و ستد قرار دارد.تردیدی نیست که طرف های درگیرباید کوتاه بیایند تا زمینه توافق فراهم شود.

5.تنظیم توافقنامه و اجرا: تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاکره به اجرا در می آید.در این موافقتنامه باید راهها و شیوه های اجرایی و جزئیات که مورد توافق طرفین قرار گرفته، مشخص می شود. (رابینز، 1381: 811-813 )

شاخص های مذاکره اثر بخش

اگر طرفین مذاکره نتوانند به مسائل مورد توافق دست یابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولی توافق در مذاکره می تواند معنی و مفهوم متفاوتی داشته باشد.توافق می تواند به نفع یا ضرر طرفین یا یکی از آنها باشد. مذاکره اثربخش به منافع مشترک منجر می شود و تصمیم‌های مشترک به نفع طرفین خواهد بود.هنر مذاکره کنندگان به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد.( رضائیان، 1382: 92‌)

 

استراتژی های مذاکره


زمانی که افراد یا گروه ها برای حل اختلافی وارد مذاکره می شوند، جهت گیری یا روش ویژه‌ای را دنبال می کنند. این جهت گیری یا مبتنی بر نگرشی رقابتی است یا مبتنی بر نگرش همکاری. بر این اساس دو استراتژی عمده را می توان در مذاکره قائل شد: استراتژی همکاری(تلفیقی) و استراتژی رقابتی(تقسیمی). استراتژی تلفیقی مبتنی بر همکاری است و طرفینی که چنین سبکی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد-برد را دنبال می کنند. استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت است و طرفینی که چنین رهیافتی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد- باخت را دنبال می کنند.

البته برخی محققــان مانند فیشر و اوری در کتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژی نرم، سخت واستراتژی‌ای که آنها نام مذاکره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر این نویسندگان استراتژی سخت، به شدت رقابتی است، استراتژی نرم به شدت مبتنی بر همکاری است و استراتژی مذاکره قاعده مند مسئله‌ای بینابین است. این استراتژی بیشتر مبتنی بر همکاری و کمتر مبتنی بر رقابت است.

لکسس و سبنیس از نخستین افرادی بودند که ثابت کردند تمامی استراتژی‌های مطرح در مذاکره، ذیل دو استراتژی همکاری و رقابت قابل طبقه‌بندی می‌باشند و نیز این که در هر مذاکره ای، لاجرم ترکیبی از هردو استراتژی به کار می‌رود. مطابق نظر این دو، در هر مذاکره‌ای مذاکره‌کنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژی همکاری، تلاش می کنند تا با بزرگتر کردن امتیازها ایجاد ارزش کنند،اما درنهایت چاره ای جز تقسیم ارزش ایجاد شده نیست، بنابراین بر مبنای استراتژی تقسیمی، منافع یا ارزش به وجود آمده را تقسیم می کنند .با توجه به نزدیکی زیاد استراتژی قاعده‌‌مند به استراتژی همکاری ما نیز همانند محققان امروزی، استراتژی‌های مذاکره را در دو صورت: استراتژی همکاری و استراتژی رقابتی، بررسی خواهیم کرد.

استراتژی رقابتی

استراتژی رقابتی، عبارت است از یک سبک یا نگرش رقابتی که در مذاکره برای تقسیم یک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار می گیرد. در مذاکره مبتنی بر رهیافت رقابتی طرفین با این تصور که منبع یا امتیاز موجود ثابت و غیر قابل بزرگتر شدن است، تلاش می‌کنند هر چه که می توانند سهم خود را از منبع موجود افزایش دهند.

علت اتخاذ این استراتژی این است که در برخی مذاکره‌ها، اختلافها به گونه‌ای است که به گونه دیگر قابل حل نیست و تنها یکی از طرفین باید به کل منفعت موجود و یا بیشتر آن دست یابد. در این نوع مذاکره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاکره‌ها بزرگتر و حیاتی تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکره‌ها دشوارتر است.

در هر حال، همچنان که در ادامه خواهیم آورد همواره بهره‌گیری از استراتژی همکاری بر استراتژی رقابتی اولویت دارد و تنها در مواقعی که درواقع امکان همکاری نباشد، باید از استراتژی رقابتی استفاده کرد. زمانی که روابط آینده برای طرفین مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاری) نیز می توان از این استراتژی استفاده کرد. طرفی که می‌‌خواهد در این نوع مذاکره‌ها برنده میدان باشد، باید از حداقل ها، و حداکثر هایی که طرف مقابل برای خود تعیین کرده است، آگاهی یابد و سپس تلاش کند نتیجه مذاکره‌ها را هر چه بیشتر به هدفهای خود نزدیک کند. در این نوع مذاکره‌ها معمولا طرفین به تاکتیک های غیر اخلاقی نیز روی می‌آورند تا نتیجه را به نفع خود تمام کنند، زیرا مسئله برد و باخت و همه یا هیچ است و روابط آینده نیز اهمیت ندارد، بنابراین جایی برای اخلاق مذاکره باقی نمی ماند.

اطلاعات، نقش حیاتی را در مذاکره‌ها مبتنی بر سبک رقابتی ایفا می کنند. هر طرف سعی می کند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهای طرف مقابل دست یابد. برتری اطلاعاتی در این مذاکره‌ها موجب تفوق استراتژیک می‌شود و طرف برتر، نتیجه مذاکره را به نفع خود به پایان خواهد رساند.


استراتژی همکاری

استراتژی همکاری یا تلفیقی، عبارت است از: یک سبک مذاکره ای که در آن طرفین برای یافتن یک راه حل برد-برد برای رفع اختلافهای خود با یکدیگر همکاری می‌کنند. کانون توجه این استراتژی بر توافقهایی است که مبتنی بر منافع طرفین است و رضایت هردو طرف را جلب می کند.
خمیرمایه این استراتژی، تلفیق است، بدین معنا که ظرفیت نهفته برای ترکیب منافع طرفین را به گونه‌ای که ارزش مشترک ایجاد کند. یا منفعت موجود را بزرگتر سازد. این ظرفیت نهفته برای ترکیب زمانی وجود دارد که مسائل متعددی در مذاکره در میان باشد تا طرفین با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضایت طرفین دست یابند.

اهمیت این استراتژی در این است که در پایان مذاکره‌های مبتنی برآن، هردوطرف برنده می شوند واز نتیجه راضی هستند و روابط خوب نیز بین آنها ادامه می یابد. بر خلاف مذاکره‌های رقابتی که مبتنی بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش یا شکست مذاکره‌ها منتهی می‌شوند ، در مذاکره‌های مبتنی بر سبک همکاری طرفین به آنچه که می خواهند و یا به بیشتر از آنچه می خواستند، دست می‌یابند.

اصول مذاکره

از جمله مباحث مهمی که در فن مذاکره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و یا به عبارت بهتر مهارتهای مذاکره است، فراگیری و کاربرد دقیق این ویژگیها به مذاکره کنندگان امکان می دهد تا با دیدی باز، فرایند مذاکره را به دست گیرند و نتیجه مطلوب را عاید خود کنند.
برخی از مهارتهای مذاکره ذاتی است و بعضی از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقیت،اما برخی دیگر اکتسابی است که در سایه آموزش و کسب تجربه در میدان عمل به دست می آیند.در بین اصول مذاکره اصل خوب شنیدن جزو اصول مادر محسوب می شود، بنابراین، ما این اصل را با تفصیل بیشتری مورد بحث قرار می دهیم.

هنر و مهارتهای شنیدن

یکی از رموز موفقیت در مذاکره و از اصول بنیادین آن، شنیدن است.شنیدن در مذاکره آنقدر اهمیت دارد که از آن به عنوان هنر شنیدن و یا شنیدن فعال یاد می‌شود.اغلب می گویند که بهترین مذاکره کننده بهترین شنونده است.اساس مذاکره بر ارتباط گیری درست بین طرفین است و شنیدن و فهم دقیق مسائل باعث برقراری ارتباط درست می شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست کم در یک مورد مرتکب اشتباه شنیداری می شود.در مذاکره چنین اشتباهاتی خسارت بار است.
به طور معمول، سه عامل موجب می‌شود تا مذاکره کنندگان از شنیدن فعال باز مانند.نخست اینکه آنها فکر می کنند که مذاکره اساساً تشویق دیگران به پذیرش است و ابزار تشویق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهی از انگیزه های طرف مقابل تشویق امکان پذیر نیست.دوم اینکه مذاکره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتیاق دارند که زمان شنیدن خود را به انتظار صرف می کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه این ترتیب ممکن است متوجه اطلاعاتی که در فرایند مذاکره حیاتی است، نشوند.عامل سوم این است که گاهی مذاکره کنندگان مطلبی را که نمی‌خواهند بشنوند، نمی شنوند، تا جایی که حتی متوجه بی علاقگی طرف مقابل به معامله یا خرید از آنها یا فروش به آنها نمی شوند.

فراگیری شنیدن موثر، کاری است دشوار، اما ثمربخش.ما در اینجا چند قاعده را ذکر می کنیم که به مذاکره‌کنندگان کمک می کند تا شنوندگان فعالی شوند.

_ همیشه به شنیدن علاقه‌مند باشید.

_ به جای حرف زدن بپرسید.

_ به زبان بدنی طرف مقابل توجه کنید.

_ ابتدا اجازه دهید طرف مقابل حرفهای خود را بزند.

_ حرف طرف مقابل را قطع نکنید.

_ از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگیری کنید.

_ همه نکته‌ها و مسایل را یادداشت کنید.

_ صحبت کردن و شنیدن همزمان غیر ممکن است.

_ عصبی نشوید

تاثیر شرایط و عوامل موقعیتی بر مذاکره

ثمر بخشی مذاکره، به موقعیت و رفتارهای مذاکره کنندگان بستگی دارد.چهار مورد از عوامل موقعیتی مهم عبارتند از:

1.     مکان

آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاکره کنید، زیرا با محیط مذاکره آشناتر هستید و می توانید راحتی و آرامش خود را حفظ کنید. همچنین فشار و دشواری ناشی از مسافرت یا وابستگی به منابع دیگران در زمان مذاکره وجود ندارد، با توجه به اهمیت استراتژیک مکان مذاکره،بسیاری از مذاکره کنندگان با قلمرو بی طرف موافقت می کنند.

2. شرایط فیزیکی


فاصله فیزیکی بین بخشها و رسمیت شرایط فیزیکی می تواند روی تمایل بخشها نسبت به یکدیگر و موضوعهای مذاکره تاثیر گذارد. افرادی که رو در روی هم می نشینند،احتمال دارد که تمایل برد- باخت نسبت به موقعیت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضی گروهها ی مذاکره به صورت عمدی شرکت کنندگان را دور یک میز جمع می کنند تا یک تمایل برد-برد را انتقال دهند.
3. گذر زمان


زمان بیشتری که افراد در مذاکره سرمایه گذاری می کنند،تعهد قوی تر آنها برای دستیابی به یک توافق را در پی دارد.گذر زمان، انگیزه حل تعارض را افزایش می دهد و همچنین تشدید مسائل تعهد را در پی دارد.برای مثال،زمان بیشتر در مذاکره تمایل قوی تر برای توافق های تضمین نشده را ایجاد می کند، تا مذاکره شکست نخورده باشد.ممکن است تعیین موعد مقرر در مذاکره تا اندازه‌ای که بخشها را برای کامل کردن مذاکرات برانگیزاند،مفید باشد.به هر حال ،در موعدهای مقرر زمانی، ممکن است مذاکره‌ها به نتایج منجر نشود.اما در مواردی ممکن است مذاکره کنندگان به صورت سریع تر همراه با راهکارهای مناسب در موعد مقرر توافق کرده، تقاضاهاشان را تعدیل کنند.


4. ویژگیهای مخاطب

بیشتر مذاکره‌کنندگان مخاطبانی دارند.هر کس برای حفظ یا کسب منفعتی در مذاکره شرکت می کند. مذاکره‌کنندگان، زمانی که مخاطبان (کسانی که مذاکره برای منفعت آنها انجام می شود) مذاکره را نگاه می کنند یا اطلاعات جزیی در مورد فرایند دارند، در مقایسه با موقعیت هایی که مخاطب فقط نتایج نهایی را می بیند متفاوت عمل می کنند.زمانی که مخاطب نظارت مستقیم مذاکرات دارد،مذاکره کنندگان مایل هستند بیشتر رقابتی باشند و کمتر می خواهند که توافق کنند. این رفتارهای سخت گیرانه به مخاطب نشان می دهد که مذاکره کننده برای منافعش کار می کند.با تماشای مخاطبان، مذاکره کنندگان همچنین علاقه بیشتری در حفظ وجهه خود دارند


شیوه های عمومی بن بست شکنی


در این بخش شیوه های عمومی بن بست شکنی را،با این توضیح مطرح می‌سازیم که برخی شیوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداری می‌باشند. در حالی که بـرخـی شیوه‌های دیگر پیچیده‌تر و زمان‌بر می باشند و در موقعیت‌های دشوار‌تر کاربرد دارند.
1.تنفس
این شیوه،در عین سادگی می تواند بسیار راه گشا باشد. مذاکره فرایندی خسته کننده و استرس آور است و یک لحظه خستگی و هیجان و عصبانیت ممکن است فرد مذاکره کننده را به بیان سخنان نامعقول یا به سوی تصمیمهای ناسنجیده بکشاند. می‌توان با دادن وقت تنفس، مذاکره کنندگان را در شرایط روحی و روانی خوبی قرار داد، سپس به مذاکره ادامه داد.
2.جدا کردن واقعیت‌ها از اوهام

گاهی در مذاکره‌ها، طرفین حرفهایی می‌زنند که به گمان خودشان واقعیت هستند، در حالی که اوهامی بیش نیستند. این اوهام می تواند مذاکره را به بن بست برساند. مذاکره کننده یا میانجی حرفه ای می تواند با ارائه دلیل و برهان ونیز اسناد و مدارک به طرف یا طرفین دچار اوهام، نشان دهد که نظرهای آنها تاچه اندازه با واقعیت فاصله دارد؛ در نتیجه امکان گشایش در کار به وجود می آید.

3.توافق در اصول


گاهی توافق بر سر موضع یا موضوعی حاصل نمی شود ، اما طرفین بر این باورند که ممکن است در آینده دور یا نزدیک توافق امکان پذیر باشد. در اینجا طرفین باید سعی کنند بر سر اصول و مبانی و نه جزئیات موضوعها توافق کنند . زیاد شنیده می شود که پس از پایان برخی مذاکره‌ها دو طرف اعلام می کنند که: طرفین توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستیابی به نتیجه مثبت ادامه یابد. این حاکی از این است که طرفین با بن بست هایی روبه‌رو بوده‌اند‌، اما به جای اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصمیم به ادامه آن گرفته اند .


4.ارائه اطلاعات جدید

بعضی اوقات و در شرایط بن بست، ارائه اطلاعاتی تازه، ممکن است مذاکره را از بن بست خارج سازد . مذاکره کننده حرفه ای با وقوع بن بست باید طرح مذاکره ای خود را باز بینی کند .ممکن است اطلاعات جدید، تردید های طرف مقابل را برطرف کند . در یک مذاکره تجاری، ممکن است طرف مذاکره نسبت به کیفیت محصول مورد نظر برای خرید دچار تردید های جدی باشد و یا اطلاعات نادرست در اختیار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکمیلی بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گیری کرده، کار ادامه یابد.
5. استفاده ازشخص ثالث

این شیوه به ویژه در دو دهه گذشته بسیار رایج شده است . زمانی که طرفین مذاکره به هیچ وجه نمی توانند کنار بیایند ،چاره ای جز رجوع به یک میانجی نیست.
6. امتیاز دادن

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


امتیاز دادن برای شکست بن بست، شیوه‌ای نیست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معنی امتیاز‌دهی، واگذاری نتیجه مذاکره به طرف مقابل نیست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهای مختلفی مورد بحث است بعضی وقتها، نه یک موضوع کلان و خود موضوع کلان را می توان به موضوعهای ریزتر تقسیم کرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمی دهد. بنابراین در برخی مواقع با توجه به شرایط، می‌توان بر سر موضوعی به حریف امتیاز داد ،با این امید که در موضوع و موضوعهای بعدی امتیاز گرفت.باید شرایط را سنجید. پافشاری بر سر یک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالی که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع می تواند منجر به ادامه مذاکره و کسب امتیازهای دیگر شود.

7. تغییر مذاکره کنندگان و میانجی

برخی مواقع طرف های مذاکره، ذهنیتی از یکدیگر پیدا می کنند که مذاکره‌های مکرر نیز این ذهنیت‌ها را بر طرف نمی‌سازند و احتمال به نتیجه رسیدن مذاکره ضعیف است. گاهی نیز میانجی یا طرف ثالث به دلایل مختلف (نداشتن تبحر یا عدم آمادگی کافی و یا عدم رعایت بی‌طرفی ) قادر به شکستن بن بست نیست. نفرات جدید،یعنی قیافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصمیم گیری جدید و یا تغییر برخی 

کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management,