درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیر

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

از اﯾﻦ 9 ﻋﻨﺼﺮ در ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ

1398/08/14
07:15
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻤــﮑﺎرى ﺑــﺎ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨــﺪﮔﺎن داراى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﯿﺎﺗﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﯾﮏ ﺗﺄﻣﯿــﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﭼﻪ ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺗﺠﻬﯿﺰات اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﭼﻪ ﺑﺮاى ﻣﺸــﺎوره، و ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى درﺳﺖ ﮐﺮدن ﻗﻬﻮه، ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻠﯿﺪى آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ در ﺳﻨﺪى ﺑﻪ ﻧﺎم ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ )SOW(" ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺪون وﺟﻮد ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ 
دﻗﯿﻖ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى داﺧﻠﻰ ﺧﻮد ﻧﯿﺰ از SOW اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ- و ﮔﺎﻫﻰ آﻧﺮا ﻣﻨﺸﻮر" ﻣﻰ ﻧﺎﻣﻨﺪ. ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل، آﻧﭽﻪ در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎﺳــﺖ، ﯾﮏ ﺳﻨﺪ ﺧﺮﯾﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﺎن ﯾﮏ ﺧﺮﯾﺪار و ﯾﮏ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻰ ﮔﺮدد.
اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﯿﺎن ﺷــﻤﺎ و ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه، ﯾﮏ ﻗﺮارداد رﺳــﻤﻰ وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ، اﻣﺎ اﯾﻦ ﻗﺮارداد ﺑــﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﺟﻨﺒﻪ ﻫــﺎى ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ راﺑﻄﻪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ- ﻧﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﺎص ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ را.
ﺗﻬﯿﻪ ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ دﻗﯿﻖ، ﮐﺎر ﭼﻨﺪان دﺷﻮارى ﻧﯿﺴﺖ. ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺧﻮد، ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 زﻣﯿﻨﻪ: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﯾﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺎﯾﻪ را ﮐﻪ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ: ﺷﺮح دﻗﯿﻘﻰ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺤﻮﯾﻞ دﻫﺪ، اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻣﻮرد )اﮔﺮ ﮐﺎﻻﺳﺖ( اﺟﺰاى آﻧﺮا دﻗﯿﻘﺎً ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﺪ و )اﮔﺮ ﯾﮏ ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ( ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻻزم را ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﻣﻮﻋﺪﻫـﺎ: ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷــﻔﺎف، ﺗﺎرﯾﺦ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾــﺪ در آﻧﻬﺎ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ، ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدد، و ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﻧﺘﻈﺎرات دﯾﮕﺮ ﺑﺮاى ﮐﺎﻻﻫﺎ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﯿﺎن ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 آﻣﻮزش: آﻣﻮزش ﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺧﻮد را ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ؛ در ﺻﻮرت وﺟﻮد، ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﻣﺰاﯾﺎ از ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه، ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدﯾﺪه اﺳﺖ.
 ﻣﺴـﺘﻨﺪات: ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺴــﺘﻨﺪاﺗﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﻮد، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﺘﺎﺑﭽﻪ راﻫﻨﻤﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، راﻫﻨﻤﺎى ﮐﺎرﺑﺮ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﺗﺠﺎرى، ﯾﺎ روش ﻫﺎى ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ.
 ﭘﺸـﺘﯿﺒﺎﻧﻰ: ﺳــﻄﺢ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز از ﺳــﻮى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﺑﺎ ﻣﺸــﺨﺺ ﮐﺮدن ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳــﺎﻋﺖ ﻫﺎى ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻻزم، و ﺳﻄﺢ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ اراﺋﻪ ﺷﺪه، ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮارد: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻮاد و ﺗﺠﻬﯿﺰات دﯾﮕﺮ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﺷﻮد، ﻟﺤﺎظ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﭘﺬﯾـﺮش: ﻓﺮآﯾﻨــﺪ ﭘﺬﯾﺮش ﻫﺮ ﯾــﮏ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑــﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ را، ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻨﮑﻪ رﺳــﻤﺎً ﺗﻮﺳــﻂ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﺷـﺮاﯾﻂ ﭘﺮداﺧﺖ: ﺷــﺮاﯾﻂ و ﺿﻮاﺑﻂ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺮاى ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

24 وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻐﻠﻰ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه

1398/06/15
01:58
امیرحسین ستوده بیدختی
Ken Thompson در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى در LinkedIn ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ:
ﻣﻦ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دوﺳــﺘﻢ، Paul Hookham، ﺑﺮ روى ﯾﮏ ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻗﺪﯾﻤﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﻤﺎن ﻧﮕﺎﻫﻰ ﮐﺮدﯾﻢ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻐﻠﻰ" ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸــﻰ از ﻧﻘﺶ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳــﺎﻧﺪ. ﻣﺎ ﺑﺪون ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ زﺣﻤﺘﻰ  24وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻐﻠﻰ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﯾﺎﻓﺘﯿﻢ؛ و ﻣﻦ ﻣﻄﻤﺌﻨﻢ ﮐﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻐﻠﻰ ﺑﯿﺸﺘﺮى ﻫﻢ وﺟﻮد دارد. اﯾﻦ دو ﻧﻔﺮ، ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎى ﺧﻮد را در ﻃﺮح زﯾﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﮐﺮده اﻧﺪ. اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻃﺮح ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ در ﺟﺬب ﯾﺎ آﻣﻮزش ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ارزﯾﺎﺑﻰ ﺳﻄﺢ ﻣﻬﺎرت آﻧﻬﺎ )ﯾﺎ در واﻗﻊ ﺧﻮد ﺷﻤﺎ!( ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ.
اﮔــﺮ در ﻣــﻮرد اﯾﻦ ﻃﺮح، ﻧﻈﺮى ﯾﺎ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدى در ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒــﻮد آن دارﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑــﻪ آدرس اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﻰ زﯾﺮ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
-http://dashboardsimulations.com/article/new-infographic-the-24-jobs-of a-project-manager
ﺗﻮﺟﻪ: وﻇﺎﯾﻒ ﺳــﺘﺎره دار، ﺑﺮاى ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﺟﺎﻣﻌﻪ، ﮐﺎرﺑﺮد دارد، اﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﺟﺎﻣﻌﻪ اوﻟﯿﻪ، در ﻃﺮح ﻧﺸــﺎن داده ﺷــﺪه اﺳﺖ.

ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ ﻣﯿﻨﺘﺰﺑِﺮگ

1398/06/7
12:34
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻫــﺮ روز ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ را ﺑﺎزى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را رﻫﺒﺮى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺑﻪ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﺑﭙﺮدازﯾﺪ، در ﻣﻮرد ﻗﺮاردادﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﯿﺪ، دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﺧﻮد را در ﺟﻠﺴــﻪ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه ﻣﻌﺮﻓﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﯾﺎ درﺧﻮاﺳﺘﻰ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮى ﺟﺪﯾﺪ را ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﻨﯿﺪ.
ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺳﺎده، ﻧﻘﺶ ﺷﻤﺎ در وﻇﺎﯾﻒ، ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺨﺘﻠﻒ، داﺋﻤﺎً ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. اﺳــﺘﺎد و ﮐﺎرﺷــﻨﺎس ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﻫﻨــﺮى ﻣﯿﻨﺘﺰﺑﺮگ )Henry Mintzberg(، اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺗﺸــﺨﯿﺺ داد. او ﺑﯿﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ ده ﻧﻘﺶ ﯾﺎ رﻓﺘﺎر اوﻟﯿﻪ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى دﺳــﺘﻪ ﺑﻨﺪى ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﯿﺮد. اﯾﻦ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 رﺋﯿﺲ ﺻﻮرى
 رﻫﺒﺮ
 راﺑﻂ
 ﭘﺎﯾﺸﮕﺮ
 ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻨﺪه
 ﺳﺨﻨﮕﻮ
 ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ
 رﺳﯿﺪﮔﻰ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ اﺧﺘﻼﻻت و آﺷﻮب ﻫﺎ
 ﺗﺨﺼﯿﺺ دﻫﻨﺪه ﻣﻨﺎﺑﻊ
 ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه
ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ ﻣﯿﻨﺘﺰﺑــﺮگ را، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ دارﯾﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ ﺧﻮد را ﺗﻮﺳــﻌﻪ دﻫﯿﺪ، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﺮﺟﻊ ﺑــﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮﯾــﺪ. ﻧﻘﺶ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اوﻗﺎت ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارﯾﺪ، در اوﻟﻮﯾﺖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ؛ اﻣﺎ ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ اﻟﺰاﻣﺎً ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از وﻇﺎﯾﻒ ﺧﻮد، ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ.

چرا مدیران باید به وفادارى كاركنان خود توجه كنند

1398/02/25
03:21
امیرحسین ستوده بیدختی
كاركنان وفادار، سرمایه اى عظیم براى یك شركت قوى هستند. بسیارى از بنگاه ها تصور مى كنند كه كاركنان، فقط به این دلیل كه حقوقى منظم دریافت مى كنند، به صورت خودكار وفادارند. حقیقت این است كه وفادارى، فروشى نیست؛ بلكه باید از طریق نحوه برخورد با كاركنان به دست آید. شما نمى توانید به تنهایى كسب و كارتان را حفظ كنید یا تغییر شكل بدهید. بدون همیارى یك تیم متعهد و وفادار، كسب و كار شما چندان نخواهد پایید. در محیط كنونى، داشتن یك استراتژى براى حفظ بهترین كاركنان، به ضرورتى براى سازمان ها تبدیل شده است. رقباى شما پشت در منتظرند تا با "رفتار خود" بهترین كاركنان شما را بفریبند. اگر با كاركنان خود به گونه اى رفتار كنید كه گویى به آسانى قابل جایگزینى هستند، مجبور خواهید  شد كه هزینه آنرا بپردازید. رفتن كاركنان خوب از شركت، علاوه بر خسارات مادى، ثٌبات تیم ها را نیز تحت تأثیر قرار مى دهد و باعث مى شود كه آنها نیز در وفادارى خود نسبت به شركت، تجدیدنظر كنند. از سوى دیگر، وفادارى كاركنان ضعیف مى تواند وجهه شركت را خدشه دار نماید. ریچارد برانسون مى گوید: "افرادتان را به اندازه كافى آموزش دهید تا بتوانند شما را ترك كنند، و آنقدر خوب با آنها رفتار كنید كه نخواهند شما را ترك كنند.". هنگامى كه كاركنان احساس كنند كه از شركت منفصل شده اند، ارزش خود را براى شركت از دست داده اند، و قدر كارهایشان دانسته نمى شود، چیزى طول نخواهد كشید كه آماده رفتن مى شوند و شغل دیگرى را جستجو مى كنند كه  مكارى و مشاركت ایشان را قدر بداند.
 تنها چیزى كه مى تواند یك كارمند كارآمد را از چنین تصمیمى منصرف سازد، آن است كه یك یا چند دلیل براى ماندن به او بدهید. توصیه هاى زیر به شما كمك مى كند تا بهترین كاركنان خود را نگه دارید:  با كاركنان خود مثل یك ماشین رفتار نكنید. كاركنان مایلند  بدانند كه رئیسشان نیاز به تعادل میان كار و زندگى را درك مى كند و اوقات شخصى ایشان را محترم مى شمارد.  براى كاركنانتان فرصت هایى براى رشد و توسعه فراهم كنید. همواره اطمینان حاصل كنید كه راه هایى وجود دارد تا كاركنانتان بتوانند رشد كنند و بتوانند كارهایى را انجام دهند كه برایشان الهام بخش باشد.  به تلاش هاى كاركنان خود پاداش بدهید. یك فرهنگ سازمانى باز با فضایى جهت به رسمیت شناختن و قدردانى، بسیار مهم است. اگر بهترین ها را مى خواهید، باید بهاى آنرا نیز بپردازید.  از مدیریت بر جزئیات بپرهیزید. به كاركنان خود اعتماد كنید. به آنها استقلال و فضایى براى نفس كشیدن بدهید تا كار خود را انجام دهند.  آموزش و پشتیبانى كافى ارائه كنید. آموزش، نشان دهنده آن است كه شركت نسبت به رشد شخصى و حرفه اى كاركنان خود متعهد مى باشد.  همدلى خود را نشان دهید. تعداد اندكى از كارفرمایان نسبت به اعضاى تیم خود همدلى نشان مى دهند،و این همدلى باعث مى شود كه روحیه و عملكرد كلى تیم بهبود یابد.

ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎ را ﮐﻮﭼﮏ ﮐﻨﯿﺪ

1397/11/22
08:11
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎى ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ اﻧﺪازه ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر و دﻗﺖ و ﺳﺨﺘﮕﯿﺮى ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﯿﺎز 
دارﻧﺪ. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻧﯿﺎز ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، اﻧﻮاع ﺑﺴــﯿﺎرى از ﮐﺎرﻫﺎى ﺳــﺎده را ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. در اﮐﺜﺮ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ، اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼــﮏ در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺮوژه" در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﻤﻰ ﺷــﻮﻧﺪ؛ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ آﻧﻬﺎ را ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ، درﺧﻮاﺳﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﯾﺎ ﺳــﻔﺎرش ﮐﺎر ﺑﻨﺎﻣﻨﺪ. ﯾﮑﻰ از دﻻﯾﻞ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ را ﭘﺮوژه ﻧﻤﻰ داﻧﻨﺪ، اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﻧﻮﻋﺎً در ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ اﺟﺮا ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ ﺑﺎﺷﺪ:
 ﺗﻼش ﻫﺎى ﮐﺎرى ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدى ﮐﻪ ﺑﻪ وﺿﻮح ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪت زﻣﺎن آﻧﻬﺎ ﮐﻮﺗﺎه و ﺳﺎﻋﺎت ﮐﺎرى آﻧﻬﺎ اﻧﺪك اﺳﺖ
 ﺑﻬﺒﻮد در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﻣﻮﺟﻮد
 ﺧﻄــﺎ در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر زﯾﺎدى ﺑﺮاى ﺑﺮﻃﺮف ﮐﺮدن آن ﻧﯿﺎز اﺳﺖ
 ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ
 ﮐﺎر اﮐﺘﺸــﺎف ﯾﺎ ﯾﺎﻓﺘﻦ ﺣﻘﺎﯾﻖ ﮐﻪ ﺑﻌﺪاً ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﺑﺸﻮد
اﯾﻦ ﻧﻮع ﺗﻼش ﻫﺎى ﮐﺎرى ﮐﻮﭼﮏ، ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ زﯾﺮا داراى ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ:
ﮐﺎر، ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد اﺳﺖ،ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮوع و ﭘﺎﯾﺎن دارد،ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد )ﯾﺎ ﺑﻬﺒﻮد( ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد، و...
ﻓﻘﻂ ﭼﻮن ﮐﺎر ﮐﻮﭼﮏ اﺳــﺖ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن 
ﮐﻮﭼﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﺗﻤﺎﻣﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﺘﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، در ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﮐﻮﭼﮏ ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ ﺑﺮاى ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى )ﺷــﺎﻣﻞ ﺗﻬﯿﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر، ﺑﺮآورد ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﺗﻮاﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻰ، و ﻏﯿﺮه( ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷــﺖ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨــﺪى ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻪ ﺳــﺎدﮔﻰ ﺑﺎ ﺗﺠﺴــﻢ ذﻫﻨﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣــﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮاى اﻧﺠــﺎم ﮐﺎر و ﺗﺮﺗﯿﺐ اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﯾﺠﺎد ﺷــﻮد. اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﯾﺎ دو ﻧﻔﺮ درﮔﯿﺮ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد، ﭘﺲ ﺗﺼﻮر اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﻰ ﭼﻪ ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ داد، دﺷﻮار ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺮاى ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﮐﺮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﯾﮏ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺻﻔﺤﻪ 
ﮔﺴﺘﺮده، ﯾﮏ ﺟﺪول ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ﮐﺎﻏﺬ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻘﯿﺎس ﺳﺎﯾﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ. ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳــﺎده ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺣﺘﻤﺎﻻً رﯾﺴﮏ ﯾﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺤــﺪوده ﭼﻨﺪاﻧﻰ وﺟﻮد ﻧﺪارد، ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺎ ﻣﻌﻤــﻮﻻً ﮐﻮﭼﮑﻨﺪ، و ﻏﯿﺮه. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺮاى ﭘــﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟــﻮد دارد، اﻣﺎ در مقیاس کوچک

6 ﮔﺎم ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﻮراً ﺑﺮدارﯾﺪ

1397/11/15
08:08
امیرحسین ستوده بیدختی
 ﺑـﺎ رﺋﯿﺲ ﺧـﻮد ﻣﻼﻗﺎت ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺮ ﻗﺪر زودﺗــﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ. اﮔﺮ رﺋﯿﺴﺘﺎن از ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮاﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ او ﻣﻼﻗﺎﺗﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﺧﻮدﺗﺎن ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺑﺮاى دﯾﺪار ﺑﺎ او ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ درﯾﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ او ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﻤﺎ در ﭼﻪ ﻣﺴﯿﺮى ﮔﺎم ﺑﺮدارﯾﺪ. از او در ﻣﻮرد دﯾﮕﺎﻫﺶ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ و اﯾﻨﮑﻪ ﺷﻤﺎ و ﺗﯿﻤﺘﺎن ﭼﻘﺪر ﺑﺎ اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه، ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﯿﺪ. درﺑﺎره اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ و ﻫﺮ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﺎﺻﻰ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ذﻫﻦ او را ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﺸﻐﻮل ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ، ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﺧـﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. در اﮐﺜﺮ ﺗﯿﻢ ﻫﺎ، ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮﻧﺪ- ﺷﺎﯾﺪ ﺳــﺎﺑﻘﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮى دارﻧﺪ، ﯾﺎ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬــﺎرت ﻫﺎى وﯾﮋه اى ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ، ﯾــﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً داراى ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻬﺘﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﯾﻦ اﻓﺮاد را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و در اﺳﺮع وﻗﺖ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺎ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺎ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎﻧﻰ" ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺳــﺮوﯾﺲ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﻣﻼﻗﺎت ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺧﻮاه اﯾﻦ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﮐﺴﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷــﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﯾﻰ را ﺧﺮﯾﺪارى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺧﻮاه ﺗﯿﻢ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى در ﺳــﺎزﻣﺎﻧﺘﺎن ﮐﻪ ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﺷــﻤﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺘﮑﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. از آﻧﻬﺎ ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﺪ، ﺑﺎ ﭼﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎﯾﻰ روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ، و ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ. وﻗﺘﻰ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ دﻏﺪﻏﻪ ﻫﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﭼﯿﺴــﺖ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ از اﯾﻨﮑﻪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﺎن را ﺑﺮآورده ﺳﺎزد.
 ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﭘﺲ از آﻧﮑﻪ رﺳــﻤﺎً ﮐﻨﺘﺮل را ﺑﻪ دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﯿﺪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﺨﺖ ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ و ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻄﺢ ﺗﺠﺮﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎﯾﻰ درﺑﺎره ﺧﻮدﺷﺎن، اﻫﺪاﻓﺸﺎن، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﺸﺎن و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎى اﺧﯿﺮ ﺷﻐﻠﻰ اﯾﺸﺎن ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﻧﻈﺮات آﻧﻬﺎ را در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﺗﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد، ﺟﻮﯾﺎ ﺷﻮﯾﺪ.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﯿﺪ. از ﻃﺮﯾﻖ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى اوﻟﯿﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ داراى ﭼﻨﺪ ﺧﻸ ﻋﻠﻤﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ؛ ﻣﺜﻼً ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﻓﻨﻰ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ آﻧﺮا ﻧﺪارﯾﺪ، ﯾﺎ روﯾﻪ اى را ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺨﻮﺑﻰ درك ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﺎ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ اﺗﺼﺎل ﺑﻪ ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﮔﺮ ﻣﺎﯾﻠﯿﺪ اﺣﺘﺮام ﻫﻢ ﺗﯿﻤﻰ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻧﻤﻰ داﻧﯿﺪ ﺑﺎ ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺎدق ﺑﺎﺷﯿﺪ؛ ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى ﭘﺮ ﮐﺮدن 
اﯾﻦ ﺧﻸﻫﺎ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿـﺖ اوﻟﯿﻪ ﺗﯿﻢ، اﻣﺘﯿﺎز ﮐﺴـﺐ ﮐﻨﯿـﺪ. در ﻣﻮرد اﻫﻤﯿﺖ ﺑﻪ دﺳــﺖ آوردن ﯾــﮏ ﺑﺮد ﺳــﺮﯾﻊ" در ﭼﻨﺪ ﻣﺎه اول دوران رﻫﺒﺮى، ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺴــﯿﺎرى ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷــﺪه اﺳﺖ. از ﻣﯿﺎن ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎى ﺷــﻤﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺧﻮب، ﺗﺮاوش ﮐﻨﺪ. ﻫﯿــﭻ ﭼﯿﺰى ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اوﻟﯿﻪ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺣﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ ﺷﻤﺎ را ﭘﺲ از ﺗﺼﺪى ﭘﺴﺖ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﺗﺜﺒﯿﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ.


ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺷﻤﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟

1397/09/25
09:01
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺷــﻤﺎ ﻋﻨﻮان ادارى ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه را داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻫﻤﻮاره اﯾﻦ اﻣﮑﺎن وﺟﻮد دارد ﮐﻪ در ﻣﻘﻄﻌﻰ از زﻣﺎن، ﻫﺪاﯾﺖ ﭘﺮوژه اى ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﺳــﭙﺮده ﺷــﻮد. از ﺷــﺮوع ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ روﯾﻪ در ﺑﺨﺸﻰ ﮐﻪ در آن ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺑﺎز ﮐﺮدن دﻓﺘﺮ ﯾﮏ ﺷــﻌﺒﻪ در ﺷــﻬﺮى دﯾﮕﺮ، ﭘﺮوژه ﻫﺎ در ﻫﺮ ﺷﮑﻞ و اﻧﺪازه اى وﺟﻮد دارﻧﺪ.
ﻫﺮ ﻗﺪر ﭘﯿﭽﺪﮔﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺷــﻮد، ﺗﻌﺪاد ﺟﺰﺋﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻮرد ﭘﺎﯾﺶ ﻗﺮار ﮔﯿﺮد ﻧﯿﺰ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، اﺻﻮل ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، از آﻏﺎز ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن، ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺴﯿﺎر ﺷﺒﯿﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ اﺳﺖ.

ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﻘﺪر در ﻫﺸﺖ ﺣﻮزه ﮐﻠﯿﺪى، ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﯾﮏ ﭘﺮوژه داراى اﻫﻤﯿﺖ اﺳــﺖ، ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑــﻪ آدرس اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﻰ زﯾﺮ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى آن ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ و ﻧﺘﯿﺠﻪ را ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮐﻨﯿﺪ.
_www.mindtools.com/pages/article/newPPM60.htm#np
اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ ﺑﺮاى اﻓﺮادى ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﺪه ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎﯾﻰ در اﻧﺪازه ﻫﺎى ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ، اﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد، ﻫﻤﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﭘﺎﺳــﺦ ﻫﺎى آﻧﻬﺎ اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺑﺮﺗﺮ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ.

ﺑﺰرﮔﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه

1397/09/3
03:51
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺰرﮔﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه
(Harold Kerzner ﻫﺎروﻟﺪﮐﺮزﻧﺮ )
 ﺷــﮑﻰ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐــﻪ ﮐﺮزﻧــﺮ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺮﺗﺮﯾﻦ ﭼﻬﺮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه دﻧﯿﺎ ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﻨﺪ. او داراى ﻣﺪرك دﮐﺘﺮاى ﻣﻬﻨﺪﺳــﻰ ﻫــﻮا و ﻓﻀﺎ از داﻧﺸﮕﺎه اﯾﻠﯿﻨﻮﯾﺰ و ﻣﺪرك MBA از داﻧﺸــﮕﺎه ﯾﻮﺗﺎ در آﻣﺮﯾﮑﺎﺳــﺖ و اﮐﻨﻮن اﺳﺘﺎد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎ در داﻧﺸﮕﺎه Baldwin Wallace ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﺣﺪود  37ﺳﺎل در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه در داﻧﺸــﮕﺎه ﯾﻮﺗﺎ ﺗﺤﻘﯿﻖ و ﺗﺪرﯾﺲ ﮐﺮده اﺳﺖ. ﺣﺪود  50ﮐﺘــﺎب در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒــﺎً اﮐﺜﺮ آﻧﻬﺎ ﮐﺘﺎب ﻫﺎى ﻣﺮﺟﻊ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﻫﺮ ﺳــﺎﻟﻪ ﺑﻪ ﺣﺪود  20ﮐﺸﻮر ﻣﻰ رود و ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. داﻧﺸﮕﺎه اوﻫﺎﯾﻮ ﺟﺎﯾﺰه ﺳﺎﻻﻧﻪ اى در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﺳﻢ ﮐﺮزﻧﺮ دارد. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﺆﺳﺴــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه آﻣﺮﯾﮑﺎ )PMI( ﺟﺎﯾﺰه ﺳﺎﻟﯿﺎﻧﻪ ﺧﻮد را، ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺑﺮﺗﺮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺳــﺎل دﻧﯿﺎﻣﻰ دﻫﺪ، ﺑﻪ ﻧﺎم ﮐﺮزﻧﺮ ﻧﺎﻣﮕﺬارى ﮐﺮده اﺳﺖ. ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﺑﺮﺧﻰ ﮔﺰارﺷﺎت ﺗﺎﮐﻨﻮن ﺣﺪود 200 ﻫﺰار ﻧﻔﺮ در ﮐﻼس ﻫﺎى ﮐﺮزﻧﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮده اﻧﺪ.

 ﻫﻨﺮى ﮔﺎﻧﺖ )Henry Gantt(
ﻣﺘﻮﻟﺪ  ،1861داراى ﻣﺪرك ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻣﮑﺎﻧﯿﮏ از داﻧﺸــﮕﺎه ﺟﺎن ﻫﺎﭘﮑﯿﻨﺰ آﻣﺮﯾــﮑﺎ، ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﭘــﺪر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد. ﺑﯿﻦ ﺳﺎل ﻫﺎی  1880ﺗــﺎ  1901ﻣﯿﻼدی ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﺎون ﺑﺎ ﺗﯿﻠﻮر ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽ ﮐﺮد. ﭘﺲ از آن ﻣﻬﻨﺪس ﻣﺸﺎور ﺷﺪ و زﻣﯿﻨــﻪ ﻫﺎﯾﯽ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻠﻤﯽ را در ﺗﻌﺪادی از ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﮔﺴﺘﺮش 
داد. ﮐﺎر او ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺷــﺪﯾﺪ ﺗﯿﻠﻮر ﺑﻮد، اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد ﻧﯿﺰ ﮐﻤﮏ ﻫﺎی ﺷــﺎﯾﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻧﻬﻀﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻠﻤﯽ ﮐﺮد. ﮔﺎﻧﺖ در ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﺑﺎ ﺗﯿﻠﻮر از ذﻫﻨﯿﺖ ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﻮد و ﻧﯿﺎزﻫﺎی رواﻧﺸﻨﺎﺳــﯽ و ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺷﻨﺎﺳﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﻫﻢ ﻣﻮرد دﻗﺖ و ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﯽ داد. ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ ﮐﻪ اﺟﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ای و ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﮐﺎر را ﺑﺮ ﺣﺴــﺐ زﻣﺎن ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ، اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ اﺛﺒﺎت رﺳﺎﻧﺪه ﮐﻪ ﻫﻤﻮاره در ﻋﻤﻠﯿــﺎت، ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب و ﻃﺮح ﮐﻨﺘﺮﻟﯽ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﭘﺎﯾﺪار و ارزﺷــﻤﻨﺪ وﺟﻮد دارد. اﯾﻦ ﻧﻤﻮدار ﻫﻢ اﮐﻨﻮن در زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی وﺳﯿﻊ و ﻣﺘﻌﺪدی ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد.
ﺑﻬﺮﺣــﺎل اﯾــﻦ ﻣﻨﻄﻖ ﮐﻠﻰ ﻧﻤﻮدارﻫــﺎى ﮔﺎﻧﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑــﻪ اﺟﺰاى ﮐﻮﭼﮏ ﺷﮑﺴــﺘﻪ و در واﺣﺪ زﻣﺎن، ﮐﻨﺘﺮل ﺷــﻮﻧﺪ، ﻣﺒﻨﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه در ﺳــﺎل ﻫﺎى ﺑﻌﺪى ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﮔﺎﻧﺖ را ﭘﺪر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻰ داﻧﻨﺪ، وﻟﻰ در اﺻﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺼﻮرﺗﻰ ﮐﻪ اﻣﺮوز ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﻢ، در ﻧﯿﻤﻪ دوم ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ ﻧﻈﺎم ﻣﻨﺪ ﺷﺪ.
 رادﻧـﻰ ﺗﺮﻧـﺮ )Rodney Turner(
از ﺳــﺎل  1997ﺗــﺎ  2005رﺋﯿــﺲ ﻫﯿﺌــﺖ ﻣﺪﯾﺮه، ﻣﺪﯾــﺮ ﻋﺎﻣﻞ و ﺟﺰو ﻣﺪﯾﺮان ارﺷــﺪ اﻧﺠﻤــﻦ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘــﺮوژه IPMA ﺑــﻮد. رﺋﯿــﺲ دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘﺮوژه 
داﻧﺸﮕﺎه ﻟﯿﻞ ﻓﺮاﻧﺴــﻪ اﺳﺖ. ﺣﺪود  16ﮐﺘــﺎب در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻮﺷــﺘﻪ و ﻫﻤﭽﻨﯿــﻦ رﺋﯿﺲ اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن اﺳﺖ. ﺗﺮﻧﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﻰ از ﺑﺰرﮔﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه دﻧﯿﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد. وى ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺮﻧﺪه ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺤﻘﻖ ﺑﺮﺗﺮ ﺳﺎل 2102 اﻧﺠﻤﻦ IPMA ﺷﺪه اﺳﺖ.
 ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻔﺮى )Ali Jafari(
اﺳــﺘﺎد ﺗﻤــﺎم و رﺋﯿــﺲ دﭘﺎرﺗﻤــﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه داﻧﺸــﮕﺎه ﺳــﯿﺪﻧﻰ اﺳﺘﺮاﻟﯿﺎﺳــﺖ. در ﺳــﺎل  1994ﺑــﻪ ﻋﻨــﻮان ﯾﮑــﻰ از ﻣﺸــﺎورﯾﻦ وﯾﮋه ﮐﻤﯿﺴــﯿﻮن اروﭘﺎ در زﻣﯿﻨــﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ و ﺑﻬﺮه ورى ﺑﻪ ﻧﺎم )TACIS( ﺑــﺎ ﺑﻮدﺟﻪ  1,2ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻرى در ﮐﻞ ﮔــﺮوه  7اﻧﺘﺨــﺎب ﺷــﺪ. وى از ﺳــﺎل  1969ﺗﺎﮐﻨﻮن در ﺑﺴــﯿﺎرى از ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ در اروﭘﺎ، اﺳــﺘﺮاﻟﯿﺎ و آﺳــﯿﺎ ﻣﺸﻐﻮل ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ و ﻣﺸﺎوره ﺑﻮده اﺳﺖ.
 آرون ﺷﻨﻬﺎر)Aeron Shenhar(
ﺑﺮﻧﺪه ﺟﺎﯾﺰه ﺳــﺎل  2013ﻣﺆﺳﺴــﻪ IPMA و ﯾﮑــﻰ از ﻣﻌﺮوﻓﺘﺮﯾــﻦ اﻓــﺮاد در زﻣﯿﻨــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در دﻧﯿﺎﺳــﺖ. وى دﮐﺘﺮاى ﺧــﻮد را از داﻧﺸــﮕﺎه اﺳــﺘﻨﻔﻮرد ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﻣﻘﺎﻻت ﺷــﻨﻬﺎر در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه، ﯾﮑــﻰ از ﭘﺮﻣﺮاﺟﻌــﻪ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﻘﺎﻻت در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ اﺳﺖ. ﻣﺸﺎور ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه در ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى اﯾﻨﺘﻞ، ﻧﺎﺳﺎ، ارﺗﺶ آﻣﺮﯾﮑﺎ و ﺑﺴﯿﺎرى ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى دﯾﮕﺮ ﺑﻮده اﺳﺖ. ﮐﺘﺎب Reinventing Project Management وى ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﻰ از 5 ﮐﺘﺎب ﺑﺮﺗﺮ در زﻣﯿﻨﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر در دﻧﯿﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ. اﯾﻦ ﮐﺘﺎب، ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺘﺎب ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه ﺗﻮﺳــﻂ داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎروارد در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ. در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ وى ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ ﮔﺮوه ﻣﺸﺎورﯾﻦ SPLWIN ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﻟﯿﻦ ﮐﺮاﻓﻮرد )Lynn Crawford(
ﭘﺮوﻓﺴــﻮر ﮐﺮاﻓــﻮرد اﺳــﺘﺎد ﺗﻤــﺎم داﻧﺸــﮕﺎه BOND اﺳﺘﺮاﻟﯿﺎﺳﺖ. وى از ﻧﻈــﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺣﺮﻓﻪ اى در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﺴﯿﺎر ﻓﻌﺎل ﺑﻮده اﺳﺖ. آرﺷﯿﺘﮑﺖ، ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰ ﻣﻨﻄﻘﻪ اى، اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﺴﺖ و ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣــﻞ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﺷــﺮﮐﺖ در زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺻﻨﻌﺘﻰ، ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﯾــﻰ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎى ﺣﺮﻓﻪ اى اوﺳﺖ. او ﯾﮑﻰ از ﻣﺤﻘﻘﺎن ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در دﻧﯿﺎﺳﺖ. در ﺳــﺎل  1990ﺑﺮﻧﺪه ﺟﺎﯾﺰه ﺷــﻮراى ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت اﺳــﺘﺮاﻟﯿﺎ، ﮐﻪ ﯾﮑــﻰ از اوﻟﯿﻦ و ﻣﻬﻤﺘﺮﯾــﻦ ﺟﺎﯾﺰه ﻫﺎى دوﻟﺘــﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در دﻧﯿﺎﺳــﺖ، ﮔﺮدﯾﺪ. ﯾﮑﻰ از اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻣﻬﻢ زﻧﺪﮔﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى او، اﻧﺘﺨﺎﺑﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﻰ از اﻋﻀﺎى رﻫﺒﺮى ﺗﻬﯿﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺆﺳﺴﻪ PMI ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﮐﻦ ﺷﻮاﺑﺮ )Ken Schwaber(
ﺑﻨﯿﺎﻧﮕﺬار ﻣﺆﺳﺴﻪ Scrum ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮوﺗﺮﯾﻦ ﻣﺆﺳﺴــﻪ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪه ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭼﺎﺑﮏ در دﻧﯿﺎﺳﺖ.
 ﺟﯿﻤﺰاﺷـﻨﺎﯾﺪر).James R Snyder(
ﻣﺴــﻠﻤﺎً ﻣﺆﺳــﺲ ﻣﻌﺘﺒﺮﺗﺮﯾــﻦ ﻣﺆﺳﺴــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه دﻧﯿﺎ PMI را ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮑﻰ از ﭼﻬﺮه ﻫﺎى ﺑﺰرگ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ. ﺟﯿﻤﺰ اﺷــﻨﺎﯾﺪر در ﺳﺎل  1969ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺻﻠﻰ ﺗﺮﯾﻦ ﻋﻀﻮ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺆﺳﺴﯿﻦ 5 ﻧﻔﺮه ﻣﺆﺳﺴﻪ PMI ﺑﻮده اﺳﺖ.
 ژﺋﻮﻓﺮى رﯾﺲ )Geoff Rees(
آﻗﺎى رﯾﺲ ﺟﺰو  10ﻧﻔــﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﺑﺮﺗﺮ در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻮده و ﯾﮑﻰ از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﻄﺮح در زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و رﺋﯿﺲ اﻓﺘﺨﺎرى ﮔﺮوه ﺗﺨﺼﺼﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در ﮐﺸﻮر اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن اﺳــﺖ . وى رﻫﺒﺮ ﺗﯿﻢ ﻃﺮاﺣﻰ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﯿﻮى ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺑﯿﻦ  اﻟﻤﻠﻠﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه PMI و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻌﻤﺎر و ﻃﺮاح ﭼﻬــﺎر ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﺮﺗﺮ و ﻣﺆﻟﻒ ﭼﻬﺎر ﮐﺘﺎب ﻣﻌﺘﺒﺮ در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ.

وﻗﺘﻰ ﻣﻰ ﻓﻬﻤﯿﺪ ﮐﺴﻰ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ دروغ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ، ﭼﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﮑﻨﯿﺪ؟

1397/05/11
03:08
امیرحسین ستوده بیدختی
ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ، دﺷــﻮار اﺳﺖ اﻣﺎ دوﺳــﺘﺎن و ﻫﻤﮑﺎراﻧﺘﺎن ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺑﻪ ﺷﻤﺎ دروغ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ. ﭼﺎﻟﺶ اﺻﻠﻰ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﺴﻰ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ دروغ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ، ﭼﻪ واﮐﻨﺸﻰ ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﯿﺪ. در واﻗﻊ ﺷﻤﺎ ﭼﻨﺪ ﮐﺎر ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، و اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺎر ﯾﺎ ﮐﺎرﻫﺎى درﺳﺖ، ﺑﺴﺘﮕﻰ ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ دارد. اﺑﺘﺪا ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷـﻮﯾﺪ ﮐـﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ را درك ﮐﺮده اﯾـﺪ. ﻗﺒﻞ از اﯾﻨﮑﻪ ﺗﺼﻤﯿــﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻰ را ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﺗﺎرﯾﺨﭽﻪ ﺷــﺮاﯾﻂ ﻣﺸــﺎﺑﻬﻰ را ﮐﻪ اﺧﯿــﺮاً اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده، ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺑﺮرﺳــﻰ ﮐﻨﯿﺪ. اﮔﺮ ﻗﺼﺪ دارﯾﺪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ ﺷــﺨﺺ دﯾﮕﺮى ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﺧﻮد و ﻓﺮد دروﻏﮕﻮ را در ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﯿﺪ. از ﺷــﺪت ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎى دروغ ﮔﻔﺘﻦ آﮔﺎه ﺷﻮﯾﺪ و اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ آن، اﻗﺪاﻣﺎﺗﻰ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ آورﯾﺪ؛ در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ دود آن ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺮود.
 ﮔﺰﯾﻨﻪ  :1ﻫﯿﭻ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم ﻧﺪﻫﯿﺪ. ﻫﯿﭽﮑﺲ دوﺳﺖ ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺑﻪ او دروغ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ و واﮐﻨﺶ ﻃﺒﯿﻌﻰ، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دروﻏﮕﻮ ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ ﮐﻪ دروغ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ؛ اﻣﺎ اﯾﻦ، ﻫﻤﻮاره ﻫﻮﺷــﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺗﺮﯾﻦ راه ﻧﯿﺴﺖ، ﺧﺼﻮﺻﺎً در ﻣﺤــﻞ ﮐﺎر. ﻗﺒــﻞ از آﻧﮑﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ: ﺑﺮاى ﻣــﻦ ﭼﻪ ﻋﻮاﻗﺒﻰ دارد؟". 

ﻗﺒﻞ از آﻧﮑــﻪ اﻗﺪاﻣﻰ ﺑﮑﻨﯿﺪ، ﻣﺰاﯾﺎ و ﻣﻌﺎﯾﺐ آﻧﺮا ﺑﺴﻨﺠﯿﺪ. ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ آﯾﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﮐﺴﻰ از اﯾﻦ دروغ ﻣﻄﻠﻊ ﺷﻮد؛ اﮔﺮ ﺑﻠﻪ، ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ، و اﯾﻦ ﺑﺮاى ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ. ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻋﺪاوﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺳﮑﻮت ﺧﻮد از آن دورى ﻣﻰ ﺟﻮﯾﯿﺪ از رﺿﺎﯾﺘﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ ﮔﻔﺘﻦ آن ﻧﺼﯿﺒﺘﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺑﺎارزش ﺗﺮ اﺳﺖ. ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻫﻢ دروغ آﻧﻘﺪر ﺟﺪى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎﯾﺪ از آن آﮔﺎه ﺷﻮﻧﺪ.
 ﮔﺰﯾﻨﻪ 2: ﺑﺎ ﺷـﻮﺧﻰ آﻧﺮا ﺑﺸﮑﻨﯿﺪ. ﺑﻌﻀﻰ از دروغ ﻫﺎ آﻧﻘﺪر ﺑﺰرﮔﻨﺪ ﮐــﻪ ﻧﻤﻰ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﻧﺎدﯾﺪه ﮔﺮﻓــﺖ، و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل آﻧﻘﺪر ﮐﻮﭼﮑﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾــﺪ ﮐﺎر زﯾﺎدى در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ اﻧﺠــﺎم داد. در ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻮاردى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از آن ﯾﮏ ﺟﻮك ﺑﺴــﺎزﯾﺪ. ﮔﻔﺘﻦ ﺟﻤﻼت ﻣﻔﺮﺣــﻰ ﮐﻪ دروغ را ﺗﺼﺪﯾﻖ ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ، 
ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﺮﻓﻨﺪ ﺧﻮﺑﻰ اﺳــﺖ؛ ﻣﺜﻼً اﯾﻦ ﺟﻤﻠــﻪ: ﻫﻰ، ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ دﯾﺪم ﮐﻪ دﻣﺎﻏﺖ ﮐﻤﻰ درازﺗﺮ ﺷﺪ!". اﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺑﻪ ﻓﺮد دروﻏﮕﻮ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﺪون ﺗﺮس از ﺗﻼﻓﻰ، ﺑﻪ اﺷــﺘﺒﺎه ﺧﻮد اﻋﺘﺮاف ﮐﻨﺪ. ﮐﻠﯿﺪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﯾﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ در آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ اﺣﺴﺎس را ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ، ﺷﻤﺎ را دﺳﺖ اﻧﺪاﺧﺘﻪ ﯾﺎ ﻋﻤﺪاً ﻣﺒﺎﻟﻐﻪ ﮐﺮده اﺳﺖ و ﻫﺮﮔﺰ اﻧﺘﻈﺎر ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﮐﻪ ﺣﺮﻓﺶ را ﺑﺎور ﮐﻨﯿﺪ.
 ﮔﺰﯾﻨﻪ  :3ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻧﺎداﻧﻰ ﺑﺰﻧﯿﺪ. روش دﯾﮕﺮ ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﺷﺨﺺ دروﻏﮕﻮ وﺟﻬﻪ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﺪ، آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻧﺎداﻧﻰ ﺑﺰﻧﯿﺪ. واﻧﻤﻮد ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﺎﮔﻬﺎن ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺷﻤﺎ دﭼﺎر ﺧﻄﺎ ﺷﺪه ﯾﺎ واﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎ را ﺑﺎ ﻫﻢ اﺷــﺘﺒﺎه ﮔﺮﻓﺘﻪ اﯾﺪ. ﺳــﺆاﻻت ﭘﻰ در ﭘﻰ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮى ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ، ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﯿﺸﺘﺮى ﺣﻘﯿﻘﺖ آﺷﮑﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﻪ دروﻏﮕﻮ ﻓﺮﺻﺖ داده اﯾﺪ ﮐﻪ اﻋﺘﺮاف ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺣﺮف اﺷــﺘﺒﺎﻫﻰ زده" و آﻧﺮا اﺻﻼح ﻧﻤﺎﯾﺪ، ﺑﺪون آﻧﮑﻪ دروﻏﮕﻮ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﺷﻮد. ﮔﺰﯾﻨﻪ  :4دروﻏﮕﻮ را اﺣﻀﺎر ﮐﻨﯿﺪ. در ﺷﺮاﯾﻄﻰ ﮐﻪ ﺳﺎﮐﺖ ﻣﺎﻧﺪن و اﻧﺠــﺎم ﻧﺪادن ﻫﯿﭻ ﮐﺎرى" ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﻧﺒﺎﺷــﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺷــﺨﺺ دروﻏﮕــﻮ را ﻓﺮا ﺑﺨﻮاﻧﯿــﺪ و ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ او ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ. ﻓﻘــﻂ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، زﯾﺮا ﺻﺮﻓﺎً ﻫﺸﯿﺎر ﮐﺮدن اﯾﻦ اﻓﺮاد، ﻫﺮﮔﺰ ﯾﮏ ﺣﺮﮐﺖ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻧﯿﺴﺖ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﺑــﻪ ﺻﻮرت ﺧﺼﻮﺻﻰ ﺑﺎ ﻓﺮد دروﻏﮕﻮ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿــﺪ، ﯾﺎ ﺑﺎ اﻓﺮاد دﯾﮕﺮى ﮐــﻪ آن دروغ، آﻧﻬﺎ را ﺗﺤــﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫــﺪ. در ﻫﺮ ﺻﻮرت، ﻣﻬﻢ اﺳــﺖ ﻣﺪارﮐﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ادﻋﺎى ﺷﻤﺎ را ﺛﺎﺑﺖ ﮐﻨﺪ، وﮔﺮﻧﻪ ﺧﻮدﺗﺎن دروﻏﮕﻮ ﺧﻄﺎب ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ.

ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ ﭼﯿﺴﺖ؟

1397/02/24
07:17
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺳﯿﻠﻮﯾﺎ آن ﻫﯿﻮﻟﺖ (Sylvia Ann Hewlett)، ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه "ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ: ﭘﯿﻮﻧﺪ ﮔﻤﺸﺪه ﻣﯿﺎن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﻰ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ"، ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ داراى ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺖ:


 ﮔﺮاﯾﺶ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻇﺎﻫﺮ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﯿﺪ.
ﻫﯿﻮﻟﺖ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﯿﻮه رﻓﺘﺎرى ﺷﻤﺎ، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺷﻤﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﺋﯿﺘﺎن در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﯿﺎن اﻓﮑﺎر و اﯾﺪه ﻫﺎى ﺷﻤﺎﺳﺖ، ﺑﻮﯾﮋه ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻫﺴﺘﯿﺪ. او ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ اﻣﺮوزه ﻣﺎ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮاﻧﻰ ارزش ﻗﺎﺋﻠﯿﻢ ﮐﻪ آرام، ﻣﻄﻤﺌﻦ و اﺳﺘﻮار ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﻨﺪ، ﻧﻪ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ از ﺳﺨﺘﮕﯿﺮى و ﺟﺬﺑﻪ ﺑﺮاى ﺟﻠﺐ ﭘﯿﺮواﻧﺸﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى "ﺣﺎﺿﺮ" ﺑﻮدن ﻧﯿﺰ ﻫﺴــﺖ، )ﺗﻤﺮﮐﺰ داﺷﺘﻦ ﺑﺮ زﻣﺎن ﺣﺎل( در ﻋﯿﻦ ﺣﻔﻆ ﻫﺸــﯿﺎرى ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ و ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﮐﻪ اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺘﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﺆﺳﺴــﻪ رﻫﺒﺮى Roffey Park در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن، درﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻨﻬﺎ، ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺲ ﻗﺪرت ﺷــﺨﺼﻰ ﺧﻮد ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺧﻮد و ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﺘﺎن راﺣﺖ ﺑﺎﺷــﯿﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ" دﯾﮕﺮان ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ 
ﺑﺮ" آﻧﻬﺎ ﺣﮑﻢ ﺑﺮاﻧﯿﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾــﻦ ﻣﻮارد در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏ ﺣﺲ ﻗﻮى از ﻗﺪرت اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﮐﻪ اﻋﺘﻤﺎد اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ.

7 اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺪﯾﺮان ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ را ﺑﯿﭽﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﺪ

1397/01/22
04:09
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﺮ رﻫﺒﺮى ﻣﺴــﺌﻮل ﺣﻔﻆ ﺻﺪاﻗﺖ و درﺳــﺘﮑﺎرى ﺧﻮﯾﺶ اﺳﺖ. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗــﺎت دام ﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد رﻫﺒﺮان ﺧﻮش ﻧﯿﺖ، اﺣﺘﯿﺎط را از دﺳــﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ. ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ اﯾﻦ دام ﻫﺎ، ﻫﻤﮕﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﺎ ﻫﺸــﯿﺎرى، ﺻﺪاﻗﺖ و درﺳﺘﮑﺎرى ﺧﻮد را در ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﻤﮑﻦ ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ:
 ﭘﺮورش دادن ﯾﮏ ﻣﮑﺘﺐ ﺷﺨﺼﻰ: رﻫﺒﺮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ در دﻧﯿﺎى ﺧﻮد ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺷــﻮﻧﺪ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻟﯿﻠﻰ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﻰ ﺧﻮد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ؛ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ اﻧﺪﯾﺸﻨﺪ: اﯾﻦ دﻧﯿﺎى ﻣﻦ اﺳﺖ، و ﻣﺎ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﯿﻢ داد".
 ﻃﻔﺮه رﻓﺘﻦ از ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﯾﻰ: ﺳﯿﺎﺳــﺘﻤﺪاران ﻣﺸﻬﻮرﻧﺪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎت ﺧﻮد را ﻧﻤﻰ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪ، رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻧﯿﺰ اﯾﻨﭽﻨﯿﻦ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺷــﺎﻫﺪ اﺷــﺘﺒﺎه ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻓﺮار از ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﺑﺎور ﻧﮑﺮدﻧﻰ، ﻣﺨﺮب ﺑﺎﺷﺪ.
 ﻧﺪاﺷـﺘﻦ ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻰ: ﺑﺴــﯿﺎرى از رﻫﺒﺮان ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓﻰ داراى ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ(EQ)ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗﺎت آﻧﻬﺎ در ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى EQ زﺑﺮدﺳــﺘﻨﺪ، اﻣﺎ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ در ﻣﻮرد درك از ﺧﻮد، ﮐﻮر ﻣﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ رﯾﺎﮐﺎرﻧﺪ، آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻣﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸــﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ 63 درﺻﺪ از ﻣﺎ در ارزﯾﺎﺑﻰ از ﺧﻮدﻣﺎن دﻗﯿﻖ ﻫﺴﺘﯿﻢ.
 ﻓﺮاﻣﻮش ﮐﺮدن اﯾﻨﮑﻪ ارﺗﺒﺎط، ﯾﮏ ﺟﺎده دوﻃﺮﻓﻪ اﺳـﺖ: ﺑﺴــﯿﺎرى از رﻫﺒﺮان ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﯿﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗــﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﻌﻀــﻰ از آﻧﻬﺎ اﻓﺘﺨﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ در دﺳﺘﺮس ﻫﺴﺘﻨﺪ، اﻣﺎ واﻗﻌﺎً ﺑﻪ ﻧﻈﺮاﺗﻰ ﮐﻪ اﻓﺮادﺷﺎن ﺑﺎ آﻧﻬﺎ در ﻣﯿﺎن ﻣﻰ ﮔﺬارﻧﺪ، ﮔﻮش ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮﺧﻰ از رﻫﺒﺮان، ﻫﺪف ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ و زﻣﯿﻨﻪ را ﺑﺮاى آﻧﭽﻪ ﮐﻪ از اﻓﺮادﺷﺎن ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ، ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻰ ﺳﺎزﻧﺪ. ﺑﻌﻀــﻰ دﯾﮕﺮ ﻫﯿﭽﮕﺎه ﺑﺎزﺧﻮردى ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺧــﻮد ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺣﯿﺮان رﻫﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻧﻤﻰ داﻧﻨﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ارﺗﻘﺎ ﯾﺎﺑﻨﺪ ﯾﺎ اﺧﺮاج ﺷﻮﻧﺪ.
 اﺧـﺮاج ﻧﮑﺮدن اﻓﺮاد داراى ﻋﻤﻠﮑـﺮد ﺿﻌﯿﻒ: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت رﻫﺒﺮان از اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﻣﻰ ﮔﺮﯾﺰﻧﺪ؛ اﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ اﺣﺴــﺎس ﺗﺄﺳﻒ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﺗﻀﺎد و درﮔﯿﺮى.
 ﺳـﻘﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﺒﺪاد ﻓﻮرﯾﺖ: اﺳــﺘﺒﺪاد ﻓﻮرﯾﺖ زﻣﺎﻧﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ رﻫﺒــﺮان، روزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺧﺎﻣﻮش ﮐﺮدن آﺗﺶ ﻫﺎى ﮐﻮﭼــﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﺸﻤﺎﻧﺸــﺎن ﻣﻰ ﮔــﺬرد ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ، و از ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑــﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارد ( ﯾﻌﻨﻰ اﻓﺮادﺷﺎن) ﻏﺎﻓﻞ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ.
 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﺟﺰﺋﯿﺎت: اﯾﻦ اﺷــﺘﺒﺎه اﻏﻠﺐ در اﻓﺮادى ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔــﻰ ارﺗﻘﺎء رﺗﺒﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ. ذﻫﻨﯿــﺖ آﻧﻬﺎ ﻫﻨﻮز از ﯾﮏ 

Blake Mouton ﺷﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ

1396/12/29
08:44
امیرحسین ستوده بیدختی
راﺑﺮت ﺑﻠﯿــﮏ (Robert Blake) و ﺟﯿﻦ ﻣﻮﺗــﻮن (Jane Mouton) در اواﯾــﻞ دﻫﻪ  1960ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﮐﺎرى ﮐﻠﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪﯾﺸــﯿﺪن در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﯿــﺖ- ﻣﺤﻮر ﯾﺎ ﻓﺮد- ﻣﺤــﻮر" ﺑﻮدن رﻫﺒﺮان اراﺋﻪ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺷــﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﯾﺎ ﺷــﺒﮑﻪ رﻫﺒﺮى، ﻧﺎﻣﯿﺪه ﺷﺪ. اﯾﻦ ﺷــﺒﮑﻪ، ﻣﯿﺰان ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ- ﻣﺤﻮر ﺑــﻮدن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮد- ﻣﺤﻮر ﺑﻮدن، ﺑﺮ روى دو ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻮد ﺑﺮ ﻫﻢ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ و ﭘﻨﺞ ﺷﯿﻮه رﻫﺒﺮى ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ.
ﺷﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ دو ﺑُﻌﺪ رﻓﺘﺎرى اﺳﺖ:
 ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد: اﯾﻦ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎر ﭼﻘﺪر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ، ﻣﻨﺎﻓﻊ آﻧﻬﺎ، و زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎى ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺨﺼﻰ اﯾﺸﺎن را در ﻧﻈﺮ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.
 ﺗﻮﺟـﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ: اﯾﻦ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﯾــﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺎ رﻫﺒﺮ، ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎر ﭼﻘﺪر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺮ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ، ﮐﺎرآﯾﻰ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، و ﺑﻬﺮه ورى ﺑﺎﻻ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارد.ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪ، ﺷﯿﻮه ﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 رﻫﺒـﺮى ﺑﺎﺷـﮕﺎه- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ ﺑـﺮ اﻓﺮاد و ﺗﻤﺮﮐـﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ: اﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ راﺿﻰ و اﯾﻤﻦ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﺳﺨﺘﮑﻮش ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد. ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى آرام و دﻟﭙﺬﯾﺮ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻋﺪم ﻫﺪاﯾﺖ و ﮐﻨﺘﺮل، ﺗﻮﻟﯿﺪ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد.

 رﻫﺒﺮى ﮐُﺸﻨﺪه ﯾﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ دﺳــﺘﻪ از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐــﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻓﻘﻂ اﺑﺰارﻫﺎﯾﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاى رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪ. ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻧﯿﺎز ﺑــﺮاى ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى ﮐﺎرآﻣﺪ و ﻣﺆﺛﺮ، در درﺟﻪ دوم اﻫﻤﯿﺖ ﻗﺮار دارد. اﯾﻦ ﻧﻮع از رﻫﺒﺮان ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﺴﺘﺒﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻫﺎ، روﯾﻪ ﻫﺎ و ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﮐﺎرى ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ اى دارﻧﺪ، و ﺗﻨﺒﯿﻪ را ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ وﺳﯿﻠﻪ ﺑﺮاى اﻧﮕﯿﺰش ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻰ داﻧﻨﺪ.
 رﻫﺒـﺮى ﺑـﻰ ﺧﺎﺻﯿﺖ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻫﻢ ﺑـﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ ﺷــﯿﻮه رﻫﺒﺮى، ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻰ اﺛﺮ اﺳﺖ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﮐﺎر دارﻧــﺪ و ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى رﺿﺎﯾﺘﺒﺨﺶ و اﻧﮕﯿﺰﺷﻰ. ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﻣﺤﻠﻰ ﻧﺎﺑﺴﺎﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ در آن، ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﻰ و ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرى ﺣﮑﻤﻔﺮﻣﺎﺳﺖ.
 رﻫﺒﺮى ﻣﯿﺎﻧﻪ رو- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﺑﺘﺪا، ﺷﯿﻮه اى ﻣﺘﻌﺎدل ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ و ﺗﺼﻮر ﺷﻮد ﮐﻪ ﺳﺎزﺷﻰ ﻣﯿﺎن دو ﺑُﻌﺪ ﻣﺬﮐﻮر اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﺸﮑﻠﻰ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؛ زﯾﺮا در ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ و ﺳﺎزش، ﻟﺰوﻣﺎً ﻣﻘﺪارى از ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ رﻋﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﺷﻮد و ﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ. رﻫﺒﺮاﻧﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه را در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﻣﺘﻮﺳﻂ دارﻧﺪ و ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 رﻫﺒـﺮى ﺗﯿـﻢ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑـﺎﻻ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑـﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ رﻫﺒــﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ ﺑﺮ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارﻧﺪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻓﺮاد را ﻫﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﻓﺮض ﺑﺮ آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در درك اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ و ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ، درﮔﯿﺮ و دﺧﯿﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻧﻘﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ، ﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻣﻰ ﺷــﻮد. در ﻧﺘﯿﺠــﻪ، ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﺗﯿﻤﻰ ﺑﺮ اﺳــﺎس اﻋﺘﻤﺎد و اﺣﺘﺮام اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐــﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑــﻪ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى و اﻧﮕﯿﺰه ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﮔــﺮدد و ﺣﺎﺻﻞ آن، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﺎﻻﺳﺖ.

5 اﺻﻄﻼح ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اى ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻠﺪ ﺑﺎﺷﺪ

1396/11/20
08:39
امیرحسین ستوده بیدختی
اﮔﺮ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺗﺎزه ﮐﺎر ﻫﺴــﺘﯿﺪ، دﺷــﻮار اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﻤﺎﻣﻰ اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺟﺪﯾﺪ آن ﺑﮕﺮدﯾﺪ. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، زﺑﺎن ﺧﺎص ﺧﻮد را دارد. ﺷﺎﯾﺪ اﺣﺴﺎس ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﺮﮔﺰ در ﯾﺎدﮔﯿﺮى اﯾﻦ اﺻﻄﻼﺣﺎت، ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد. ﺑﺪﺗﺮ از ﻫﻤــﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾــﮏ واژه ﻧﺎﻣﻪ ﺟﺎﻣﻊ اﺻﻄﻼﺣﺎت 
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ.
در اﯾﻨﺠﺎ ﺳــﻌﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ  5اﺻﻄﻼح ﻣﺘﺪاول را ﻣﻌﺮﻓﻰ ﮐﻨﯿﻢ- ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ اﮔﺮ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻫﺮ روز ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷﻨﯿﺪ:


 Baseline: ﯾﮏ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻟﺤﻈﻪ اى در ﻣﻘﻄﻌﻰ از زﻣﺎن اﺳــﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮاى ارﺟﺎع ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه در ﻟﺤﻈﻪ اى ﻣﺸــﺨﺺ از آن اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷﻮد. اﻫﻤﯿﺖ آن از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﺑﺎ داﺷــﺘﻦ Baseline ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﻓﻌﻠﻰ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در اﺑﺘــﺪا ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﺮدﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﯿﺪ داد، ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏBaseline  ﺑﺮاى ﺑﻮدﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. Risk: اﺻﻄﻼح "رﯾﺴــﮏ" در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻔﻬﻮم رﯾﺴﮏ در ﻣﺤﺎورات روزﻣﺮه اﺳــﺖ، ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﭼﯿﺰ ﺟﺪﯾﺪى ﻧﯿﺴﺖ. رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه، ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژه را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ اﻣﺎ ﻫﻨﻮز اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺎده اﺳﺖ.
 Issue: ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ. آﻧﭽﻪ Issue را از رﯾﺴــﮏ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﻰ ﺳﺎزد، آن اﺳﺖ ﮐﻪ Issue اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده اﺳﺖ اﻣﺎ رﯾﺴﮏ ﻫﻨﻮز اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺎده. ﺗﺄﺛﯿﺮ Issue ﺑﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻈﯿﻢ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﺜﻞ ورﺷﮑﺴــﺖ ﺷــﺪن ﯾﮑﻰ از ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن( ﯾﺎ اﻧﺪك )ﻣﺜﻞ ﺧﺮاب ﺷﺪن دﺳﺘﮕﺎه ﻓﺘﻮﮐﭙﻰ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ  10ﻧﺴﺨﻪ ﮐﭙﻰ از ﮔﺰارش ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ(. Issue ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﻏﯿﺮﻣﻨﺘﻈﺮه رخ دﻫﺪ ﯾﺎ از ﻗﺒﻞ، ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ.
 Change: ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﭘﺮوژه ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ در اﻟﺰاﻣﺎت و ﻧﯿﺎزﻫﺎ اﺷــﺎره دارد، و زﻣﺎﻧﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ ﮐﺴــﻰ ﻧﻈﺮ ﺧــﻮد را در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم دﻫﺪ، ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﺪ. ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺳــﺎده ﯾﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﺎﺷﺪ.
 Resources: ﯾﮏ اﺻﻄﻼح ﻓﺎﻧﺘﺰى ﺑﺮاى ﻣﻮاد اﺳﺖ، اﻣﺎ روﺷﻰ ﺑﺮاى ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن در ﻣﻮرد اﻓﺮاد، ﺑﺪون اﺷﺎره ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻰ ﺧﺎص، ﻧﯿﺰ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ. اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻣﺎ ﭘﻮل، ﻓﻀﺎى ادارى، ﮐﺎﻣﯿــﻮن ﻫﺎى ﺗﺤﻮﯾــﻞ، ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎ و ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕــﺮى ﮐﻪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻫﻢ در زﻣﺮه ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻰ آﯾﻨﺪ. اﮔﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد.

آﯾﺎ رﺋﯿﺲ ﺷﻤﺎ از ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺪﺗﺮ اﺳﺖ؟

1396/11/14
06:50
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﺤﻘﻘﺎن داﻧﺸﮑﺪه ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻰ ﻫﺎروارد و داﻧﺸﮕﺎه اﺳﺘﻨﻔﻮرد، ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﯿﺶ از  200ﺗﺤﻘﯿﻖ را ﺑﺮاى درك ﺑﻬﺘﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮات اﺳﺘﺮس در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر، ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺮار دادﻧﺪ. آﻧﻬﺎ درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻰ در ﻣﻮرد از دﺳــﺖ دادن ﮐﺎر، اﺣﺘﻤﺎل ﺗﻀﻌﯿﻒ ﺳــﻼﻣﺘﻰ را  50درﺻﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ؛ و داﺷﺘﻦ ﺷﻐﻠﻰ ﮐﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ دارد، اﺣﺘﻤﺎل اﺑﺘﻼ ﺑﻪ ﺑﯿﻤﺎرى ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺰﺷﮑﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﺳﺖ، 53 درﺻﺪ ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﺑﺮد.
ﻧﺎاﻣﻨﻰ ﺷــﻐﻠﻰ و ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﻫﺎى ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ، دﻗﯿﻘﺎً وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﻣﺤﯿﻄﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ رؤﺳﺎى ﺑﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰ آﯾﺪ و اﺛﺮات ﻣﻨﻔﻰ آن ﺑﺮ ﺳــﻼﻣﺘﻰ، آﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﺗﻮﺳــﻂ ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻫﺎروارد و اﺳﺘﻨﻔﻮرد اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ در اﻓﺮادى ﮐﻪ در ﻣﻌﺮض ﻣﻘﺪار ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻰ دود دﺳﺖ دوم ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.

ﻣﺸﮑﻞ در اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﯾﮏ رﺋﯿﺲ ﺑﺪزﺑﺎن ﺑﻤﺎﻧﯿﺪ، ﺳﺨﺖ ﺗﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺧﻮد را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آن ﻣﺤﯿﻂ را ﺗﺮك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و ﻋﻮارض ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﺑﺮ ﻓﮑﺮ و ﺟﺴــﻢ و ﺧﺎﻧﻮاده ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ، ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﯾﮏ رﺋﯿﺲ ﺑﺪ را زود ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ. ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد از ﻣﻮارد ﻣﻬﻤﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﯿﺪ، اﯾﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ:
 ﺗﺤﻘﯿﺮ ﮐﺮدن: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﺿﺮورى اﺳــﺖ ﮐﻪ رﺋﯿﺴــﺘﺎن در ﻣﻮرد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻓﯿﺪﺑﮑﻰ ﺑﺪﻫﺪ ﮐﻪ ﺷﻨﯿﺪن آن آﺳﺎن ﻧﯿﺴــﺖ. اﻣﺎ ﺑﻌﻀﻰ از رؤﺳــﺎ از اﯾﻦ ﮐﺎر ﻟﺬت ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ و ﺷــﻤﺎ اﺣﺴــﺎس ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ دادن ﻓﯿﺪﺑﮏ ﻧﯿﺴﺖ، آﻧﻬﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷــﻤﺎ را ﺳــﺮ ﺟﺎﯾﺘﺎن ﺑﻨﺸﺎﻧﻨﺪ. ﺧﺼﻮﺻﺎً اﮔﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را در ﺣﻀﻮر ﺟﻤﻊ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ، ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻟﺬت ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ. ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ ﺳﻼﻣﺘﻰ ﺧﻮد، ﺳﺮﯾﻌﺎً آن ﮐﺎر را ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺪاﺧﻼﻗﻰ: رؤﺳﺎ ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﻓﺮد دﯾﮕﺮى، روزﻫﺎى ﺑﺪ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻓﺸﺎر زﯾﺎد ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻮد ﮐﻪ ﮐﻨﺘﺮل ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ؛ اﻣﺎ اﯾﻦ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ اﻣﺮ ﻋﺎدى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮد.
 اﻧﺘﻈﺎرات ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل: ﺑﻌﻀﻰ از رؤﺳﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را آﻧﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﮔﻮﯾﻰ در ﺧﺎرج از ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺧﻮد، ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ ﻫﻮﯾﺘﻰ ﻧﺪارﻧﺪ و ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪات ﺧﺎﻧﻮادﮔﻰ، ﺳﺮﮔﺮﻣﻰ ﻫﺎ، ﯾﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮى ﮐﻪ در ﺧﺪﻣﺖ ﮐﺎرﺷﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﻨﺪ.
 ﻗﺼﻮر در ﻫﺪاﯾﺖ از ﻃﺮﯾﻖ اﻟﮕﻮ ﺑﻮدن: ﭼﯿﺰى ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را دﯾﻮاﻧﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، آن اﺳﺖ ﮐﻪ رﺋﯿﺴﺸﺎن، ﺧﻮد 

3 عادت نادرست مدیران که می بایست ترک شوند…

1396/10/1
08:59
امیرحسین ستوده بیدختی

بر خلاف اشتباهات مستقل و ناگهانی، عادت های نادرست به مرور می توانند به شهرت و کار شما لطمه بزنند…

· عادت 1: قول ها و وعده های گوناگون و بیش از حد!

درحالی که شاغلین در حیطه پروژه ممکن است به ناچار تمامی خواسته های مشتری خود را بپذیرند، عادت وعده دادن عادتی بسیار خطرناک است! باعث ایجاد فشار اضافی بر روی تیم شده و به عمکرد آنها در پروژه لطمه می زند…

در حالی که تیم تمامی تلاش خود را معطوف به کارهای اضافی ایجاد شده می نماید، مشتری نتها مبلغ توافقی در قرارداد را خواهد پرداخت… 1(Scope Creep)

1. 1. Scope Creep: اسکوپ کریپ (Scope Creep) در لغت به معنای خزش محدوده و محتوای پروژه می باشد و اصطلاحا به تغییرات و گسترش ناخواسته خواسته ها و Scope پروژه اطلاق میگردد بدون اینکه ارزش افزوده ای برای پروژه داشته باشد و معمولا عامل اصلی مغایرت های زمانی و هزینه ای و … پروژه می باشد. توجه داشته باشیم که یکی از اصلی ترین عوامل شکست پروژه ها “Scope Creep” شناخته شده است که برای حل این مشکل نیازمند مدیریت یکپارچه در حوزه های دانش مدیریت پروژه می باشیم. نداشتن سیستمی جهت تحت کنترل گرفتن تغییرات (Change management system) و شفاف نبودن محدوده و محتوای پروژه از عوامل بروز این اتفاق می باشند.

دست نگه دارید!

اگر کاری که مشتری از شما میخواهد فراتر از محدوده و محتوای مورد توافق اولیه در قرارداد است (Scope) سعی کنیم از قول دادن های بی چون و چرا پذیرفتن تمامی درخواستهای مطرح شده جلوگیری کنیم و تا جایی که میتوانیم و در چهارچوب قرارداد در ابتدا “نه” بگوییم.

راه دیگر این است که جلوی گلد پلیتینگ 2(Gold plating) در پروژه را بگیریم، به این معنی که بیش از انتظار و خواسته مشتری و بدون ارزش افزوده خدمتی اضافی به مشتری نکنیم، حتی اگر این کار تحویل پروژه زودتر از موعد توافقی با مشتری باشد. اجازه دهیم هر تغییری در پروسه تعریف شده و مدون ما برای ایجاد تغییرات در پروژه قرار گیرد (Project change control system) سعی کنیم پروژه را همانطور که “قرار” بود تحویل دهیم، برای درخواست های اضافه در انتها اقدام لازم را بنماییم، اگر تغییری ضروریست به بررسی عواقب و اثرات تغییر درخواستی در زمان، هزینه، ریسک، منابع، محدوده و محتوا، کیفیت(Project Star constraints) بپردازیم و نتیجه را جهت اتخاذ تصمیم به اطلاع ذی نفعان و مشتری برسانیم.

2. 2. Gold Plating: گلد پلیتینگ (Gold plating) در لغت به معنای روکش طلا کردن می باشد! اصطلاحا به تحویل بیشتر از آنچه از شما انتظار می‌رود به مشتری می باشد، بدون اینکه ارزش افزوده ای برای شما داشته باشد Scope Creep و Gold Plating در واقع دو روی یک سکه اند اثر و نتایج یکسانی برای پروژه ایجاد می کنند. اگر کیفیت را انطباق با نیاز هار مشتری تعریف کنیم، هرگونه تغییری می تواند اثرات منفی بر روی تحویل دادنی ها و رضایت نهایی مشتری ما بگذارد. میل به کمالگرایی در مسائل فنی طراحی و تکنیکی از عوامل بروز Gold Plating می باشد.

· عادت 2: ارتباطات بیش از حد لازم!

شاید به جرئت 90% وقت یک مدیر پروژه صرف ارتباطات می شود، و ارتباطات مناسب از فاکتور های بسیار مهم و اساسی جهت موفقیت پروژه می باشد، اما فراموش نکنیم که لزوما بیشتر ارتباط داشتن بهتر نیست! ایمیل های بیش از حد، گزارشات اضافی، صورت جلسات و جلسات پشت سر هم و … نه تنها وقت اعضای تیم را بیخودی می گیرند بکله بر روی کیفیت کار آنها نیز اثر منفی خواهند گذاشت و در نهایت اثر (منفی) خود را در کیفیت انجام پروژه خواهند گذاشت.

دست نگه دارید!

قبل از ارسال ایمیل با خود فکر کنید که آیا این فرد نیازی به دریافت این اطلاعات دارد؟ شاخصی بیان میکند که در یک پروژه از بین هر 3 نفر1 نفر نیاز به دریافت ایمیل های پروژه را دارند. باید نسبت به میزان درگیر کردن آنها در امور نیز توجه نمود. باید از رفت و برگشت ایمیل های پی در پی به صورت پینگ پونگی! و مکالمات بی سر انجام که ظرفیت ایمیل ها (Inbox) را اشغال میکنند پرهیز نمود. اگر بیش از 4 بار نیاز به رفت و برگشت یک ایمیل بین همکاران است، بهتر است بجای آن تلفن را برداریم و مستقیم به انها زنگ بزنیم!

برای جلسات سعی کنیم مخاطبان جلسات را محدود به افرادی بکنیم که واقعا حضورشان برای پیشبرد اهداف و جلسه مفید واقع شوند. (بین 5 تا 12 نفر) به عنوان مثال اگر 3 نفر تصمیم گیرنده در گروهی 10 نفره داریم، جلسه ای با آن 3 نفر ترتیب داده و نتیجه جلسات را به اطلاع سایرین برسانیم.

طبق تحقیقات انجام شده توسط انیستیتو مدیریت پروژه امریکا 77 دررصد سازمان هایی که بیش از 80% از پروژه های خود را در زمان و بودجه مشخص شده و در راستای اهداف معین به اتمام میرسانند ارتباطات برنامه ریزی شده و مشخصی در چهارچوب رسانه ای مناسب برای سازمان خود گزیده اند.

(PMI’s Pulse of the Profession® In-Depth Report: The Essential Role of Communications)

· عادت 3: رفاقتی کار کردن!

ایجاد صمیمیت با اعضای تیم و قهرمان سازی از بین افراد تیم خیلی هم بد نیست، مشکل از آنجایی شروع می شود که این رفاقت و صمیمیت باعث شود در تخصیص کارها بین اعضای تیم تفاوت قائل شویم، اینگونه می شود که بعضی از افراد در طول پروژه بسیار پر مشغله اند و بعضی دیگر کار های کمتری برای انجام دارند، که بر روحیه افراد تیم و بهروری کار آنها اثری مستقیم دارد.

دست نگه دارید!

به اعضای تیم خود همانند مشتری خود بنگرید، آنها هم ذی نفعان پروژه اند و می بایست با صداقت و اخلاق حرفه ای کار را بین آنها تقسیم کنیم، همه را بر اساس شایستگی و بدون پیش داوری بسنجیم و بر اساس توانایی های فردی آنها به آنها کار واگذار کنیم، آمادگی آنها را به طور مداوم در طور پروژه پایش کنیم و نقاط قوت و ضعف آنها را شناسایی کنیم…

عادت های بد به سادگی شکل می گیرند و رهایی از آنها بسیار دشوار می نماید، اولین قدم شناسایی کمبودها و نواقص است و اتخاذ تصمیماتی صحیح جهت بهبود روزانه و مستمر آنها…


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیر


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیر,
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات