درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر سازمان

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

اﺳﺘﺎﻧﺪارد، ﻣﻮﻫﺒﺖ ﯾﺎ ﻣﺼﯿﺒﺖ؟

1397/10/23
01:45
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻧﯿﺎز ﺑــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﯿﺎز ﺑــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ راﺑﻄﻪ دﯾﮕﺮ، ﺑﺴــﯿﺎر ﻃﺒﯿﻌﻰ و ﺷــﺎﯾﺪ اﻟﺰاﻣﻰ ﺟﻠﻮه ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. رواﺑﻄﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﺷﺎﻣﻞ:
رواﺑﻂ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ،  ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺟﻠﺴﺎت،
ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل، ﻣﺜﻞ ﺟﻮﺷﮑﺎرى اﺳﭙﻮل ﻫﺎ، 
ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل، ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮔﺮﻣﺎﯾﺸﻰ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮق،ﻣﻰ ﺷــﻮد. 
ﺳــﺎده ﺗﺮﯾﻦ رواﺑﻂ، ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺗﺮﯾﻦ اﯾﻦ رواﺑﻂ ﻫﻤﺎﻧﺎ از ﻧﻮع ﺳــﻮم اﺳــﺖ. در اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻣﺪل ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ و ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮى از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﻰ ﺗــﻮان ورودى-  ﺧﺮوﺟﻰ ﻫﺎ را ﻣﺤﺎﺳــﺒﻪ ﮐﺮده و ﺣﺘﻰ ﺑﺎ اﻧﻮاع آﻧﺎﻟﯿﺰﻫﺎى ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ، ﺑﺎزه ﻫﺎى ﮐﺎرﺑﺮدى آﻧﻬﺎ را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮد. راﺑﻄﻪ ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻢ در رده دوم ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد. اﯾﻨﮑﻪ ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس WPS و PQR ﮐﺎر ﮐﻨﺪ را اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﺟﻮﺷــﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷــﺪ و ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﻮش و ﻣﺘﺮﯾﺎل )اﻟﮑﺘﺮود( و اﺑﺰار ﻻزم ﻧﯿﺰ در ﻣﺤﻞ ﻗﺮار داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻘﺪﻣﺎت ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻬﯿﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ در ﻫﻤﯿﻨﺠﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﺬﮐﺮ ﺷــﻮم ﮐﻪ ﺑﺮﺧﻰ ﻣﻼﺣﻈﺎت در ﻫﻤﯿﻦ ﻧﻮع دوم رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺳــﺎده اﻧﮕﺎرى درج ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﻓﺮض ﺷــﻮد ﮐﻪ ﮐﺎر ﺟﻮﺷﮑﺎرى ﯾﮏ ﻟﻮپ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺟﻮﺷــﮑﺎر در ﻋﺮض ﭼﻬﺎر روز اﻧﺠﺎم ﮔﯿﺮد آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ﭼﻬﺎر ﺟﻮﺷــﮑﺎر در ﻋﺮض ﯾﮏ روز اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮان از ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﺳــﺎده ﺧﻄﻰ ﺑﺮاى ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻧﺘﻈﺎراﺗﻤﺎن در ﻣﻮرد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮﯾﻢ؟ ﻋﮑﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻮرى ﺷــﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻔﻰ اﺳــﺖ. اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﻧﺎﺑﺎورى ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐــﻪ ﻋﯿﻦ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﺑﺮ اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻦ ﻧﻮﺷــﺘﻢ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻨﻈﻮرم اﯾﻦ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ در 001درﺻﺪ ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت از اﯾﻦ ﻧﻮع ﻓﺮﺿﯿﺎت اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷﻮد. اﺳــﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺧﻮد ﻣﻰ داﻧﯿﻢ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﻰ ﭘﺸــﺘﻮاﻧﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، از ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻀﺎﯾﻰ را ﺗﺮﺳــﯿﻢ ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻋﻨﻮان واﻗﻌﻰ ﻧﯿﺴــﺖ. اﻣﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﭼﺮﻧﺪ، ﮐﻪ از ﺗﻮاﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﺑﺎ ﺗﻌﺼﺐ ﺑﺮاى ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻓﻀﺎى روﺣﻰ و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﻧﺴﺎن ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﻗﺴﻤﺘﻰ از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﮑﯿﻞ داده و در ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى اﯾﻦ ﺣﻮزه ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. آﯾﺎ ﮐﺴﻰ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﯾﮏ ﺟﻮﺷــﮑﺎر ﺧﻮﺷﺤﺎل و دﻟﺸــﺎد از ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭼﻬﺎر ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺑﻰ روﺣﯿﻪ و ﻏﻤﮕﯿﻦ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷــﺪ و ﮐﺎر را زودﺗﺮ و ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟ آﯾﺎ ﻧﺮم اﻓﺰارى ﻫﺴــﺖ ﮐﻪ ﺧﻮﺷــﺤﺎﻟﻰ را اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﻨﺪ و ﺑﺮاى آن ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﮔﺎﻫﻰ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ ﯾﮏ ﻣﺮﺑﻊ را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﻨﺪ و اﺻﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ واﻗﻌﺎً ﻫﻤﺎن ﻟﺒﺨﻨﺪ ژﮐﻮﻧﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻓﺮض ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﺷــﺪه!! اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺜﺎل دراﻣﺎﺗﯿﮏ ﻣﻦ ﺑﺎ ﻧﯿﺖ ﺗﻘﺮﯾﺐ اذﻫﺎن ﺑﯿﺎن ﺷﺪه. اﻣﺎ رواﺑﻂ دﺳــﺘﻪ ﺳﻮم، ﯾﻌﻨﻰ ﺑﯿﻦ اﻧﺴﺎن ﻫﺎ! اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رواﺑﻂ ﭼــﻪ در ﭼﻨﺘﻪ دارﻧﺪ؟ 
ﺑﻠﻪ در اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﺎ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى از داﻧﺶ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻣﺤﺪوده داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻧﺴــﺎﻧﻰ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ. اﻣﺎ در اﯾﻦ ﻣﺤﺪوده راﺟﻊ ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺎ و ﻃﺮاﺣﻰ ﭼﺎرت ﻫﺎى ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺤﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﻧﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻨﮑــﻪ اﺻﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻰ رواﺑــﻂ ﭼﻪ ﺑﻮده و ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﯾﻦ اﺻــﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻰ ﭼﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎ و ﯾﺎ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎﯾــﻰ را ﻣــﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺖ. اﮔﺮ ﻣﺤﻮر رواﺑــﻂ ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل را اﺻﻮل ﻣﻬﻨﺪﺳــﻰ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ، و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل را اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻓﻨﻰ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ، ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎ در ﺳــﺎزﻣﺎن ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﺣﺎﺿﺮ در ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ در اﻏﻠﺐ ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رواﺑﻂ از دو دﺳﺘﻪ دﯾﮕﺮ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸــﺘﺮى در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ دارﻧﺪ. اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﮐﻪ اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺨﺶ از رواﺑﻂ، ﺳﮑﻮت ﮐﺮده و ﯾﺎ ﺑﺎ ﺳﺎده اﻧﮕﺎرى از ﮐﻨــﺎر آن ﮔﺬﺷــﺘﻪ، و ﯾﺎ ﺑﺪﺗﺮ از ﻫﻤﻪ، ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ و ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎﺻﻰ رواﺑﻂ را ﺗﺸــﺮﯾﺢ و ﺳــﭙﺲ ﺑﺮاى ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫــﺎ و ﺟﻮاﻣﻊ ﺗﺤﮑﯿﻢ ﮐﺮده اﻧﺪ. در اﯾﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﺷــﺎﯾﺪ ﺑﺪ ﻧﺒﺎﺷــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﮐﻠﻤﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ اﺷﺎره اى ﺑﮑﻨﻢ. اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ رﯾﺸــﻪ اى اﻧﮕﻠﯿﺴﻰ ﻓﺮاﻧﺴــﻮى دارد ﮐﻪ در اﺑﺘﺪا ﺑﺮاى ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺒﯿﻠﻪ و ﯾﺎ ﮐﺸــﻮرى اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﺪ، اﻣﺎ در ﻃﻰ زﻣﺎن و ﺑﺎ ﺑﺴﻂ ﮐﺎرﺑﺮد آن ﻫﻤــﺮاه ﺑﺎ ﺣﻔﻆ روح ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻟﻐﺖ، ﮐﺎرﺑﺮدﻫﺎى ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﭘﯿﺪا ﮐﺮد. روح ﺣﺎﮐﻢ ﺣﻀﻮر ﻗﺪرﺗﻰ ﺑﺮاى ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﺸــﺨﺼﺎت ﻓﻀــﺎى ﮐﺎرﺑﺮدى اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ و ﭘﯿــﺮوى ﺑﻘﯿﻪ از اﯾﻦ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﺑﻮده اﺳــﺖ. ﻣﺜﻼً ﺳــﺎزﻣﺎن اﯾﺰو ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻗﺪرت اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻣﺸــﺨﺼﺎت ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐــﺮده و ﺑﻘﯿﻪ را ﻣﻠﺰم ﺑــﻪ ﺗﺒﻌﯿﺖ از آن ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﮐﯿﻔﯿــﺖ اﯾﺮان، ﭼﻨﯿﻦ ﻗﺪرﺗــﻰ در ﺣﻮزه ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻞ ﻧﺪاﺷــﺘﻪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺣﻮزه اى ﮐﻪ در آن ﻗﺪرت دارد، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﮐﻨﺪ. ﺑﻠﻪ، اﯾﻦ ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ، اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺮاى ﮐﺎرﺑﺮان ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺗﮑﻠﯿﻒ ﻣﺎ در ﺣﻮزه رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﯿﺴﺖ؟ ﻣﺤﻮر ﺗﻌﺮﯾﻒ و ﺗﻨﻈﯿﻢ رواﺑﻂ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷــﺪ؟ 
در ﻏﯿﺎب اﯾﻦ ﻣﺤﻮر، رواﺑﻂ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ را ﺣﻮزه ﻫﺎى ﻗﺪرﺗﻰ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﻧﯿﺰ ﺧﻮد ﯾﮏ ﻣﺤﻮر اﺳــﺖ، اﻣﺎ ﻣﺤﻮرى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﻧﺴــﺎن ﺑﻮدن ﻣﺎ ﺟﻬﺖ اﺑﺮاز ﺧﻮد ﻧﺪاﺷــﺘﻪ، ﻗﺎﻧﻮن ﺟﻨــﮕﻞ ﻫﻢ از ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺤﻮر اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺻﻨﺪﻟﻰ ﻫﺎى ﭘﺮﻗﺪرت، رواﺑﻂ را در ﺟﻬﺖ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ زﯾﺮ دﺳﺘﺎن و ﺣﻔــﻆ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﺧﺘﯿﺎرات در ﺣﻮزه ﺧﻮد، ﺗﻨﻈﯿــﻢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد. ﺧﯿﻠﻰ ﻋﺠﯿﺐ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻋﻈﯿﻢ در ﻋﻠﻢ و ﺗﺎرﯾﺦ، در ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺗﻤﺪن اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ در اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد ﻋﺎﺟﺰﯾﻢ! در ﻣﺤﺎﺳــﺒﺎت ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻏﻤﻰ ﻧﺪارﯾﻢ، در اﺟﺮاى ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺿﺮب و زورى ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ )ﺑﺎﻷﺧﺮه ﭘﻞ ورﺳــﮏ و ﺗﻮﻧﻞ ﮐﻨﺪوان در ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺸــﻮر ﺳــﺎﺧﺘﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ( اﻣﺎ در رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎ ﭼﻪ ﻣﺤﻮرى را ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ و از ﮐﺪام اﺳــﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ؟ آﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در آﻣﺮﯾﮑﺎ و اروﭘﺎ در اﯾﻦ ﺣﻮزه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ، ﺑﺎ ﻣﺎ ﺳــﺎزﮔﺎرى دارﻧﺪ؟ اﻣﺎ از ﻣﺎ ﮐﻪ از ﺧﻮدﻣﺎن دور اﻓﺘﺎده اﯾﻢ و ﺑﻨﺪه وار اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﻦ در آوردى آﻧﺎن را ﻣﻰ ﭘﺮﺳﺘﯿﻢ و ﻣﺪام ﮐﻼم آﻧــﺎن را ﻏﺮﻏﺮه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﺮوﺟﻰ ﺑﻬﺘﺮى از اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﻼً ﻫﺴــﺖ، ﻧﻤﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷــﺖ. ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪه ﺑﻨﺪه ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، اﺧﻼق اﺳﺖ. اﻣﺎ از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺑــﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺻﺤﺒﺖ از اﺧﻼق، ﻻﺟﺮم ﭘﺎى دﯾﻦ و ﻣﺬﻫﺐ و ﺑﺎورﻫﺎى ﺧﺪاﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آﯾﺪ ﺗﺎ ﺻﺤﺖ ﻣﺸﺨﺼﺎت اﺧﻼﻗﻰ ﺑﻪ آزﻣﻮن ﮔﺬارده ﺷﻮد، دﺳــﺘﮕﺎه ﻫﺎى ﭘﺮﻗﺪرت اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎز ﺑﺎ آن ﺳﺮِ ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرى دارﻧﺪ. ﻧﯿﺎز ﻣﺒﺮم ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻤﺎن اﺧﻼق،  ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان اﺧﻼق ﻣﺪار، ﺑﻪ اﺧﻼق ﭘﻨﺪارى و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﺧﻼﻗﻰ دارﯾﻢ. اﺧﻼق ﮐﺠﺎى اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﺳــﺖ؟ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ درﯾﺎﺑﯿﻢ. آﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردى ﮐﻪ داراى ﻗﺪرت اﺳــﺖ و اﺧﻼق را در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺧــﻮد ﻧﻤﻰ ﮔﺬارد ﺑﺮاى ﻣﺎ ﻣﻮﻫﺒﺖ اﺳﺖ ﯾﺎ ﻣﺼﯿﺒﺖ؟ 


ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى و ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺎﻟﺢ

1397/04/10
02:51
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﻟﻐﺎت، ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﻢ از آن دﺳﺘﻪ وارداﺗﻰ ﻫﺎﺳــﺖ ﮐــﻪ ﻋﺎﻣﻪ ﻣــﺮدم )و ﺗﻌﺪاد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻰ از ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ( ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ آن اﺷﺮاف دارﻧﺪ. ﺑﻮدﺟﻪ در ﻟﻐــﺖ، ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى"ﻫﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻓﺎز ﺑﻨﺪى ﺷــﺪه" اﺳﺖ. ﻣﺜﻼً ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺼﺮف ﻗﻬﻮه ﮐﺸﻮر، ﻧﻤﺎﯾﺶ دﻫﻨﺪه ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻣﺼﺮف اﯾﻦ ﻣﺎده در دوره ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ آﯾﻨﺪه اﺳــﺖ. ﯾﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﻔﺖ، ﺑﻪ ﻣﻌﻨــﻰ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺗﻮﻟﯿــﺪ ﻧﻔﺖ در دوره ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ آﯾﻨﺪه ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﻏﻠﺐ، ﺑﻮدﺟﻪ را ﻣﺘﺮادف ﺑﺎ ﭘﻮل" ﻓﺮض ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺷﻨﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ از ﻋﺒﺎراﺗﻰ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﮐﻢ آﻣﺪ" اﺳــﺘﻔﺎه ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﻣﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻮﻟﻰ، ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨــﻰ درآﻣﺪ و ﯾﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﺮدن ﭘﻮل در دوره ﻫﺎى ﻣﻌﯿﻦ آﯾﻨﺪه اﺳﺖ. اﮔﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ دوره اى درآﻣﺪ )ﺑﻮدﺟﻪ درآﻣﺪى( ﺑﯿﺶ از ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى دوره اى )ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى(، ﺑﻪ ﺷــﺮط ﯾﮑﺴــﺎن ﺑﻮدن دوره ﻫﺎ، ﺑﺎﺷﺪ آﻧﮕﺎه ادﻋﺎ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﺎزاد ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻮاﻫﯿﻢ داﺷــﺖ. در ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮﻋﮑﺲ از واژه ﮐﺴــﺮى ﺑﻮدﺟﻪ اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﻮد. در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﮐﺸﻮر ﻧﮕﺎه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ. ﻋﻠــﻰ اﻟﻘﺎﻋﺪه ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﺰﯾﻨــﻪ، ﯾﻌﻨﻰ ﻫﺮ ارﮔﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺗﻮﺳــﻂ دوﻟﺖ ﺑﻪ ﻋﻨــﻮان ﻣﺘﻮﻟﻰ ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى ﺗﺸــﺨﯿﺺ داده ﺷــﺪه اﺳــﺖ، ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎى ﺧﻮد را اﻋﻼم ﮐﺮده، ﺑﺎﺑــﺖ اﻧﺠﺎم ﻫﺮ ﮐﺪام درﺧﻮاﺳــﺖ ﭘﻮل ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ داراى دو ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ:
 ﯾﮑــﻰ ﻣﺎﻫﯿــﺖ ﺟــﺎرى ( ﺑــﻪ ﻣﺎﻧﻨــﺪ ﺣﻘﻮق ﭘﺮﺳﻨﻞ)

 و دﯾﮕــﺮى ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ) ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه اى ﻣﺸﺨﺺ(. ﻫﺮ دو ﻣﺎﻫﯿﺖ را ﻣﻰ ﺗﻮان ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد. ﺑﺮاى ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ﺟﺎرى ﺑﺎﯾﺪ دﯾﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ در ﺟــﺎى ﺧﻮد ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿــﺮ، ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﭼﻨﺪان ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻧﯿﺴــﺖ؛ ﭼﺮا ﮐﻪ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺴــﺘﻤﺮ و در ﻃﻰ ﺳــﺎﻟﯿﺎن ﻣﺘﻤﺎدى در ﺣﺎل ﺧﺮج ﮐﺮدن ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﻣﺎ دﺳــﺘﻪ دوم، در ﺟﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﻰ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮد ﺗﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺨﺼﯿــﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ را ﺗﻮﺟﯿﻪ ﮐﻨــﺪ. در اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺎﯾــﺪ از اﺑﺰارﻫﺎى ﮐﻨﺘﺮﻟﻰ، ﺷــﺒﯿﻪ آﻧﭽﻪ در ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﺑﻬﺮه ﺑــﺮد ﺗﺎ ﻣﻌﯿﻦ ﺷــﻮد ﮐﻪ آﯾﺎ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ. ﺣﺎل ﻓﺮض ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى، ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر از آﻧﻬﺎ ﻣﻌﻠﻮم ﻧﺒﺎﺷــﺪ. ﻣﺜﻼً ﺑﻮدﺟﻪ اى ﺑﺮاى اﻧﺠــﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻧﻔﺘﻰ، ﺑﺪون اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺸــﺨﺺ ﺑﺎﺷــﺪ ﮐﺪام ﭘــﺮوژه و ﺑﺎ ﭼﻪ ﻣﺸــﺨﺼﺎﺗﻰ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، ﻃﺒﯿﻌﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﺑــﺰارى ﺟﻬﺖ ﮐﻨﺘﺮل ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪن ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ وﺟﻮد ﻧﺪارد. ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪن ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ آﯾﺎ ردﯾﻒ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ﺗﻮﺟﯿﻪ داﺷــﺘﻪ اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ، و آﯾﺎ در ﺻﻮرت ﺗﻮﺟﯿﻪ، درﺳــﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﻧﻪ!! ﺣﺎل ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎﯾﻰ ﮐــﻪ در زﻣﺮه ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى آﻣﺪه اﻧﺪ، اﻋﺘﻤﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ آﻧﮕﺎه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﺧﺼﻮص دو ﻧﮑﺘــﻪ ﻓﻮق ﭼﻨﺪان ﺳــﺨﺖ ﻧﯿﺴــﺖ. ﻓﺮض ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪه ﭘﻮل، ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫــﺎى ﺻﺎﻟﺤﻰ ﺑــﻮده اﻧﺪ ﮐــﻪ در ﺧﺮج ﮐﺮدن، رﻋﺎﯾﺖ اﻧﺼــﺎف و ﺣﻘﻮق ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل را ﻣﻰ ﮐﺮده اﻧﺪ. اﻣﺎ اﮔﺮ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫــﺎى ﻓﻮق ﻣﻮرد وﺛﻮق ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل ﻧﺒﺎﺷــﻨﺪ ﭼﻪ؟ آﻧﮕﺎه ﻣﻮﺟﻰ از ﺑﻰ اﻋﺘﻤﺎدى ﮔﺮﯾﺒﺎن ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل و ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ را ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ و ﮐﺎر ﺑﻪ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻰ ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﯿﺪ. ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻣﮑﺎن دارد ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد ﺑﺪون اﯾﻨﮑــﻪ ﺑﺪاﻧﯿﻢ ﺑﺮاى ﭼﻪ ﻣﻨﻈــﻮرى در ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ؟ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻫﻢ ﺣﺴــﻦ ﻧﯿﺖ ﺑﻪ ﺧﺮج دﻫﯿﻢ و اﺻﺮار ﮐﻨﯿﻢ ﮐــﻪ ﺑﺎ درج ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﺑﻮدﺟﻪ را ﺷﻔﺎف ﮐﺮده اﯾﻢ، ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ اﯾﻦ ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ ﺟــﺰ اﯾﺠﺎد ﻫﺮج و ﻣﺮج ﻧﺘﯿﺠــﻪ اى در ﺑﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ، ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻤﺎت داﻣﻦ ﺧﻮاﻫﺪ زد. ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻌﯿﻦ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺎرى ﻣﻰ ﺧﻮاﻫــﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و ﺑﺎﺑﺖ آن ﮐﺎر ﭼﻪ ﻣﻘﺪار از ﺛﺮوت ﻣﻠﻰ را در ﭼﻨﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت آﺣﺎد ﻣﻠﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺧﺮج ﭘﻮﻟﺸــﺎن ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻣﯿﺰاﻧﻰ ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه،  ﯾﻌﻨﻰ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﺎرﻫﺎ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﮐﺮده، ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ 
ﻫﺰﯾﻨﻪ اى را ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﭘﺲ از اﯾﻨﮑﻪ دوﻟﺖ ﻣﺤﺘﺮم، ﺑﻮدﺟﻪ ﺳــﺎل آﯾﻨﺪه را )ﮐﻪ واﻗﻌﺎً ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺑﻮدﺟﻪ اى ﻧﺪارد، ﭼﺮا ﮐﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳــﺎل آﯾﻨﺪه اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺳﺎل ﭘﺲ از آن( اﻧﺘﺸﺎر داد، ﺑﺮاى ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺮدم ﺳــﺆال اﯾﺠﺎد ﺷــﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺴــﯿﺎرى ﻫﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ارﻗﺎم ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﻀﺎوت ﮐﺮدﻧﺪ. ﻣﺜﻼً ﭼﺮا ﺑﻮدﺟﻪ ﺣﻮزه ﻋﻠﻤﯿﻪ زﯾﺎد اﺳــﺖ، ﯾــﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺮاﮐﺰ ﻓﺮﻫﻨﮕــﻰ ﭼﺮا ﮐﻢ ﯾﺎ زﯾﺎد اﺳﺖ. اﯾﻦ درﺣﺎﻟﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺳﺆال ﻗﺎﻋﺪﺗﺎً ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ در ﻗﺒﺎل اﯾﻦ ﺑﻮدﺟﻪ، ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﭼﻪ ﺧﺮوﺟــﻰ و ﻧﺘﯿﺠﻪ اى ﺑﺎﯾﺪ اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺷــﺎﯾﺪ اﮔﺮ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﻣﻰ دﯾﺪﯾﻢ، ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫــﺎى ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺑﻌﻀﺎً ﮐﻢ ﻫﻢ ﺑﻮده ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺮوازاﻧﻪ اﺳــﺖ. در ﻏﯿﺒﺖ ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻰ ﺷﺪﻧﺪ )ﺑﻪ ﻏﯿﺮ از ﻣﺼﺎرف ﺟﺎرى( آﻧﭽﻪ اﺻﺮار ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰان ﺑﺮ اِﻋﻤﺎل ﮐﻨﺘﺮل ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻠﺖ اﺳﺖ، ﻋﻤﻼً اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴــﺖ. ﻣﺎ در اﻧﺘﻬﺎى ﻫﺮ ﺳــﺎل ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﺬﺷــﺘﻪ از ﻫــﺮ ﭼﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﻮده ﻧﺎراﺿﻰ ﺑﺎﺷــﯿﻢ و ﻣﯿﺰاﻧﻰ ﻫﻢ ﺑﺮاى ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﮐﺮدن و ﯾﺎ ﭘﺮﺳــﺶ ﮐﺮدن ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ. ﻓﺮض ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺎﻟﺢ ﮐﻪ ﻣﺮدم را از ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ رﻫﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ و ﻟﺬا داﺷﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم درﺧﺼﻮص اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﮐﺎرى ﺑﺎﺑﺖ ردﯾﻒ ﻫﺎى ﺑﻮدﺟﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻗﺮار اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻻزم و ﺿﺮورى ﻣﻰ نمایند.

ﻣﺮاﺣﻞ اﯾﺠﺎد و ﮔﺴﺘﺮش ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺘﺮى ﻣﺪارى در ﺳﺎزﻣﺎن

1396/12/10
05:47
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﮔﺴــﺘﺮش ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺘﺮى ﻣﺪارى در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ ﻃﻰ ﺷﻮد:
 ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﻬﻤﺘﺮﯾــﻦ ﮔﺎم در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺸــﺘﺮى ﻣﺪارى، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻣﺸﺘﺮى و اﻧﺘﻈﺎرات اوﺳﺖ. ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ اﺻﻮﻟﻰ ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺻﺤﯿﺢ و ﮐﻨﺘﺮل ﺳــﻄﺢ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ آن ﺳﻄﺢ ﮐﯿﻔﻰ ﮐﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت ارﺗﻘﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ.
 ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن را ﻣﻰ ﺗﻮان از دو دﯾﺪﮔﺎه ﻣﻬﻢ، از ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻧﻤﻮد. اول از ﻧﻈﺮ ارزش آﻧﻬﺎ ﻧﺰد ﺳﺎزﻣﺎن، و دوم از ﻧﻈﺮ ﺗﻔﺎوت در ﻧﯿﺎزﻫﺎﯾﺸــﺎن. اﯾﻦ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﺗﺎ رﻓﺘﺎر ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ ﺟﻠﺐ ﻧﻈﺮ و رﻓﻊ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن، ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﮐﻨﺪ. در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺣﻘﯿﻘﻰ، ﺣﻘﻮﻗﻰ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﻰ، داﺧﻠﻰ و ﺧﺎرﺟﻰ ﻧﯿﺰ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ.
 ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن: ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﺑﻠﮑﻪ از اﯾﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻃﻼﻋﺎت ارزﺷــﻤﻨﺪى ﺑﻪ دﺳــﺖ ﻣﻰ آﯾﺪ ﮐﻪ ﻫﻢ در راﺳــﺘﺎى رﻓﻊ ﻧﯿﺎز ﻣﺸــﺘﺮى ﮐﺎرآﯾﻰ دارد و ﻫﻢ رواﺑﻂ ﺑﺎ ﻣﺸــﺘﺮى را ﻣﺴﺘﺤﮑﻢ ﺗﺮ و ﻋﻤﯿﻖ ﺗﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و رﯾﺴﮏ از دﺳﺖ دادن ﻣﺸــﺘﺮى را ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اى ﮐﺎﻫﺶ ﻣــﻰ دﻫﺪ. اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ را ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻧﻘﺶ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت زﻧﺪه را ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎزى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
 ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﺮدن و ﺗﻄﺒﯿﻖ دادن ﺑﻌﻀﻰ از رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﺗﻐﯿﯿﺮ رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن، ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻣﺠﺪد و در ﻣﺠﻤﻮع ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎن در راﺳــﺘﺎى ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن و ﺗﺄﻣﯿﻦ آﻧﻬﺎ، ﯾﮑﻰ از روش ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﺑﺰرگ دﻧﯿﺎﺳﺖ. اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﺎ ﺗﮏ ﺗﮏ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن ﺑــﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻧﺒﻮه ﮐﺎﻻ ﯾــﺎ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﻌﻀﻰ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮاى ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﺷﺪ.
 ارزش ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪن ﺑﺮاى ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن: ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻖ و اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺳﻌﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﺴﺒﺖ ارزش درﯾﺎﻓﺘﻰ ﮔﺮوه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن را ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻋﺪد ﯾــﮏ ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ و ﺣﺘﻰ آﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﺪدﻫﺎى ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ و ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺧﻮﺷﻨﻮدى آﻧﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻧﺪ. ارج ﮔﺬاﺷــﺘﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﺸﺘﺮى، ﺑﺎﯾﺪ در ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن و ﻫﺮ ﯾﮏ از واﺣﺪﻫﺎى ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺟﺮﯾﺎن ﯾﮑﺴﺎن و داﺋﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﺗﻼش ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﺗﺪاوم وﻓﺎدارى در ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﺸــﺘﺮى ﯾﮏ داراﯾﻰ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﺳــﺖ. ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ اﯾﻦ داراﯾﻰ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﺑﺮد- ﺑﺮد" ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺸــﺘﺮى وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ و اﯾﻦ در ﺻﻮرﺗــﻰ ﻋﻤﻠﻰ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ اﺣﺴــﺎس ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاﯾﺸــﺎن ﻣﺰاﯾﺎى ﺧﺎﺻﻰ وﺟﻮد دارد و ﺑﻪ ﺻﻮرت دو ﻗﻄﺐ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ را ﺟﺬب ﮐﻨﻨﺪ. ﻧﮕﻬﺪارى ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن ﻣﻮﺟﻮد، ﺳــﻮدآورﺗﺮ از ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ. ﻣﺸــﺘﺮى وﻓﺎدار، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺣﺎﻣﻰ و ﻃﺮﻓﺪار ﺳــﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و در 
ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺟﺪﯾﺪ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺳـﻨﺠﺶ ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ رأﺳــﺎً ﯾﺎ از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﻰ ﻣﺴــﺘﻘﻞ، ﺑﺎ اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى ﻧﻈﺮﺳــﻨﺠﻰ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن را از ﮐﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت درﯾﺎﻓﺘﻰ ﺑﺴﻨﺠﺪ.
)منبع: ﺳﺎﯾﺖ راﻫﮑﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﺑﺎ ﺗﻠﺨﯿﺺ)

4 اﻧﺘﻈﺎم (دﯾﺴﯿﭙﻠﯿﻦ) ﺑﺮاى ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻋﺎﻟﻰ

1396/11/24
08:25
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎرى را آﻏﺎز ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻮدﮐﺎر ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰ آﯾﺪ. اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺷﺮﮐﺘﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ.
ﮐﻠﻤــﻪ "ﺳــﺎزﻣﺎن"(organization) و ﮐﻠﻤــﻪ ارﮔﺎﻧﯿﺴﻢ"(organism) از ﯾﮏ رﯾﺸﻪ ﻟﻐﻮى ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﺷﺒﺎﻫﺖ ﻫﺎى ﺑﺴﯿﺎرى ﺑﻪ اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫــﺎى ﻃﺒﯿﻌﻰ دارد. روش ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﻨﯿﺎﻧﮕﺬاران در آﻏﺎز راه اﻧــﺪازى ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﺑﺬرﻫﺎﯾﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﺷﺮﮐﺘﻰ ﻃﻰ دو، ﭘﻨﺞ 
و ده ﺳﺎل آﯾﻨﺪه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ.
ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﺪاﻧﯿﺪ، ﻧﺤﻮه راه اﻧﺪازى ﺷــﻤﺎ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ، زﻣﯿﻨــﻪ را ﺑﺮاى آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﻮﭘﺎى ﺷــﻤﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳــﺖ و آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻧﯿﺴــﺖ، آﻣﺎده ﻣﻰ ﺳــﺎزد. اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ" ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد: رﺷﺪ ﻃﺒﯿﻌﻰ ﺷﯿﻮه اى ﮐﻪ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﮐﺴﺐ و ﮐﺎرﻫﺎ از اﺑﺘﺪا ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم اﻣﻮر، در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ".
اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺰ ﻫﺴــﺖ ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن، ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﻮد، درﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﯾﮏ ﺣﯿﺎط زﯾﺒﺎ. ﺑﻌﺪ از آﻧﮑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﯿﺪ در آﯾﻨﺪه ﭼﻪ ﻣﺤﺼﻮﻟﻰ" را ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿــﺪ، ﺑﺬرﻫﺎى آﻧﺮا ﻣﻰ ﮐﺎرﯾﺪ. اﻫﺪاف ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻣﻌﮑﻮس را در ﻣﻮرد آن، اِﻋﻤﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿــﺪ. اﺗﺨﺎذ اﯾﻦ ذﻫﻨﯿﺖ، آﻣﻮزه ﻫــﺎى ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪى را در اﺧﺘﯿﺎر ﺷــﻤﺎ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ در ﺣــﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ. آﯾﺎ ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻌﺪ از ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭘﺮ اﺳــﺘﺮس، آﺷﻔﺘﻪ و ﻧﺎﻣﺘﻌﺎدل داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ؟ ﻗﻄﻌﺎً ﻧﻪ. ﭘﺲ ﺑﺬر ﭼﻨﯿﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ را در ﺷﺮﮐﺖ ﻧﻮﭘﺎى ﺧﻮد ﻧﮑﺎرﯾﺪ. از داﻧﻪ ﭘﺮﺗﻘﺎل، درﺧﺖ ﺑﻠﻮط ﻧﻤﻰ روﯾﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻣﺘﻼﻃﻢ، ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺎدل ﻣﻨﺠﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
اﮔﺮ ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، ﺳﺎزﻧﺪه و ﺷﮕﻔﺖ اﻧﮕﯿــﺰ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ، ﭼﻬﺎر اﻧﺘﻈــﺎم اﺻﻠﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺬر آﻧﻬﺎ را ﺑﮑﺎرﯾﺪ:
 ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت: ﻧﻘﺎط ﻗﻮت اﻓﺮاد را ﺑﯿﺸــﺘﺮ از ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﺸﺎن ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.
 ﺳﺎدﮔﻰ: ﺳﺎدﮔﻰ را ﺳﺮﻟﻮﺣﻪ ﮐﺎرﻫﺎى ﺷﺮﮐﺖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و از ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﻰ ﻫﺎى ﺑﻰ ﻣﻮرد ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾﺪ.
 ﻓﻀﺎ: ﻫﺮﮔﺰ ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﺲ از ﻫﺮ دﺳﺘﺎورد و ﺧﺮوﺟﻰ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪاﻧﻪ، ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﺮاى ﺑﺎزﯾﺎﺑﻰ ﻗﻮا 
ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ.
 ﺳﯿﺴﺘﻢ: در ﺣﻮزه ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر، اﺻﻄﻼح ﺳﯿﺴﺘﻢ" ﻣﻮارد ﺑﺴﯿﺎرى را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد، از ﺟﻤﻠﻪ: اﺳﺘﺨﺪام، ﻋﻤﻠﮑﺮد، دﺳﺘﻤﺰد و ﭘﺎداش، ﺗﻌﻄﯿﻼت، ﺳﺎﻋﺎت ﮐﺎر، ﮐﺪ ﻟﺒﺎس، ﻣﺤﻞ ﮐﺎر و ﻏﯿﺮه. ﻫﺮ ﺳﯿﺎﺳــﺖ ﯾﺎ روﯾﻪ اى ﮐﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ارﺗﺒﺎط داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ ﺑﺎﻋﺚ رﺷﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﯾﺎ آﻧﺮا ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ: ﭼﺮا ﻫﺮ ﮐﺎرى را ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ؟".

4 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮاى اﯾﺤﺎد ﯾﮏ ﭘﺮوﻧﺪه ﺗﺠﺎرى (Business Case)

1396/07/1
12:22
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﮐﺎرﻫﺎى ﭘﺮوژه اى ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻇﺮﻓﯿﺖ ﻫــﺎى اﺟﺮاﯾﻰ ﺧﻮد دارﻧﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻣﻬﻢ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ روﺷﻦ ﮔﺮدد ﮐﻪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ اوﻟﻮﯾﺖ را دارد. ﭘﺮوﻧﺪه ﺗﺠﺎرى" ﻣﺪرﮐﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد ﺗﺎ ﻣﻌﻠﻮم ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس دو ﻋﺎﻣﻞ ارزش ﺗﺠﺎرى و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ 
اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ" ﮐﺪاﻣﯿﮏ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ.
ﺑــﺮاى ﮐﺎﻣﻞ ﮐﺮدن ﯾﮏ ﭘﺮوﻧﺪه ﺗﺠﺎرى ﻣﻰ ﺗﻮان اﺟﺰاى ﺑﺴــﯿﺎرى را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ. 4 زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺘﺪاول ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﻮﺷﺶ داده ﺷﻮد، ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﺠﺎرى: ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺮاى ﺣﻞ ﯾﮏ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﺠﺎرى ﺧﺎص ﯾﺎ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﺠﺎرى ﺧﺎص راه اﻧﺪازى ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻣﺴــﺌﻠﻪ ﯾﺎ ﻓﺮﺻﺖ را ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻨﯿﺪ و ﺗﻮﺿﯿــﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﯿﺴــﺖ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪه اﺳــﺖ، و در ﮐﺪام ﭼﻬﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ آن رﺳﯿﺪﮔﻰ ﺷﻮد.
 ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ راه ﺣﻞ ﻫـﺎى ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗــﺎت ﯾﮏ راه ﺣﻞ واﺿﺢ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﯾﺎ ﻓﺮﺻﺖ وﺟﻮد دارد، اﻣﺎ در ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﻮارد ﺑﺎ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ روﺑﺮو ﻫﺴــﺘﯿﻢ. ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﻼﺷﻰ ﺑﻪ ﺧﺮج داده اﯾﺪ و ﺳﭙﺲ راه ﺣﻞ ﺗﺮﺟﯿﺤﻰ ﺧﻮد را ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ رﯾﺴـﮏ ﻫﺎ، ﻓﺮﺿﯿﺎت و ﻣﺤﺪودﯾـﺖ ﻫﺎ: اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺠﺎرى ﺑﯿﺸــﺘﺮى را در ﻗﺎﻟﺐ رﯾﺴﮏ ﻫﺎ، ﻓﺮﺿﯿﺎت و ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎ اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮان، درك رﯾﺴﮏ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﺪم اﻧﺠﺎم ﮐﺎر، از اﻫﻤﯿﺖ وﯾﮋه اى ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ.
 ﺗﺸﺮﯾﺢ روﯾﮑﺮد اﺟﺮا: ﺗﺎ اﯾﻨﺠﺎ راه ﺣﻠﻰ را ﺑﺮﮔﺰﯾﺪه و ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى آﻧﺮا ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﺮده اﯾﺪ. ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎزﺑﯿﻦ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﮑﺮى ﺑﺮاى ﺳﺎﺧﺘﻦ و اﺟﺮاى راه ﺣﻞ ﺧﻮد دارﯾﺪ.

3 ﻧﻮع اﺻﻠﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮوژه

1396/07/1
12:21
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮوژه در ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﺷﻮد. ﺷﯿﻮه ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه، ﻣﺴــﺘﻘﯿﻤﺎً ﺑﻪ ﺷــﯿﻮه اى ﮐﻪ ﮐﻞ ﺳــﺎزﻣﺎن ﺑﺮ آن اﺳﺎس ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ، ﺑﺴــﺘﮕﻰ دارد. ﺳﻪ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻋﻤﺪه ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﻫﺎ و اﻓﺮاد وﺟﻮد دارد:
 ﻣﺒﺘﻨـﻰ ﺑـﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮد: در ﭼﻨﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﻋﻤﻮﻣــﺎً از اﻓﺮاد دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﺗﺸــﮑﯿﻞ ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮاى ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ از ﺳــﺎزﻣﺎن ﺗﺎﺑﻊ، ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻣﻰ ﮔﺮدد. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﭘﺮوژه در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺎﺷــﺪ، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭘﺮوژه از ﺑﺨﺶ ﻣﺎﻟﻰ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻣﻰ ﺷــﻮد. روش دﯾﮕﺮ اﻧﺘﺨﺎب اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه در اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ، اﺟﺮاى ﺑﺨﺶ 
ﻫﺎﯾﻰ از ﭘﺮوژه در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﻣﺠﺰاﺳﺖ.
 ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ ﭘﺮوژه: ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓﻰ ﺑﺰرگ ﺑﺎﺷــﺪ، اﯾﻦ اﻣﮑﺎن وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه، دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺗﺸــﮑﯿﻞ ﺷﻮد. اﯾﻦ اﻣﺮ ﺧﺼﻮﺻﺎً در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى ﺑﺰرﮔﻰ ﮐﻪ ﺻﺪﻫﺎ ﯾﺎ ﻫﺰاران ﻧﻔﺮ از اﻓــﺮاد ﺑﺮاى دوره اى ﻃﻮﻻﻧﻰ از زﻣﺎن ﺑﻪ آن ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﻨﺪ، ﻋﻤﻠﻰ 
ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﻣﺎﺗﺮﯾﺴـﻰ: ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﻣﺎﺗﺮﯾﺴــﻰ ﺑﺮاى دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، اﯾــﻦ اﻣــﮑﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻰ آورﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮ ﻣﻬــﺎرت ﻫﺎى ﮐﺎرى ﺧﺎص ﺧﻮد ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻧﻰ از ﭼﻨﺪﯾﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﺗﺠﻬﯿﺰ ﮔﺮدﻧﺪ. ﺳــﺎزﻣﺎن ﻣﺎﺗﺮﯾﺴﻰ در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﺎرى و اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ، اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮﺗﺮﯾﻦ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ.

7 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮐﺎرى آﻣﺎزون آﻣﻮﺧﺖ

1396/07/1
12:15
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ Jeff Bezos در ﺳــﺎل  1994آﻣــﺎزون را راه اﻧﺪازى ﮐﺮد، ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ ﻣﻰ داﻧﺴــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺧﻼﻗﯿﺖ آﻧﻼﯾﻦ او ﺑﯿﺶ از  20ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺤــﺚ ﻫﺎى داغ در ﺳﺮاﺳــﺮ ﮐﺸــﻮر درﺑﺎره اﺧﻼق ﮐﺎرى آﻣﺮﯾﮑﺎ ﻣﻰ ﺷــﻮد؟ ﻧﯿﻮﯾﻮرك ﺗﺎﯾﻤﺰ در ﺳﺎل ﻫﺎى اﺧﯿﺮ در ﻣﻮرد اﯾﻦ ﻏﻮل ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﻰ اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﻰ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺴــﺨﺮه و ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ آن، ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎﯾﻰ ﻗﻮى را آﻏﺎز ﮐﺮده ﮐﻪ ﺑﻪ راﺑﻄﻪ ﻋﺸــﻖ و ﻧﻔﺮت ﺑﺎ ﮐﺎر، و دﺳــﺘﯿﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﺗﻌﺎدل ﻣﯿــﺎن ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﻰ ﻣﻰ ﭘﺮدازد. ﻧﯿﻮﯾﻮرك ﺗﺎﯾﻤﺰ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ، ﺑﯿﺶ از  6600ﻧﻈﺮ را درﯾﺎﻓﺖ و ﺛﺒﺖ ﮐﺮد، اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻰ رﺳــﺪ ﮐﻪ آﺳــﯿﺒﻰ ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﺎﻟﻰ ﺷﺮﮐﺖ وارد ﺷــﺪه ﺑﺎﺷﺪ. ﺳــﻬﺎم آﻣﺎزون ﻫﻤﭽﻨﺎن در ﺣﺎل ﺗﺮﻗﻰ اﺳﺖ و ﻫﯿﭻ ﻧﺸﺎﻧﻪ اى از ﺗﺰﻟﺰل در ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻤﻰ ﺷﻮد. اﮔﺮ ﭼﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻰ رﺳﺪ ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ، ﺗﻐﯿﯿﺮى در اﻧﺘﺨﺎب ﻧﯿﺮوى ﮐﺎر داروﯾﻨﻰ آﻣﺎزون ﭘﺪﯾﺪ آﯾﺪ، اﻣﺎ آﯾﺎ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺤﯿﻂ ﻣﻨﻔﻰ اى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻬﯿﻨﻪ و اﺳــﺘﻌﺪادﻫﺎى ﺧﻼق را ﭘﺮورش دﻫﺪ؟ در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ  7ﺷــﯿﻮه اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ آﻣﺎزون اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:
 اﺧﺮاج ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺪون ﻣﻼﺣﻈﺎت دﻗﯿﻖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ را از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ ﻣﺤﺮوم ﺳﺎزد.
 اﮔﺮ ﻧﻘﻞ و اﻧﺘﻘﺎﻻت و ﻓﺮﺳﻮدﮔﻰ ﺷﻐﻠﻰ در ﻣﯿﺎن ﻧﯿﺮوﻫﺎى ﮐﺎرى ﺑﻪ اﻣﺮى ﻋﺎدى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺑﻪ ﺟﺎى اﺳﺘﺨﺪام ﻧﯿﺮوﻫﺎى ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﺟﺪﯾﺪ، ﺑﻪ اﺻﻼح و رﻓﻊ ﻣﺸﮑﻼت ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.
 ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﺘﻌﺪد ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﺮوﻣﯿﺖ از ﺧﻮاب، ﻗﺎﺗﻞ ﺑﻬﺮه ورى اﺳﺖ و ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮوز ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺘﻌﺪد ﺟﺴﻤﻰ و روﺣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
  ﻧﺎدﯾﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻌﻄﯿﻼت ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد و دﺳﺘﺎوردﻫﺎى ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر، آﺳﯿﺐ ﺟﺪى وارد ﺳﺎزد.
 اراﺋﻪ ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻫﺎى ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮاى ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺎردار، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎر درﺳﺘﻰ اﺳﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﯾﮏ ﺣﺮﮐﺖ ﺗﺠﺎرى ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ اﺳﺖ.
ﺑﺴــﯿﺎرى از اﻓــﺮاد، ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى ﭘﺮ از ﺗﺮس و ﺑــﻰ اﻋﺘﻤﺎدى را ﻣﺤﯿﻄﻰ ﻧﺎﭘﺴــﻨﺪ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ. اﮔﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﻣﺪﯾﺮان در اﺑﺮﻫﺎﯾﻰ از ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻨﻔﻰ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ دﯾﺪن واﻗﻊ ﺑﯿﻨﺎﻧﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎ و اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻫﺎى درﺳﺖ را از دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ.
 اﻧﺘﻘﺎل ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺴــﻦ ﺗﺮ ﺑﺮاى آوردن اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎى ﺟﻮاﻧﺘﺮ ﺑﻪ ﺟﺎى آﻧﻬﺎ، ﯾﺎ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻨﻰ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﻰ ﮐﻪ داراى ﺗﻌﻬﺪات ﺧﺎﻧﻮادﮔﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﺘﺎﯾﺎن ﺟﻮاﻧﺘﺮ، واﻗﻌﺎً ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻀﺮ ﺑﺎﺷــﺪ. ﺑﻠــﻮغ ﮐﺎرى و ﺗﺠﺮﺑﻪ، ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﺿﺮورى ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻪ ﻋﻼوه، ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺴﻦ ﺗﺮ داراى ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎى ﺑﻬﺘﺮى در ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ، ﮔﻮش ﮐﺮدن و ﺑﺴﯿﺎرى ﻣﻮارد دﯾﮕﺮ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

4 ﻧﻮع ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ

1396/07/1
11:44
امیرحسین ستوده بیدختی
داﻧﺸــﮕﺎه ﻫﺎ و ﻣﺤﻘﻘﺎن، ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ارزش ﻫﺎ، ﺑﺎورﻫﺎ، ﻧﻤﺎدﻫﺎ و رﻓﺘﺎر اﻓﺮادى ﮐﻪ در ﯾﮏ ﺳــﺎزﻣﺎن ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ" ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮده اﻧﺪ. راﺑــﺮت اى. ﮐﻮﺋﯿﻦ و ﮐﯿﻢ اس. ﮐﺎﻣِﺮون، در داﻧﺸــﮕﺎه ﻣﯿﺸــﯿﮕﺎن، ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ را ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﮐﺮده اﻧﺪ. ﮐﺪاﻣﯿﮏ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ 
ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دارد؟

 ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺒﯿﻠﻪ اى: ﺷــﺒﯿﻪ ﺧﺎﻧﻮاده، ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻧﻈﺎرت، ﭘﺮورش، و ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ اﻧﺠﺎم دادن ﮐﺎرﻫﺎ
 ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﻣﻨﻌﻄﻒ: ﭘﻮﯾــﺎ و ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﺎﻧﻪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ رﯾﺴــﮏ ﭘﺬﯾﺮى، ﻧﻮآورى، و اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺮاى اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر"
 ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺑﺎزارى: ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﺮا، ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ رﻗﺎﺑﺖ، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، و ﺣﺼﻮل اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ"
 ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﻠﺴـﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻰ: ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﯾﺎﻓﺘﻪ و ﮐﻨﺘﺮل ﺷﺪه، ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﺑﻬﺮه ورى، ﺛٌﺒﺎت، و اﻧﺠﺎم درﺳﺖ ﮐﺎرﻫﺎ"

منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان

1395/12/25
01:40
امیرحسین ستوده بیدختی
منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان را با چه چیزی بسنجیم؟
مزایای مدیریت پروژه
زمانی که سعی می‌کنیم موفقیت یک سازمان در پیاده سازی مدیریت پروژه و دست‌یابی آن به مزایای مدیریت پروژه را بسنجیم، با یک ضدیت (پارادوکس) رو‌به‌رو می‌شویم.
اندازه‌گیری چه چیزی؟
مزایای مدیریت پروژه
سازمان چگونه می‌تواند پیشرفتی را اندازه گیری نماید درحالیکه یا در گذشته چیزی وجود نداشته که اندازه‌گیری شود یا بسیار ناچیز بوده است؟
این مساله با این واقعیت گره می‌خورد که بسیاری از سازمان‌ها می‌خواهند به سرعت به سمت پیاده‌سازی هجوم ببرند بدون آنکه خط مبنایی (Base line) ایجاد کنند تا موقعیت کنونی‌شان را به‌طور دقیق نشان دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


خط مبنا

وقت و پول بزارم برای چی؟
بسیاری از سازمان‌ها از اینکه زمان و منابع مالی‌شان را برای اندازه‌گیری جایگاه اولیه هزینه کنند، مردد هستند.
غالبا سازمان‌ها می‌گویند: ” یا علی، بریم تو کار ببینیم چی میشه! فقط زود شروع کنیم.” این عمل چیزی برای اندازه‌گیری ندارد ، فقط حرکتی است به سوی جلو.
از قضا، منافع و سود، تنها دلیلی است که یک پروژه به‌خاطر آن شکل می‌گیرد.
هر که طاووس خواهد جور هندوستان کشد
زمان و هزینه در مدیریت پروژه
سازمان برای اینکه بتواند یک مورد کسب و کار قوی (Solid Business Case) راه‌اندازی کند و طی آن عملکردها و توانایی‌هایش را قبل از اجرا، ارزیابی نماید، ضروری است که برای این کار از وقت خود هزینه نماید.
اگر سازمان بدینگونه عمل کند، (که اکثرا نمی‌کنند!) هنگامی که شروع به پیاده‌سازی می‌نماید، جهت اندازه‌گیری منافع محسوس و نامحسوس تجاری در موقعیت بهتری قرار خواهد گرفت.
برنامه مدیریت پروژه
صرف زمان وتلاش برای این ارزیابی اولیه فرصتی برای برنامه‌ریزی بهتر جهت پیاده‌سازی ارائه می‌دهد.
هرچه ارزیابی دقیق‌تر باشد، چالش‌ها و ریسک‌های واقعی پیش‌روی سازمان به روش بهتری مورد رسیدگی قرار گرفته که منجر به برنامه اجرایی صحیح‌تر همراه جزئیات بیشتر می‌شود.
پس از یک پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز، یک سازمان می‌تواند ارزیابی اولیه را به عنوان خط مبنایی برای اندازه‌گیری نتایج به کار گیرد.

اما چرا صبر کنید؟ But why wait؟
مدیریت پروژه
اگر یک سازمان کار کاملی را با یک ارزیابی اولیه انجام داده است، می‌تواند پیامدهای آن‌را زمانیکه در حال وقوع است، اندازه‌گیری نماید.
این مهم که برای استقرار قابلیت‌ها در مراحل و گروه‌های مختلف به سازمان فرصت داده شود که در حالیکه پروژه پیش می‌رود، نتایج را اندازه‌گیری نماید، امری غیر معمول نیست.
این روند مکانیزمی را ارئه می‌کند که به سازمان این امکان را می‌دهد تا مزایای بخشی از سیستم که پیاده‌سازی شده است را گسترش دهد، به عنوان مثال زمانی که سازمان با مشکلات اجرایی دست و پنجه نرم می‌کند یا با مقاومت یک کاربر مواجه می‌شودو یا حتی زمانی‌که حمایت مدیریتی رو به کاهش است، از موقعیت‌هایی هستند که برای اندازه‌گیری نتایج مناسب می‌باشند.
در این حالت سازمان قادر خواهد بود، مجددا موقعیت تجاری اصلی را بازنگری کرده و نتایج مثبت به‌روز شده را با داده‌های تجربی مشخص نماید.
برگ برنده
مدیریت پروژه برگ برنده
بنابراین چگونه یک سازمان پیشرفت و بهبود را اندازه‌گیری کند در حالیکه قبلا در این زمینه ضعیف عمل کرده است؟
به طور خلاصه،
زمانی‌که پیاده‌سازی سیستم مدیریت پروژه سازمانی، با صرف وقت از ارزیابی عملکردهای کنونی و قابلیت‌ها منجر به مزایای متعددی می‌شود، توانایی این که بتوان خود مزایا و منافع را سنجید و ارزیابی کرد، برگ برنده است.

منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان

1395/12/25
01:40
امیرحسین ستوده بیدختی
منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان را با چه چیزی بسنجیم؟
مزایای مدیریت پروژه
زمانی که سعی می‌کنیم موفقیت یک سازمان در پیاده سازی مدیریت پروژه و دست‌یابی آن به مزایای مدیریت پروژه را بسنجیم، با یک ضدیت (پارادوکس) رو‌به‌رو می‌شویم.
اندازه‌گیری چه چیزی؟
مزایای مدیریت پروژه
سازمان چگونه می‌تواند پیشرفتی را اندازه گیری نماید درحالیکه یا در گذشته چیزی وجود نداشته که اندازه‌گیری شود یا بسیار ناچیز بوده است؟
این مساله با این واقعیت گره می‌خورد که بسیاری از سازمان‌ها می‌خواهند به سرعت به سمت پیاده‌سازی هجوم ببرند بدون آنکه خط مبنایی (Base line) ایجاد کنند تا موقعیت کنونی‌شان را به‌طور دقیق نشان دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


خط مبنا

وقت و پول بزارم برای چی؟
بسیاری از سازمان‌ها از اینکه زمان و منابع مالی‌شان را برای اندازه‌گیری جایگاه اولیه هزینه کنند، مردد هستند.
غالبا سازمان‌ها می‌گویند: ” یا علی، بریم تو کار ببینیم چی میشه! فقط زود شروع کنیم.” این عمل چیزی برای اندازه‌گیری ندارد ، فقط حرکتی است به سوی جلو.
از قضا، منافع و سود، تنها دلیلی است که یک پروژه به‌خاطر آن شکل می‌گیرد.
هر که طاووس خواهد جور هندوستان کشد
زمان و هزینه در مدیریت پروژه
سازمان برای اینکه بتواند یک مورد کسب و کار قوی (Solid Business Case) راه‌اندازی کند و طی آن عملکردها و توانایی‌هایش را قبل از اجرا، ارزیابی نماید، ضروری است که برای این کار از وقت خود هزینه نماید.
اگر سازمان بدینگونه عمل کند، (که اکثرا نمی‌کنند!) هنگامی که شروع به پیاده‌سازی می‌نماید، جهت اندازه‌گیری منافع محسوس و نامحسوس تجاری در موقعیت بهتری قرار خواهد گرفت.
برنامه مدیریت پروژه
صرف زمان وتلاش برای این ارزیابی اولیه فرصتی برای برنامه‌ریزی بهتر جهت پیاده‌سازی ارائه می‌دهد.
هرچه ارزیابی دقیق‌تر باشد، چالش‌ها و ریسک‌های واقعی پیش‌روی سازمان به روش بهتری مورد رسیدگی قرار گرفته که منجر به برنامه اجرایی صحیح‌تر همراه جزئیات بیشتر می‌شود.
پس از یک پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز، یک سازمان می‌تواند ارزیابی اولیه را به عنوان خط مبنایی برای اندازه‌گیری نتایج به کار گیرد.

اما چرا صبر کنید؟ But why wait؟
مدیریت پروژه
اگر یک سازمان کار کاملی را با یک ارزیابی اولیه انجام داده است، می‌تواند پیامدهای آن‌را زمانیکه در حال وقوع است، اندازه‌گیری نماید.
این مهم که برای استقرار قابلیت‌ها در مراحل و گروه‌های مختلف به سازمان فرصت داده شود که در حالیکه پروژه پیش می‌رود، نتایج را اندازه‌گیری نماید، امری غیر معمول نیست.
این روند مکانیزمی را ارئه می‌کند که به سازمان این امکان را می‌دهد تا مزایای بخشی از سیستم که پیاده‌سازی شده است را گسترش دهد، به عنوان مثال زمانی که سازمان با مشکلات اجرایی دست و پنجه نرم می‌کند یا با مقاومت یک کاربر مواجه می‌شودو یا حتی زمانی‌که حمایت مدیریتی رو به کاهش است، از موقعیت‌هایی هستند که برای اندازه‌گیری نتایج مناسب می‌باشند.
در این حالت سازمان قادر خواهد بود، مجددا موقعیت تجاری اصلی را بازنگری کرده و نتایج مثبت به‌روز شده را با داده‌های تجربی مشخص نماید.
برگ برنده
مدیریت پروژه برگ برنده
بنابراین چگونه یک سازمان پیشرفت و بهبود را اندازه‌گیری کند در حالیکه قبلا در این زمینه ضعیف عمل کرده است؟
به طور خلاصه،
زمانی‌که پیاده‌سازی سیستم مدیریت پروژه سازمانی، با صرف وقت از ارزیابی عملکردهای کنونی و قابلیت‌ها منجر به مزایای متعددی می‌شود، توانایی این که بتوان خود مزایا و منافع را سنجید و ارزیابی کرد، برگ برنده است.

سطح ریسک پذیری سازمان شما چقدر است؟

1395/12/15
09:10
امیرحسین ستوده بیدختی
سطح ریسک پذیری سازمان شما چقدر است؟


در تمامی پروژه ها ریسک هایی وجود دارد و تمامی ریسک ها دارای تأثیرات منفی بالقوه بر پروژه هستند. شما از مدیریت ریسک برای تعیین ریسک هایی که اهمیت مدیریت شدن را دارند، استفاده می کنید. در طی فرآیند شناسایی ریسک ها ممکن است با ریسک های بسیاری مواجه شوید که احتمال وقوع آنها وجود دارد و دارای تأثیری حاشیه ای بر پروژه می باشند. پرسشی که در اینجا مطرح می شود، آن است که آیا تأثیر یک ریسک بر پروژه آنقدر هست که نگران کننده باشد. پاسخ این پرسش بستگی به تلرانس ریسک شما دارد.
هنگام شناسایی ریسک ها لازم است سطح تلرانس خود برای ریسک ها را نیز تعیین نمایید. این به شما کمک می کند که توجه خود را بر ریسک هایی متمرکز سازید که مهمند و بالاتر از سطح تلرانس شما قرار دارند، و از ریسک هایی که تأثیر آنها در زیر سطح تلرانس قرار می گیرد، چشم پوشی کنید.
تلرانس ریسک، به فرهنگ سازمان نیز بستگی دارد. بعضی از سازمان ها ریسک پذیری بیشتری دارند و سطوح بالاتری از ریسک را در پروژه ها می پذیرند. این سازمان ها قبل از آنکه تصمیم بگیرند ریسکی را مدیریت کنند، آستانه بالاتری نیز دارند.
از سوی دیگر، برخی از سازمان ها ریسک گریزترند. آنها تمایل دارند پروژه هایی را بپذیرند که ریسک کمتری داشته باشند. همچنین آستانه این سازمان ها برای مدیریت ریسک، پایین تر است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


به عنوان مثال، فرض کنید دو پروژه مشابه در این دو نوع سازمان داشته باشیم. ریسک هایی را که مدیران پروژه در سازمان ریسک گریز مایلند مدیریت کنند، ممکن است مدیران پروژه در سازمان ریسک پذیر، نادیده بگیرند.




سطح ریسک پذیری سازمان شما چقدر است؟

1395/12/15
09:10
امیرحسین ستوده بیدختی
سطح ریسک پذیری سازمان شما چقدر است؟


در تمامی پروژه ها ریسک هایی وجود دارد و تمامی ریسک ها دارای تأثیرات منفی بالقوه بر پروژه هستند. شما از مدیریت ریسک برای تعیین ریسک هایی که اهمیت مدیریت شدن را دارند، استفاده می کنید. در طی فرآیند شناسایی ریسک ها ممکن است با ریسک های بسیاری مواجه شوید که احتمال وقوع آنها وجود دارد و دارای تأثیری حاشیه ای بر پروژه می باشند. پرسشی که در اینجا مطرح می شود، آن است که آیا تأثیر یک ریسک بر پروژه آنقدر هست که نگران کننده باشد. پاسخ این پرسش بستگی به تلرانس ریسک شما دارد.
هنگام شناسایی ریسک ها لازم است سطح تلرانس خود برای ریسک ها را نیز تعیین نمایید. این به شما کمک می کند که توجه خود را بر ریسک هایی متمرکز سازید که مهمند و بالاتر از سطح تلرانس شما قرار دارند، و از ریسک هایی که تأثیر آنها در زیر سطح تلرانس قرار می گیرد، چشم پوشی کنید.
تلرانس ریسک، به فرهنگ سازمان نیز بستگی دارد. بعضی از سازمان ها ریسک پذیری بیشتری دارند و سطوح بالاتری از ریسک را در پروژه ها می پذیرند. این سازمان ها قبل از آنکه تصمیم بگیرند ریسکی را مدیریت کنند، آستانه بالاتری نیز دارند.
از سوی دیگر، برخی از سازمان ها ریسک گریزترند. آنها تمایل دارند پروژه هایی را بپذیرند که ریسک کمتری داشته باشند. همچنین آستانه این سازمان ها برای مدیریت ریسک، پایین تر است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


به عنوان مثال، فرض کنید دو پروژه مشابه در این دو نوع سازمان داشته باشیم. ریسک هایی را که مدیران پروژه در سازمان ریسک گریز مایلند مدیریت کنند، ممکن است مدیران پروژه در سازمان ریسک پذیر، نادیده بگیرند.




فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی

1395/12/12
06:36
امیرحسین ستوده بیدختی
بیشتر مدیران حرفه ای به اهمیت مذاکره در زندگی واقفند، زیرا زمان قابل توجهی از زندگی حرفه ای خود را صرف مذاکره می کنند. به علاوه، زندگی شخصی شان هم با مذاکره همرا ه است. موفقیت و اثر بخشی حرفه ای آنان به شدت متأثر از توانایی آنها در هنر و فن مذاکره است.این مهارت یا ناشیگری آنان در مذاکره است که نظر مدیران، همکاران، زیر دستان، مشتریان، رقبا و سایرین را درباره موفقیت کاری شان شکل می دهد. مدیران، زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاکره می کنند، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستی می دانند.از این رو، بسیاری از مدیران حرفه ای نیازمند رویکرد بهینه در طرح ریزی و اجرای مذاکره‌ها هستند.

مذاکره یک فرایند بسیار پویا، و نه یک جریان ایستا، است. یعنی از زمان شروع تا پایان مذاکره، فرایند مذاکره در معرض ارزیابی و تغییر است. حتی پیش از هر کنش و واکنشی ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نیازها، علاقه ها و هدف ها می‌پردازند تا موقعیت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طی تعاملاتی که در مذاکره پیش می‌آید، این ارزیابی ها و بر آوردها در معرض تغییر و تحول اند. اطلاعات جدیدی که می رسند، باید ارزیابی و طبقه بندی شوند این پویایی و ماهیت تغییر پذیر گفت‌وگو است که سبب پیچیدگی و دشواری می شود. توجه به مذاکره و دیدن آن به صورت فرایندی پویا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثیرهای مثبت مذاکره‌کننده می افزاید و مخاطره‌های ناشی از نقص و خلل در گرد آوری ، پنهان سازی، افشا یا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل می‌رساند.
تعریف مذاکره

فرهنگ مارین وبستر مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با دیگری برای دستیابی به توافق بر سر مسئله‌ای تعریف کرده است.

در فرهنگ امریکن هریتیج مذاکره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران برای دستیابی به توافق یا یک موافقت نامه تعریف شده است.


گفت و گویی که هدف آن دستیابی به یک توافق است، تعریفی است که فرهنگ اکسفورد از مذاکره ارائه داده است.

همان گونه که ملاحظه می شود صرف نظر از تفاوت های جزئی، هر سه تعریف گفته شده تقریبا شبیه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد.

از دیدگاه دیگر می توان گفت، مذاکره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است ، یا می‌توان گفت مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد،طرحهای پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند  . به عبارت دیگر،مذاکره در صورتی تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحات متفاوتی داشته باشند. یکی از صا حب نظران، مذاکره را داد و ستد یا بده بستان آشکار و داوطلبانه میان دو طرفی می داند که هر یک چیزی از دیگری می خواهد، بنابراین هر یک از دو طرف می تواند پیشنهاد طرف مقابل را نپذیرد.

عناصر مذاکره

هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به می توان در مورد همه چیز مذاکره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاکره ای را اطلاعات،زمان و قدرت معرفی می کند و نقش هر یک را در مذاکره به اختصار شرح می دهد:
1.اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاکره دارد.


2.زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام می دهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاکره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید.
3.قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنید.

با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده، این‌گونه مورد بحث قرار می دهیم:
بیشتر افراد بر این باورند که مذاکره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان می یابد،در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاکره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهی سالها باید وقت صرف کرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاکره، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدفها،نیازمندی ها وسبکهای مذاکره‌ای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاکره اختصاص می یابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاکره به نتیجه می‌رسند. این جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی)موسوم به قانون20-80 پیروی می کند،که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است.مطابق این قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 80 درصد نتایج را به بار می آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 20درصد نتایج را به وجود می آورد.
درمذاکره می توان این قانون را این گونه بیان کنیم که 80 درصد نتایج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد،که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکته‌های زیر می تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
1.ازآنجایی که بیشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاکره صورت می گیرند، باید خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود.

2.اگر در تمام کردن سریع مذاکره‌ها منافعی وجود دارد، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهی اوقات یک ویا هردوطرف مذاکره ازسریع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع می شوند.
3.بایدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا می توان تغییردادویاازبین برد.بانزدیک شدن به ضرب الاجل نبایدوحشت کرد،بلکه در تغییرآن باید سعی کرد.

4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود.وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک می شود سطح فشار روانی اش بالا می رود وطرف مقابل می تواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافقهای مورد نظر خود بهره گیرد.


همان ذهنیت که مذاکره را فقط گفت وگو ودیدار طرفین در زمان مشخصی می‌داند، باعث می شود که بسیاری از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت میز مذاکره قرار می گیرند. مذاکره یک واقعه نیست، بلکه یک فرایند است که از مدتها پیش از گفتگوی رودررو آغاز می شود.یک دلیل مهم برای اینکه خیلی زودتر از آغاز مذاکره‌ها باید آماده شد، این است که در جریان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نیازمندی ها وانگیزه های خود را پنهان می کند. به طور معمول افراد پیش از انجام دیدارهای رسمی، بیشتر ممکن است اطلاعات ارائه کنند. اطلاعات لازم برای مذاکره را می توان از هر جایی به دست آورد:جست وجو در اینترنت،گفت و گو با فرد یا افرادی که سابقه مذاکره با طرف‌های مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاکره و....

آخرین عنصر در مذاکره، قدرت است. هر چند بسیاری با شنیدن واژه قدرت مفهوم منفی از آن برداشت می‌کنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.
گونه‌های مختلفی از قدرت می تواند بر نتیجه مذاکره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبیه و قدرت شخصیت. علت آنکه می گوییم می تواند این است که اگر از قدرت برخوردار باشیم ولی از آن بهره نگیریم،این قدرت ارزشی ندارد.
فرایند مذاکره

مذاکره از پنج مرحله تشکیل شده است:


1) تدارک و برنامه ریزی؛

2) تنظیم تاکتیک مذاکره ؛

3) توضیح و توجیه؛

4) بحث و ارائه راه حل ؛

5) تنظیم توافق نامه.




1. تدارک و برنامه ریزی: پیش از شروع مذاکره باید این نکته ها را روشن کرد: ماهیت تعارض و اختلاف چیست؟ چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟ چه کسانی درگیرند و چه پنداشت یا برداشتی از مسئله مورد اختلاف دارند؟

مقصود شما از مذاکره چیست؟چه هدفهایی دارید؟ برای تدوین استراتژی مورد نظر از اطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید .همانند استاد شطرنج باید بدانید که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتی را باید انجام دهید.

2. تنظیم تاکتیک مذاکره: پس از ارائه استراتژی (تدارک و برنامه ریزی) این آمادگی را دارید که برای خود و طرف مقابل ضوابطی را تعیین کنید.آن مقررات از این قرار است:چه کسی یا کسانی مذاکره انجام خواهند داد؟در کجا باید این مذاکره‌ها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟کدام مسئله (یا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود می‌سازند؟اگر به بن بست رسیدید، چه باید بکنید؟در این مرحله،طرفهای مذاکره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.

3.توضیح و توجیه: پس از اعلام موضع اولیه،شما و طرف مذاکره باید تقاضای اصلی را توضیح داده، آن را توجیه کنید.در این مرحله الزامی به برخورد و رویارویی نیست،زیرا در این مرحله طرفهای مذاکره به فرصتی دست می یابند تا با خواسته های طرف دیگر بیشتر آشنا شوند ودر یابند که تقاضای آنها تا چه اندازه اهمیت دارد.در این مرحله باید اسناد و مدارکی مبنی بر حقانیت درخواست و تقاضا ارائه کرد.
4.چانه زدن و حل مسئله: ماهیت مذاکره بر داد و ستد قرار دارد.تردیدی نیست که طرف های درگیرباید کوتاه بیایند تا زمینه توافق فراهم شود.

5.تنظیم توافقنامه و اجرا: تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاکره به اجرا در می آید.در این موافقتنامه باید راهها و شیوه های اجرایی و جزئیات که مورد توافق طرفین قرار گرفته، مشخص می شود. (رابینز، 1381: 811-813 )

شاخص های مذاکره اثر بخش

اگر طرفین مذاکره نتوانند به مسائل مورد توافق دست یابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولی توافق در مذاکره می تواند معنی و مفهوم متفاوتی داشته باشد.توافق می تواند به نفع یا ضرر طرفین یا یکی از آنها باشد. مذاکره اثربخش به منافع مشترک منجر می شود و تصمیم‌های مشترک به نفع طرفین خواهد بود.هنر مذاکره کنندگان به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد.( رضائیان، 1382: 92‌)

 

استراتژی های مذاکره


زمانی که افراد یا گروه ها برای حل اختلافی وارد مذاکره می شوند، جهت گیری یا روش ویژه‌ای را دنبال می کنند. این جهت گیری یا مبتنی بر نگرشی رقابتی است یا مبتنی بر نگرش همکاری. بر این اساس دو استراتژی عمده را می توان در مذاکره قائل شد: استراتژی همکاری(تلفیقی) و استراتژی رقابتی(تقسیمی). استراتژی تلفیقی مبتنی بر همکاری است و طرفینی که چنین سبکی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد-برد را دنبال می کنند. استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت است و طرفینی که چنین رهیافتی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد- باخت را دنبال می کنند.

البته برخی محققــان مانند فیشر و اوری در کتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژی نرم، سخت واستراتژی‌ای که آنها نام مذاکره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر این نویسندگان استراتژی سخت، به شدت رقابتی است، استراتژی نرم به شدت مبتنی بر همکاری است و استراتژی مذاکره قاعده مند مسئله‌ای بینابین است. این استراتژی بیشتر مبتنی بر همکاری و کمتر مبتنی بر رقابت است.

لکسس و سبنیس از نخستین افرادی بودند که ثابت کردند تمامی استراتژی‌های مطرح در مذاکره، ذیل دو استراتژی همکاری و رقابت قابل طبقه‌بندی می‌باشند و نیز این که در هر مذاکره ای، لاجرم ترکیبی از هردو استراتژی به کار می‌رود. مطابق نظر این دو، در هر مذاکره‌ای مذاکره‌کنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژی همکاری، تلاش می کنند تا با بزرگتر کردن امتیازها ایجاد ارزش کنند،اما درنهایت چاره ای جز تقسیم ارزش ایجاد شده نیست، بنابراین بر مبنای استراتژی تقسیمی، منافع یا ارزش به وجود آمده را تقسیم می کنند .با توجه به نزدیکی زیاد استراتژی قاعده‌‌مند به استراتژی همکاری ما نیز همانند محققان امروزی، استراتژی‌های مذاکره را در دو صورت: استراتژی همکاری و استراتژی رقابتی، بررسی خواهیم کرد.

استراتژی رقابتی

استراتژی رقابتی، عبارت است از یک سبک یا نگرش رقابتی که در مذاکره برای تقسیم یک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار می گیرد. در مذاکره مبتنی بر رهیافت رقابتی طرفین با این تصور که منبع یا امتیاز موجود ثابت و غیر قابل بزرگتر شدن است، تلاش می‌کنند هر چه که می توانند سهم خود را از منبع موجود افزایش دهند.

علت اتخاذ این استراتژی این است که در برخی مذاکره‌ها، اختلافها به گونه‌ای است که به گونه دیگر قابل حل نیست و تنها یکی از طرفین باید به کل منفعت موجود و یا بیشتر آن دست یابد. در این نوع مذاکره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاکره‌ها بزرگتر و حیاتی تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکره‌ها دشوارتر است.

در هر حال، همچنان که در ادامه خواهیم آورد همواره بهره‌گیری از استراتژی همکاری بر استراتژی رقابتی اولویت دارد و تنها در مواقعی که درواقع امکان همکاری نباشد، باید از استراتژی رقابتی استفاده کرد. زمانی که روابط آینده برای طرفین مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاری) نیز می توان از این استراتژی استفاده کرد. طرفی که می‌‌خواهد در این نوع مذاکره‌ها برنده میدان باشد، باید از حداقل ها، و حداکثر هایی که طرف مقابل برای خود تعیین کرده است، آگاهی یابد و سپس تلاش کند نتیجه مذاکره‌ها را هر چه بیشتر به هدفهای خود نزدیک کند. در این نوع مذاکره‌ها معمولا طرفین به تاکتیک های غیر اخلاقی نیز روی می‌آورند تا نتیجه را به نفع خود تمام کنند، زیرا مسئله برد و باخت و همه یا هیچ است و روابط آینده نیز اهمیت ندارد، بنابراین جایی برای اخلاق مذاکره باقی نمی ماند.

اطلاعات، نقش حیاتی را در مذاکره‌ها مبتنی بر سبک رقابتی ایفا می کنند. هر طرف سعی می کند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهای طرف مقابل دست یابد. برتری اطلاعاتی در این مذاکره‌ها موجب تفوق استراتژیک می‌شود و طرف برتر، نتیجه مذاکره را به نفع خود به پایان خواهد رساند.


استراتژی همکاری

استراتژی همکاری یا تلفیقی، عبارت است از: یک سبک مذاکره ای که در آن طرفین برای یافتن یک راه حل برد-برد برای رفع اختلافهای خود با یکدیگر همکاری می‌کنند. کانون توجه این استراتژی بر توافقهایی است که مبتنی بر منافع طرفین است و رضایت هردو طرف را جلب می کند.
خمیرمایه این استراتژی، تلفیق است، بدین معنا که ظرفیت نهفته برای ترکیب منافع طرفین را به گونه‌ای که ارزش مشترک ایجاد کند. یا منفعت موجود را بزرگتر سازد. این ظرفیت نهفته برای ترکیب زمانی وجود دارد که مسائل متعددی در مذاکره در میان باشد تا طرفین با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضایت طرفین دست یابند.

اهمیت این استراتژی در این است که در پایان مذاکره‌های مبتنی برآن، هردوطرف برنده می شوند واز نتیجه راضی هستند و روابط خوب نیز بین آنها ادامه می یابد. بر خلاف مذاکره‌های رقابتی که مبتنی بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش یا شکست مذاکره‌ها منتهی می‌شوند ، در مذاکره‌های مبتنی بر سبک همکاری طرفین به آنچه که می خواهند و یا به بیشتر از آنچه می خواستند، دست می‌یابند.

اصول مذاکره

از جمله مباحث مهمی که در فن مذاکره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و یا به عبارت بهتر مهارتهای مذاکره است، فراگیری و کاربرد دقیق این ویژگیها به مذاکره کنندگان امکان می دهد تا با دیدی باز، فرایند مذاکره را به دست گیرند و نتیجه مطلوب را عاید خود کنند.
برخی از مهارتهای مذاکره ذاتی است و بعضی از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقیت،اما برخی دیگر اکتسابی است که در سایه آموزش و کسب تجربه در میدان عمل به دست می آیند.در بین اصول مذاکره اصل خوب شنیدن جزو اصول مادر محسوب می شود، بنابراین، ما این اصل را با تفصیل بیشتری مورد بحث قرار می دهیم.

هنر و مهارتهای شنیدن

یکی از رموز موفقیت در مذاکره و از اصول بنیادین آن، شنیدن است.شنیدن در مذاکره آنقدر اهمیت دارد که از آن به عنوان هنر شنیدن و یا شنیدن فعال یاد می‌شود.اغلب می گویند که بهترین مذاکره کننده بهترین شنونده است.اساس مذاکره بر ارتباط گیری درست بین طرفین است و شنیدن و فهم دقیق مسائل باعث برقراری ارتباط درست می شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست کم در یک مورد مرتکب اشتباه شنیداری می شود.در مذاکره چنین اشتباهاتی خسارت بار است.
به طور معمول، سه عامل موجب می‌شود تا مذاکره کنندگان از شنیدن فعال باز مانند.نخست اینکه آنها فکر می کنند که مذاکره اساساً تشویق دیگران به پذیرش است و ابزار تشویق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهی از انگیزه های طرف مقابل تشویق امکان پذیر نیست.دوم اینکه مذاکره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتیاق دارند که زمان شنیدن خود را به انتظار صرف می کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه این ترتیب ممکن است متوجه اطلاعاتی که در فرایند مذاکره حیاتی است، نشوند.عامل سوم این است که گاهی مذاکره کنندگان مطلبی را که نمی‌خواهند بشنوند، نمی شنوند، تا جایی که حتی متوجه بی علاقگی طرف مقابل به معامله یا خرید از آنها یا فروش به آنها نمی شوند.

فراگیری شنیدن موثر، کاری است دشوار، اما ثمربخش.ما در اینجا چند قاعده را ذکر می کنیم که به مذاکره‌کنندگان کمک می کند تا شنوندگان فعالی شوند.

_ همیشه به شنیدن علاقه‌مند باشید.

_ به جای حرف زدن بپرسید.

_ به زبان بدنی طرف مقابل توجه کنید.

_ ابتدا اجازه دهید طرف مقابل حرفهای خود را بزند.

_ حرف طرف مقابل را قطع نکنید.

_ از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگیری کنید.

_ همه نکته‌ها و مسایل را یادداشت کنید.

_ صحبت کردن و شنیدن همزمان غیر ممکن است.

_ عصبی نشوید

تاثیر شرایط و عوامل موقعیتی بر مذاکره

ثمر بخشی مذاکره، به موقعیت و رفتارهای مذاکره کنندگان بستگی دارد.چهار مورد از عوامل موقعیتی مهم عبارتند از:

1.     مکان

آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاکره کنید، زیرا با محیط مذاکره آشناتر هستید و می توانید راحتی و آرامش خود را حفظ کنید. همچنین فشار و دشواری ناشی از مسافرت یا وابستگی به منابع دیگران در زمان مذاکره وجود ندارد، با توجه به اهمیت استراتژیک مکان مذاکره،بسیاری از مذاکره کنندگان با قلمرو بی طرف موافقت می کنند.

2. شرایط فیزیکی


فاصله فیزیکی بین بخشها و رسمیت شرایط فیزیکی می تواند روی تمایل بخشها نسبت به یکدیگر و موضوعهای مذاکره تاثیر گذارد. افرادی که رو در روی هم می نشینند،احتمال دارد که تمایل برد- باخت نسبت به موقعیت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضی گروهها ی مذاکره به صورت عمدی شرکت کنندگان را دور یک میز جمع می کنند تا یک تمایل برد-برد را انتقال دهند.
3. گذر زمان


زمان بیشتری که افراد در مذاکره سرمایه گذاری می کنند،تعهد قوی تر آنها برای دستیابی به یک توافق را در پی دارد.گذر زمان، انگیزه حل تعارض را افزایش می دهد و همچنین تشدید مسائل تعهد را در پی دارد.برای مثال،زمان بیشتر در مذاکره تمایل قوی تر برای توافق های تضمین نشده را ایجاد می کند، تا مذاکره شکست نخورده باشد.ممکن است تعیین موعد مقرر در مذاکره تا اندازه‌ای که بخشها را برای کامل کردن مذاکرات برانگیزاند،مفید باشد.به هر حال ،در موعدهای مقرر زمانی، ممکن است مذاکره‌ها به نتایج منجر نشود.اما در مواردی ممکن است مذاکره کنندگان به صورت سریع تر همراه با راهکارهای مناسب در موعد مقرر توافق کرده، تقاضاهاشان را تعدیل کنند.


4. ویژگیهای مخاطب

بیشتر مذاکره‌کنندگان مخاطبانی دارند.هر کس برای حفظ یا کسب منفعتی در مذاکره شرکت می کند. مذاکره‌کنندگان، زمانی که مخاطبان (کسانی که مذاکره برای منفعت آنها انجام می شود) مذاکره را نگاه می کنند یا اطلاعات جزیی در مورد فرایند دارند، در مقایسه با موقعیت هایی که مخاطب فقط نتایج نهایی را می بیند متفاوت عمل می کنند.زمانی که مخاطب نظارت مستقیم مذاکرات دارد،مذاکره کنندگان مایل هستند بیشتر رقابتی باشند و کمتر می خواهند که توافق کنند. این رفتارهای سخت گیرانه به مخاطب نشان می دهد که مذاکره کننده برای منافعش کار می کند.با تماشای مخاطبان، مذاکره کنندگان همچنین علاقه بیشتری در حفظ وجهه خود دارند


شیوه های عمومی بن بست شکنی


در این بخش شیوه های عمومی بن بست شکنی را،با این توضیح مطرح می‌سازیم که برخی شیوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداری می‌باشند. در حالی که بـرخـی شیوه‌های دیگر پیچیده‌تر و زمان‌بر می باشند و در موقعیت‌های دشوار‌تر کاربرد دارند.
1.تنفس
این شیوه،در عین سادگی می تواند بسیار راه گشا باشد. مذاکره فرایندی خسته کننده و استرس آور است و یک لحظه خستگی و هیجان و عصبانیت ممکن است فرد مذاکره کننده را به بیان سخنان نامعقول یا به سوی تصمیمهای ناسنجیده بکشاند. می‌توان با دادن وقت تنفس، مذاکره کنندگان را در شرایط روحی و روانی خوبی قرار داد، سپس به مذاکره ادامه داد.
2.جدا کردن واقعیت‌ها از اوهام

گاهی در مذاکره‌ها، طرفین حرفهایی می‌زنند که به گمان خودشان واقعیت هستند، در حالی که اوهامی بیش نیستند. این اوهام می تواند مذاکره را به بن بست برساند. مذاکره کننده یا میانجی حرفه ای می تواند با ارائه دلیل و برهان ونیز اسناد و مدارک به طرف یا طرفین دچار اوهام، نشان دهد که نظرهای آنها تاچه اندازه با واقعیت فاصله دارد؛ در نتیجه امکان گشایش در کار به وجود می آید.

3.توافق در اصول


گاهی توافق بر سر موضع یا موضوعی حاصل نمی شود ، اما طرفین بر این باورند که ممکن است در آینده دور یا نزدیک توافق امکان پذیر باشد. در اینجا طرفین باید سعی کنند بر سر اصول و مبانی و نه جزئیات موضوعها توافق کنند . زیاد شنیده می شود که پس از پایان برخی مذاکره‌ها دو طرف اعلام می کنند که: طرفین توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستیابی به نتیجه مثبت ادامه یابد. این حاکی از این است که طرفین با بن بست هایی روبه‌رو بوده‌اند‌، اما به جای اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصمیم به ادامه آن گرفته اند .


4.ارائه اطلاعات جدید

بعضی اوقات و در شرایط بن بست، ارائه اطلاعاتی تازه، ممکن است مذاکره را از بن بست خارج سازد . مذاکره کننده حرفه ای با وقوع بن بست باید طرح مذاکره ای خود را باز بینی کند .ممکن است اطلاعات جدید، تردید های طرف مقابل را برطرف کند . در یک مذاکره تجاری، ممکن است طرف مذاکره نسبت به کیفیت محصول مورد نظر برای خرید دچار تردید های جدی باشد و یا اطلاعات نادرست در اختیار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکمیلی بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گیری کرده، کار ادامه یابد.
5. استفاده ازشخص ثالث

این شیوه به ویژه در دو دهه گذشته بسیار رایج شده است . زمانی که طرفین مذاکره به هیچ وجه نمی توانند کنار بیایند ،چاره ای جز رجوع به یک میانجی نیست.
6. امتیاز دادن

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


امتیاز دادن برای شکست بن بست، شیوه‌ای نیست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معنی امتیاز‌دهی، واگذاری نتیجه مذاکره به طرف مقابل نیست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهای مختلفی مورد بحث است بعضی وقتها، نه یک موضوع کلان و خود موضوع کلان را می توان به موضوعهای ریزتر تقسیم کرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمی دهد. بنابراین در برخی مواقع با توجه به شرایط، می‌توان بر سر موضوعی به حریف امتیاز داد ،با این امید که در موضوع و موضوعهای بعدی امتیاز گرفت.باید شرایط را سنجید. پافشاری بر سر یک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالی که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع می تواند منجر به ادامه مذاکره و کسب امتیازهای دیگر شود.

7. تغییر مذاکره کنندگان و میانجی

برخی مواقع طرف های مذاکره، ذهنیتی از یکدیگر پیدا می کنند که مذاکره‌های مکرر نیز این ذهنیت‌ها را بر طرف نمی‌سازند و احتمال به نتیجه رسیدن مذاکره ضعیف است. گاهی نیز میانجی یا طرف ثالث به دلایل مختلف (نداشتن تبحر یا عدم آمادگی کافی و یا عدم رعایت بی‌طرفی ) قادر به شکستن بن بست نیست. نفرات جدید،یعنی قیافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصمیم گیری جدید و یا تغییر برخی 

فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی

1395/12/12
06:36
امیرحسین ستوده بیدختی
بیشتر مدیران حرفه ای به اهمیت مذاکره در زندگی واقفند، زیرا زمان قابل توجهی از زندگی حرفه ای خود را صرف مذاکره می کنند. به علاوه، زندگی شخصی شان هم با مذاکره همرا ه است. موفقیت و اثر بخشی حرفه ای آنان به شدت متأثر از توانایی آنها در هنر و فن مذاکره است.این مهارت یا ناشیگری آنان در مذاکره است که نظر مدیران، همکاران، زیر دستان، مشتریان، رقبا و سایرین را درباره موفقیت کاری شان شکل می دهد. مدیران، زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاکره می کنند، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستی می دانند.از این رو، بسیاری از مدیران حرفه ای نیازمند رویکرد بهینه در طرح ریزی و اجرای مذاکره‌ها هستند.

مذاکره یک فرایند بسیار پویا، و نه یک جریان ایستا، است. یعنی از زمان شروع تا پایان مذاکره، فرایند مذاکره در معرض ارزیابی و تغییر است. حتی پیش از هر کنش و واکنشی ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نیازها، علاقه ها و هدف ها می‌پردازند تا موقعیت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طی تعاملاتی که در مذاکره پیش می‌آید، این ارزیابی ها و بر آوردها در معرض تغییر و تحول اند. اطلاعات جدیدی که می رسند، باید ارزیابی و طبقه بندی شوند این پویایی و ماهیت تغییر پذیر گفت‌وگو است که سبب پیچیدگی و دشواری می شود. توجه به مذاکره و دیدن آن به صورت فرایندی پویا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثیرهای مثبت مذاکره‌کننده می افزاید و مخاطره‌های ناشی از نقص و خلل در گرد آوری ، پنهان سازی، افشا یا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل می‌رساند.
تعریف مذاکره

فرهنگ مارین وبستر مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با دیگری برای دستیابی به توافق بر سر مسئله‌ای تعریف کرده است.

در فرهنگ امریکن هریتیج مذاکره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران برای دستیابی به توافق یا یک موافقت نامه تعریف شده است.


گفت و گویی که هدف آن دستیابی به یک توافق است، تعریفی است که فرهنگ اکسفورد از مذاکره ارائه داده است.

همان گونه که ملاحظه می شود صرف نظر از تفاوت های جزئی، هر سه تعریف گفته شده تقریبا شبیه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد.

از دیدگاه دیگر می توان گفت، مذاکره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است ، یا می‌توان گفت مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد،طرحهای پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند  . به عبارت دیگر،مذاکره در صورتی تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحات متفاوتی داشته باشند. یکی از صا حب نظران، مذاکره را داد و ستد یا بده بستان آشکار و داوطلبانه میان دو طرفی می داند که هر یک چیزی از دیگری می خواهد، بنابراین هر یک از دو طرف می تواند پیشنهاد طرف مقابل را نپذیرد.

عناصر مذاکره

هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به می توان در مورد همه چیز مذاکره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاکره ای را اطلاعات،زمان و قدرت معرفی می کند و نقش هر یک را در مذاکره به اختصار شرح می دهد:
1.اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاکره دارد.


2.زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام می دهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاکره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید.
3.قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنید.

با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده، این‌گونه مورد بحث قرار می دهیم:
بیشتر افراد بر این باورند که مذاکره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان می یابد،در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاکره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهی سالها باید وقت صرف کرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاکره، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدفها،نیازمندی ها وسبکهای مذاکره‌ای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاکره اختصاص می یابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاکره به نتیجه می‌رسند. این جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی)موسوم به قانون20-80 پیروی می کند،که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است.مطابق این قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 80 درصد نتایج را به بار می آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 20درصد نتایج را به وجود می آورد.
درمذاکره می توان این قانون را این گونه بیان کنیم که 80 درصد نتایج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد،که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکته‌های زیر می تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
1.ازآنجایی که بیشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاکره صورت می گیرند، باید خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود.

2.اگر در تمام کردن سریع مذاکره‌ها منافعی وجود دارد، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهی اوقات یک ویا هردوطرف مذاکره ازسریع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع می شوند.
3.بایدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا می توان تغییردادویاازبین برد.بانزدیک شدن به ضرب الاجل نبایدوحشت کرد،بلکه در تغییرآن باید سعی کرد.

4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود.وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک می شود سطح فشار روانی اش بالا می رود وطرف مقابل می تواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافقهای مورد نظر خود بهره گیرد.


همان ذهنیت که مذاکره را فقط گفت وگو ودیدار طرفین در زمان مشخصی می‌داند، باعث می شود که بسیاری از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت میز مذاکره قرار می گیرند. مذاکره یک واقعه نیست، بلکه یک فرایند است که از مدتها پیش از گفتگوی رودررو آغاز می شود.یک دلیل مهم برای اینکه خیلی زودتر از آغاز مذاکره‌ها باید آماده شد، این است که در جریان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نیازمندی ها وانگیزه های خود را پنهان می کند. به طور معمول افراد پیش از انجام دیدارهای رسمی، بیشتر ممکن است اطلاعات ارائه کنند. اطلاعات لازم برای مذاکره را می توان از هر جایی به دست آورد:جست وجو در اینترنت،گفت و گو با فرد یا افرادی که سابقه مذاکره با طرف‌های مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاکره و....

آخرین عنصر در مذاکره، قدرت است. هر چند بسیاری با شنیدن واژه قدرت مفهوم منفی از آن برداشت می‌کنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.
گونه‌های مختلفی از قدرت می تواند بر نتیجه مذاکره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبیه و قدرت شخصیت. علت آنکه می گوییم می تواند این است که اگر از قدرت برخوردار باشیم ولی از آن بهره نگیریم،این قدرت ارزشی ندارد.
فرایند مذاکره

مذاکره از پنج مرحله تشکیل شده است:


1) تدارک و برنامه ریزی؛

2) تنظیم تاکتیک مذاکره ؛

3) توضیح و توجیه؛

4) بحث و ارائه راه حل ؛

5) تنظیم توافق نامه.




1. تدارک و برنامه ریزی: پیش از شروع مذاکره باید این نکته ها را روشن کرد: ماهیت تعارض و اختلاف چیست؟ چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟ چه کسانی درگیرند و چه پنداشت یا برداشتی از مسئله مورد اختلاف دارند؟

مقصود شما از مذاکره چیست؟چه هدفهایی دارید؟ برای تدوین استراتژی مورد نظر از اطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید .همانند استاد شطرنج باید بدانید که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتی را باید انجام دهید.

2. تنظیم تاکتیک مذاکره: پس از ارائه استراتژی (تدارک و برنامه ریزی) این آمادگی را دارید که برای خود و طرف مقابل ضوابطی را تعیین کنید.آن مقررات از این قرار است:چه کسی یا کسانی مذاکره انجام خواهند داد؟در کجا باید این مذاکره‌ها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟کدام مسئله (یا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود می‌سازند؟اگر به بن بست رسیدید، چه باید بکنید؟در این مرحله،طرفهای مذاکره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.

3.توضیح و توجیه: پس از اعلام موضع اولیه،شما و طرف مذاکره باید تقاضای اصلی را توضیح داده، آن را توجیه کنید.در این مرحله الزامی به برخورد و رویارویی نیست،زیرا در این مرحله طرفهای مذاکره به فرصتی دست می یابند تا با خواسته های طرف دیگر بیشتر آشنا شوند ودر یابند که تقاضای آنها تا چه اندازه اهمیت دارد.در این مرحله باید اسناد و مدارکی مبنی بر حقانیت درخواست و تقاضا ارائه کرد.
4.چانه زدن و حل مسئله: ماهیت مذاکره بر داد و ستد قرار دارد.تردیدی نیست که طرف های درگیرباید کوتاه بیایند تا زمینه توافق فراهم شود.

5.تنظیم توافقنامه و اجرا: تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاکره به اجرا در می آید.در این موافقتنامه باید راهها و شیوه های اجرایی و جزئیات که مورد توافق طرفین قرار گرفته، مشخص می شود. (رابینز، 1381: 811-813 )

شاخص های مذاکره اثر بخش

اگر طرفین مذاکره نتوانند به مسائل مورد توافق دست یابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولی توافق در مذاکره می تواند معنی و مفهوم متفاوتی داشته باشد.توافق می تواند به نفع یا ضرر طرفین یا یکی از آنها باشد. مذاکره اثربخش به منافع مشترک منجر می شود و تصمیم‌های مشترک به نفع طرفین خواهد بود.هنر مذاکره کنندگان به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد.( رضائیان، 1382: 92‌)

 

استراتژی های مذاکره


زمانی که افراد یا گروه ها برای حل اختلافی وارد مذاکره می شوند، جهت گیری یا روش ویژه‌ای را دنبال می کنند. این جهت گیری یا مبتنی بر نگرشی رقابتی است یا مبتنی بر نگرش همکاری. بر این اساس دو استراتژی عمده را می توان در مذاکره قائل شد: استراتژی همکاری(تلفیقی) و استراتژی رقابتی(تقسیمی). استراتژی تلفیقی مبتنی بر همکاری است و طرفینی که چنین سبکی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد-برد را دنبال می کنند. استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت است و طرفینی که چنین رهیافتی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد- باخت را دنبال می کنند.

البته برخی محققــان مانند فیشر و اوری در کتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژی نرم، سخت واستراتژی‌ای که آنها نام مذاکره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر این نویسندگان استراتژی سخت، به شدت رقابتی است، استراتژی نرم به شدت مبتنی بر همکاری است و استراتژی مذاکره قاعده مند مسئله‌ای بینابین است. این استراتژی بیشتر مبتنی بر همکاری و کمتر مبتنی بر رقابت است.

لکسس و سبنیس از نخستین افرادی بودند که ثابت کردند تمامی استراتژی‌های مطرح در مذاکره، ذیل دو استراتژی همکاری و رقابت قابل طبقه‌بندی می‌باشند و نیز این که در هر مذاکره ای، لاجرم ترکیبی از هردو استراتژی به کار می‌رود. مطابق نظر این دو، در هر مذاکره‌ای مذاکره‌کنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژی همکاری، تلاش می کنند تا با بزرگتر کردن امتیازها ایجاد ارزش کنند،اما درنهایت چاره ای جز تقسیم ارزش ایجاد شده نیست، بنابراین بر مبنای استراتژی تقسیمی، منافع یا ارزش به وجود آمده را تقسیم می کنند .با توجه به نزدیکی زیاد استراتژی قاعده‌‌مند به استراتژی همکاری ما نیز همانند محققان امروزی، استراتژی‌های مذاکره را در دو صورت: استراتژی همکاری و استراتژی رقابتی، بررسی خواهیم کرد.

استراتژی رقابتی

استراتژی رقابتی، عبارت است از یک سبک یا نگرش رقابتی که در مذاکره برای تقسیم یک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار می گیرد. در مذاکره مبتنی بر رهیافت رقابتی طرفین با این تصور که منبع یا امتیاز موجود ثابت و غیر قابل بزرگتر شدن است، تلاش می‌کنند هر چه که می توانند سهم خود را از منبع موجود افزایش دهند.

علت اتخاذ این استراتژی این است که در برخی مذاکره‌ها، اختلافها به گونه‌ای است که به گونه دیگر قابل حل نیست و تنها یکی از طرفین باید به کل منفعت موجود و یا بیشتر آن دست یابد. در این نوع مذاکره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاکره‌ها بزرگتر و حیاتی تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکره‌ها دشوارتر است.

در هر حال، همچنان که در ادامه خواهیم آورد همواره بهره‌گیری از استراتژی همکاری بر استراتژی رقابتی اولویت دارد و تنها در مواقعی که درواقع امکان همکاری نباشد، باید از استراتژی رقابتی استفاده کرد. زمانی که روابط آینده برای طرفین مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاری) نیز می توان از این استراتژی استفاده کرد. طرفی که می‌‌خواهد در این نوع مذاکره‌ها برنده میدان باشد، باید از حداقل ها، و حداکثر هایی که طرف مقابل برای خود تعیین کرده است، آگاهی یابد و سپس تلاش کند نتیجه مذاکره‌ها را هر چه بیشتر به هدفهای خود نزدیک کند. در این نوع مذاکره‌ها معمولا طرفین به تاکتیک های غیر اخلاقی نیز روی می‌آورند تا نتیجه را به نفع خود تمام کنند، زیرا مسئله برد و باخت و همه یا هیچ است و روابط آینده نیز اهمیت ندارد، بنابراین جایی برای اخلاق مذاکره باقی نمی ماند.

اطلاعات، نقش حیاتی را در مذاکره‌ها مبتنی بر سبک رقابتی ایفا می کنند. هر طرف سعی می کند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهای طرف مقابل دست یابد. برتری اطلاعاتی در این مذاکره‌ها موجب تفوق استراتژیک می‌شود و طرف برتر، نتیجه مذاکره را به نفع خود به پایان خواهد رساند.


استراتژی همکاری

استراتژی همکاری یا تلفیقی، عبارت است از: یک سبک مذاکره ای که در آن طرفین برای یافتن یک راه حل برد-برد برای رفع اختلافهای خود با یکدیگر همکاری می‌کنند. کانون توجه این استراتژی بر توافقهایی است که مبتنی بر منافع طرفین است و رضایت هردو طرف را جلب می کند.
خمیرمایه این استراتژی، تلفیق است، بدین معنا که ظرفیت نهفته برای ترکیب منافع طرفین را به گونه‌ای که ارزش مشترک ایجاد کند. یا منفعت موجود را بزرگتر سازد. این ظرفیت نهفته برای ترکیب زمانی وجود دارد که مسائل متعددی در مذاکره در میان باشد تا طرفین با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضایت طرفین دست یابند.

اهمیت این استراتژی در این است که در پایان مذاکره‌های مبتنی برآن، هردوطرف برنده می شوند واز نتیجه راضی هستند و روابط خوب نیز بین آنها ادامه می یابد. بر خلاف مذاکره‌های رقابتی که مبتنی بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش یا شکست مذاکره‌ها منتهی می‌شوند ، در مذاکره‌های مبتنی بر سبک همکاری طرفین به آنچه که می خواهند و یا به بیشتر از آنچه می خواستند، دست می‌یابند.

اصول مذاکره

از جمله مباحث مهمی که در فن مذاکره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و یا به عبارت بهتر مهارتهای مذاکره است، فراگیری و کاربرد دقیق این ویژگیها به مذاکره کنندگان امکان می دهد تا با دیدی باز، فرایند مذاکره را به دست گیرند و نتیجه مطلوب را عاید خود کنند.
برخی از مهارتهای مذاکره ذاتی است و بعضی از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقیت،اما برخی دیگر اکتسابی است که در سایه آموزش و کسب تجربه در میدان عمل به دست می آیند.در بین اصول مذاکره اصل خوب شنیدن جزو اصول مادر محسوب می شود، بنابراین، ما این اصل را با تفصیل بیشتری مورد بحث قرار می دهیم.

هنر و مهارتهای شنیدن

یکی از رموز موفقیت در مذاکره و از اصول بنیادین آن، شنیدن است.شنیدن در مذاکره آنقدر اهمیت دارد که از آن به عنوان هنر شنیدن و یا شنیدن فعال یاد می‌شود.اغلب می گویند که بهترین مذاکره کننده بهترین شنونده است.اساس مذاکره بر ارتباط گیری درست بین طرفین است و شنیدن و فهم دقیق مسائل باعث برقراری ارتباط درست می شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست کم در یک مورد مرتکب اشتباه شنیداری می شود.در مذاکره چنین اشتباهاتی خسارت بار است.
به طور معمول، سه عامل موجب می‌شود تا مذاکره کنندگان از شنیدن فعال باز مانند.نخست اینکه آنها فکر می کنند که مذاکره اساساً تشویق دیگران به پذیرش است و ابزار تشویق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهی از انگیزه های طرف مقابل تشویق امکان پذیر نیست.دوم اینکه مذاکره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتیاق دارند که زمان شنیدن خود را به انتظار صرف می کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه این ترتیب ممکن است متوجه اطلاعاتی که در فرایند مذاکره حیاتی است، نشوند.عامل سوم این است که گاهی مذاکره کنندگان مطلبی را که نمی‌خواهند بشنوند، نمی شنوند، تا جایی که حتی متوجه بی علاقگی طرف مقابل به معامله یا خرید از آنها یا فروش به آنها نمی شوند.

فراگیری شنیدن موثر، کاری است دشوار، اما ثمربخش.ما در اینجا چند قاعده را ذکر می کنیم که به مذاکره‌کنندگان کمک می کند تا شنوندگان فعالی شوند.

_ همیشه به شنیدن علاقه‌مند باشید.

_ به جای حرف زدن بپرسید.

_ به زبان بدنی طرف مقابل توجه کنید.

_ ابتدا اجازه دهید طرف مقابل حرفهای خود را بزند.

_ حرف طرف مقابل را قطع نکنید.

_ از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگیری کنید.

_ همه نکته‌ها و مسایل را یادداشت کنید.

_ صحبت کردن و شنیدن همزمان غیر ممکن است.

_ عصبی نشوید

تاثیر شرایط و عوامل موقعیتی بر مذاکره

ثمر بخشی مذاکره، به موقعیت و رفتارهای مذاکره کنندگان بستگی دارد.چهار مورد از عوامل موقعیتی مهم عبارتند از:

1.     مکان

آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاکره کنید، زیرا با محیط مذاکره آشناتر هستید و می توانید راحتی و آرامش خود را حفظ کنید. همچنین فشار و دشواری ناشی از مسافرت یا وابستگی به منابع دیگران در زمان مذاکره وجود ندارد، با توجه به اهمیت استراتژیک مکان مذاکره،بسیاری از مذاکره کنندگان با قلمرو بی طرف موافقت می کنند.

2. شرایط فیزیکی


فاصله فیزیکی بین بخشها و رسمیت شرایط فیزیکی می تواند روی تمایل بخشها نسبت به یکدیگر و موضوعهای مذاکره تاثیر گذارد. افرادی که رو در روی هم می نشینند،احتمال دارد که تمایل برد- باخت نسبت به موقعیت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضی گروهها ی مذاکره به صورت عمدی شرکت کنندگان را دور یک میز جمع می کنند تا یک تمایل برد-برد را انتقال دهند.
3. گذر زمان


زمان بیشتری که افراد در مذاکره سرمایه گذاری می کنند،تعهد قوی تر آنها برای دستیابی به یک توافق را در پی دارد.گذر زمان، انگیزه حل تعارض را افزایش می دهد و همچنین تشدید مسائل تعهد را در پی دارد.برای مثال،زمان بیشتر در مذاکره تمایل قوی تر برای توافق های تضمین نشده را ایجاد می کند، تا مذاکره شکست نخورده باشد.ممکن است تعیین موعد مقرر در مذاکره تا اندازه‌ای که بخشها را برای کامل کردن مذاکرات برانگیزاند،مفید باشد.به هر حال ،در موعدهای مقرر زمانی، ممکن است مذاکره‌ها به نتایج منجر نشود.اما در مواردی ممکن است مذاکره کنندگان به صورت سریع تر همراه با راهکارهای مناسب در موعد مقرر توافق کرده، تقاضاهاشان را تعدیل کنند.


4. ویژگیهای مخاطب

بیشتر مذاکره‌کنندگان مخاطبانی دارند.هر کس برای حفظ یا کسب منفعتی در مذاکره شرکت می کند. مذاکره‌کنندگان، زمانی که مخاطبان (کسانی که مذاکره برای منفعت آنها انجام می شود) مذاکره را نگاه می کنند یا اطلاعات جزیی در مورد فرایند دارند، در مقایسه با موقعیت هایی که مخاطب فقط نتایج نهایی را می بیند متفاوت عمل می کنند.زمانی که مخاطب نظارت مستقیم مذاکرات دارد،مذاکره کنندگان مایل هستند بیشتر رقابتی باشند و کمتر می خواهند که توافق کنند. این رفتارهای سخت گیرانه به مخاطب نشان می دهد که مذاکره کننده برای منافعش کار می کند.با تماشای مخاطبان، مذاکره کنندگان همچنین علاقه بیشتری در حفظ وجهه خود دارند


شیوه های عمومی بن بست شکنی


در این بخش شیوه های عمومی بن بست شکنی را،با این توضیح مطرح می‌سازیم که برخی شیوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداری می‌باشند. در حالی که بـرخـی شیوه‌های دیگر پیچیده‌تر و زمان‌بر می باشند و در موقعیت‌های دشوار‌تر کاربرد دارند.
1.تنفس
این شیوه،در عین سادگی می تواند بسیار راه گشا باشد. مذاکره فرایندی خسته کننده و استرس آور است و یک لحظه خستگی و هیجان و عصبانیت ممکن است فرد مذاکره کننده را به بیان سخنان نامعقول یا به سوی تصمیمهای ناسنجیده بکشاند. می‌توان با دادن وقت تنفس، مذاکره کنندگان را در شرایط روحی و روانی خوبی قرار داد، سپس به مذاکره ادامه داد.
2.جدا کردن واقعیت‌ها از اوهام

گاهی در مذاکره‌ها، طرفین حرفهایی می‌زنند که به گمان خودشان واقعیت هستند، در حالی که اوهامی بیش نیستند. این اوهام می تواند مذاکره را به بن بست برساند. مذاکره کننده یا میانجی حرفه ای می تواند با ارائه دلیل و برهان ونیز اسناد و مدارک به طرف یا طرفین دچار اوهام، نشان دهد که نظرهای آنها تاچه اندازه با واقعیت فاصله دارد؛ در نتیجه امکان گشایش در کار به وجود می آید.

3.توافق در اصول


گاهی توافق بر سر موضع یا موضوعی حاصل نمی شود ، اما طرفین بر این باورند که ممکن است در آینده دور یا نزدیک توافق امکان پذیر باشد. در اینجا طرفین باید سعی کنند بر سر اصول و مبانی و نه جزئیات موضوعها توافق کنند . زیاد شنیده می شود که پس از پایان برخی مذاکره‌ها دو طرف اعلام می کنند که: طرفین توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستیابی به نتیجه مثبت ادامه یابد. این حاکی از این است که طرفین با بن بست هایی روبه‌رو بوده‌اند‌، اما به جای اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصمیم به ادامه آن گرفته اند .


4.ارائه اطلاعات جدید

بعضی اوقات و در شرایط بن بست، ارائه اطلاعاتی تازه، ممکن است مذاکره را از بن بست خارج سازد . مذاکره کننده حرفه ای با وقوع بن بست باید طرح مذاکره ای خود را باز بینی کند .ممکن است اطلاعات جدید، تردید های طرف مقابل را برطرف کند . در یک مذاکره تجاری، ممکن است طرف مذاکره نسبت به کیفیت محصول مورد نظر برای خرید دچار تردید های جدی باشد و یا اطلاعات نادرست در اختیار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکمیلی بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گیری کرده، کار ادامه یابد.
5. استفاده ازشخص ثالث

این شیوه به ویژه در دو دهه گذشته بسیار رایج شده است . زمانی که طرفین مذاکره به هیچ وجه نمی توانند کنار بیایند ،چاره ای جز رجوع به یک میانجی نیست.
6. امتیاز دادن

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


امتیاز دادن برای شکست بن بست، شیوه‌ای نیست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معنی امتیاز‌دهی، واگذاری نتیجه مذاکره به طرف مقابل نیست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهای مختلفی مورد بحث است بعضی وقتها، نه یک موضوع کلان و خود موضوع کلان را می توان به موضوعهای ریزتر تقسیم کرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمی دهد. بنابراین در برخی مواقع با توجه به شرایط، می‌توان بر سر موضوعی به حریف امتیاز داد ،با این امید که در موضوع و موضوعهای بعدی امتیاز گرفت.باید شرایط را سنجید. پافشاری بر سر یک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالی که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع می تواند منجر به ادامه مذاکره و کسب امتیازهای دیگر شود.

7. تغییر مذاکره کنندگان و میانجی

برخی مواقع طرف های مذاکره، ذهنیتی از یکدیگر پیدا می کنند که مذاکره‌های مکرر نیز این ذهنیت‌ها را بر طرف نمی‌سازند و احتمال به نتیجه رسیدن مذاکره ضعیف است. گاهی نیز میانجی یا طرف ثالث به دلایل مختلف (نداشتن تبحر یا عدم آمادگی کافی و یا عدم رعایت بی‌طرفی ) قادر به شکستن بن بست نیست. نفرات جدید،یعنی قیافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصمیم گیری جدید و یا تغییر برخی 

8 گام برای استفاده از پروژه ها جهت پرکردن شکاف های سازمان

1395/09/30
10:18
امیرحسین ستوده بیدختی
8 گام برای استفاده از پروژه ها جهت پرکردن شکاف های سازمان

فرآیند تصویب یک پروژه، بخشی از مدیریت سبد پروژه هاست. در بسیاری از شرکت ها، فرآیند تصویب پروژه در طی یک فرآیند برنامه ریزی کاری سالانه، آغاز می شود. پروژه ها برای سال مالی پیشِ رو، تعریف، ارزیابی و تصویب می شوند. فرآیند زیر، یک منظر بسیار ساده شده و سطح بالا را نشان می دهد:

    تجزیه و تحلیل کامل وضعیت آینده: وضعیت آینده سازمان و بازار را ارزیابی کنید؛ از جمله: چشم انداز سازمان در سه تا پنج سال آینده، وضعیت بازار، جایگاه رقبا، و قابلیت هایی که باید به دست آید.

    تجزیه و تحلیل کامل وضعیت کنونی: ارزیابی کنید که سازمان، امروز کجا قرار دارد؛ از جمله: نقاط قوت و ضعف، مأموریت اصلی و استراتژی سازمان، و برنده یا بازنده بودن شما در بازار.

    تجزیه و تحلیل شکاف ها: چه اتفاقی باید بیفتد تا سازمان از موقعیت فعلی خود به موقعیتی که لازم است در آینده بدانجا برسد، منتقل شود؟ چه توانایی ها، چه سیستم های اطلاعاتی، و چه فرآیندهایی مورد نیاز است؟

    پیشنهاد پروژه هایی برای پر کردن شکاف ها: بر روی چه پروژه هایی باید سرمایه گذاری شود تا سازمان را از موقعیت کنونی خود به موقعیتی که لازم است درآینده در آنجا قرار گیرد، ببرد؟

    ایجاد یک business case برای هر پروژه: business case اطلاعات اولیه کافی ارائه می کند، به طوری که بعداً بتوان پروژه ها را اولویت بندی کرد.

    اولویت بندی پروژه ها: پروژه ها را بر اساس ارزش تجاری و هماهنگی آنها با اهداف و استراتژی های سازمان، اولویت بندی کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    تعیین اینکه بر روی کدام پروژه ها سرمایه گذاری خواهد شد: پروژه هایی که دارای بالاترین اولویت برای سازمان باشند، برای سرمایه گذاری انتخاب می شوند. ممکن است تمامی پروژه های فهرست اولویت بندی شده انتخاب شوند، یا فقط زیرمجموعه ای از آنها.

    شروع پروژه: پروژه پس از تصویب، تا حدودی آماده اجرا خواهد بود. حامی تجاری باید مجدداً اعتبار business case را تأیید کند. سازمان نیز باید آمادگی خود را جهت تعهد نسبت به تأمین منابع مورد نیاز پروژه، اعلام نماید. در صورت مهیا بودن تمامی شرایط فوق و موافقت سازمان، می توانید فرآیند برنامه ریزی پروژه را آغاز کنید.


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر سازمان


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر سازمان,
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات