درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﺑﺮاى ﻧﮕﺮش و اﺳﺘﻌﺪاد اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺮاى ﻣﻬﺎرت آﻣﻮزش ﺑﺪﻫﯿﺪ

1398/06/23
02:01
امیرحسین ستوده بیدختی
Oleg Vishnepolsky، ﮐﺎرﻣﻨــﺪ ارﺷــﺪ ﻓﻨــﺎورى در DailyMail Online و Metro.Co.Uk، در ﯾﮑــﻰ از ﭘﺴــﺖ ﻫــﺎى ﺧــﻮد در 
 LinkedInﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ:
ﻣﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ اﺳﺘﺨﺪام آﻣﻮﺧﺘﻪ ام ﮐﻪ:
در ﭘﺸــﺖ ﻫﺮ رزوﻣﻪ و ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ، ﯾﮏ ﺷــﺨﺺ واﻗﻌﻰ وﺟﻮد دارد؛ و در ﭘﺸﺖ ﻫﺮ ﺷــﺨﺺ، داﺳﺘﺎﻧﻰ وﺟﻮد دارد. اﮔﺮ داﺳﺘﺎن ﮐﺴــﻰ را ﻧﻤﻰ داﻧﯿﻢ، ﻧﺒﺎﯾﺪ در ﻣﻮرد او ﻗﻀﺎوت ﮐﻨﯿﻢ.
ﺑﺮﺧــﻰ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻦ ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﻰ ﻧﺪارﻧﺪ. درﺑﺎره ﻣﻦ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮑﻨﯿﺪ، ﻣﻦ ﺑﺮاى ﺗﺤﺼﯿﻼت، ارزش ﻗﺎﺋﻠﻢ؛ اﻣﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻄﺢ ﺗﺤﺼﯿﻼت را ارج ﻧﻤﻰ ﮔﺬارم.
ﻣﻦ ﺟﻮ را اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﺮدم. او ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﻰ ﻧﺪاﺷﺖ. واﻟﺪﯾﻦ او ﭘﻮﻟﻰ ﺑﺮاى ﻓﺮﺳــﺘﺎدﻧﺶ ﺑﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﻧﺪاﺷــﺘﻨﺪ. او از ﺗﺤﺼﯿﻞ ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪ و ﮐﺎر ﮐﺮد ﺗﺎ ﺧﻮاﻫﺮ ﮐﻮﭼﮑﺘﺮش را ﺑﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﺑﻔﺮﺳﺘﺪ.
او ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اى ﺷﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ آن زﻣﺎن ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻢ.
اﻓﺮاد را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ ﺳﻄﺢ ﺗﺤﺼﯿﻼت آﻧﻬﺎ را.
ﯾﮑﻰ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺑﻪ ﻫﯿﭽﯿﮏ از ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى ﻣﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﺪاد. ﺳﭙﺲ ﺟﺎﯾﻤﺎن را ﺑﺎ ﻫﻢ ﻋﻮض ﮐﺮدﯾﻢ، و ﻣﻦ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺴــﺘﻢ ﺑﻪ ﻫﯿﭽﯿﮏ از ﭘﺮﺳــﺶ ﻫﺎى او ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻢ. ﻣﻦ او را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدم، و او ﯾﮑﻰ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻦ ﺷﺪ.
ﯾﮑــﻰ دﯾﮕﺮ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿــﺎن، ﻫﯿﭻ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎرى ﻧﺪاﺷــﺖ؛ ﻓﻘــﻂ ﯾﮏ ﻣﺪرك داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ داﺷﺖ.
ﻫﯿﭽﮑﺲ ﺣﺎﺿﺮ ﻧﺒﻮد او را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﺪ.
او ﺑــﺎ آﻣﺎدﮔــﻰ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ آﻣــﺪه ﺑﻮد- ﻫﺮ ﭼﯿﺰى را ﮐــﻪ ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻮد، درﺑﺎره ﺷــﺮﮐﺖ ﻣﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ ﻣﻰ داﻧﺴﺖ، و ﭼﻨﺪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻢ داﺷﺖ.
ﻣــﻦ ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﻪ او دادم و او را اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﺮدم. او ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﺗﺎزه ﮐﺎر QA ﮐﺎر ﺧﻮد را آﻏﺎز ﮐﺮد. ﺳﭙﺲ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺤﻠﯿﻠﮕﺮ ﺗﺠﺎرى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷــﺪ، و ﭘــﺲ از آن ﺑﻪ ﻣﺪﯾــﺮ ﻣﺤﺼﻮل. او در ﺣــﺎل ﺣﺎﺿﺮ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل را در ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺰرگ آﻧﻼﯾﻦ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارد.
ﻣﻦ ﭼﯿﺰى را در او دﯾﺪم ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻧﻤﻰ دﯾﺪﻧﺪ- ﻧﮕﺮش و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ.
ﺑﻪ درﯾﺎﻓﺖ دروﻧﻰ ﺧﻮد اﻋﺘﻤﺎد ﮐﻨﯿﺪ. آﻧﭽﻪ ﺣﺲ دروﻧﻰ ﺷﻤﺎ در ﻣﻮرد آﯾﻨﺪه ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ، ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﺣﻘﺎﯾﻖ اﺳﺖ."

ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ ﻣﯿﻨﺘﺰﺑِﺮگ

1398/06/7
12:34
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻫــﺮ روز ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ را ﺑﺎزى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را رﻫﺒﺮى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺑﻪ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﺑﭙﺮدازﯾﺪ، در ﻣﻮرد ﻗﺮاردادﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﯿﺪ، دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﺧﻮد را در ﺟﻠﺴــﻪ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه ﻣﻌﺮﻓﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﯾﺎ درﺧﻮاﺳﺘﻰ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮى ﺟﺪﯾﺪ را ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﻨﯿﺪ.
ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺳﺎده، ﻧﻘﺶ ﺷﻤﺎ در وﻇﺎﯾﻒ، ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺨﺘﻠﻒ، داﺋﻤﺎً ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. اﺳــﺘﺎد و ﮐﺎرﺷــﻨﺎس ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﻫﻨــﺮى ﻣﯿﻨﺘﺰﺑﺮگ )Henry Mintzberg(، اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺗﺸــﺨﯿﺺ داد. او ﺑﯿﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ ده ﻧﻘﺶ ﯾﺎ رﻓﺘﺎر اوﻟﯿﻪ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى دﺳــﺘﻪ ﺑﻨﺪى ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﯿﺮد. اﯾﻦ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 رﺋﯿﺲ ﺻﻮرى
 رﻫﺒﺮ
 راﺑﻂ
 ﭘﺎﯾﺸﮕﺮ
 ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻨﺪه
 ﺳﺨﻨﮕﻮ
 ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ
 رﺳﯿﺪﮔﻰ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ اﺧﺘﻼﻻت و آﺷﻮب ﻫﺎ
 ﺗﺨﺼﯿﺺ دﻫﻨﺪه ﻣﻨﺎﺑﻊ
 ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه
ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ ﻣﯿﻨﺘﺰﺑــﺮگ را، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ دارﯾﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ ﺧﻮد را ﺗﻮﺳــﻌﻪ دﻫﯿﺪ، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﺮﺟﻊ ﺑــﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮﯾــﺪ. ﻧﻘﺶ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اوﻗﺎت ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارﯾﺪ، در اوﻟﻮﯾﺖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ؛ اﻣﺎ ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ اﻟﺰاﻣﺎً ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از وﻇﺎﯾﻒ ﺧﻮد، ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ.

ﻫﻨﺮ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﻣﺨﺘﺼﺮ

1398/05/31
02:23
امیرحسین ستوده بیدختی
از آﻧﺠــﺎ ﮐﻪ روزﻫﺎى ﻣﺎ ﺑﺎ اﻧﻮاع ﺑﺴــﯿﺎر ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻰ از ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﭘﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﺑﺎﯾﺪ ﻣﯿﺎن ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت راﺑﻄﻪ ﺳــﺎز و ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﻣﻮﻟﺪ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﺧﺎص" ﺗﻌﺎدﻟﻰ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ. )ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﺟﻬﺎن ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر، ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﻧﻮعِ اﯾﻦ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ.( ﺗﻌﺎدل ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﯿﺪا ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى ﺳﺎزﻧﺪه اى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل، ﻣﺠﺎﻟﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪﮐﻰ ﺳﺮﮔﺮﻣﻰ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮد، ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؟ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ:
 ﺳــﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﻗﺒﻞ از آﻧﮑﻪ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ را آﻏﺎز ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، اﻫﺪاف ﺷــﻨﻮﻧﺪﮔﺎن ﺧﻮد را درك ﮐﻨﯿﺪ.

 اﮔﺮ ﺷــﻨﻮﻧﺪﮔﺎن ﺷــﻤﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﺑﺮاى ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻧﺪارﻧﺪ، ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ را ﮐﻮﺗﺎه ﮐﻨﯿﺪ. در ﻫﺮ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ، ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﻄﺮح ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎر ﺷــﻤﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﺧــﻮب و دﻗﯿﻖ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎى او ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻣﮑﺎﻟﻤــﺎت ﺧــﻮد را از ﻗﺒﻞ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿــﺪ؛ ﯾﻌﻨﻰ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ در ﻣﻮرد ﭼــﻪ ﭼﯿﺰى ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺤﺚ ﮐﻨﯿﺪ و ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ ﺑﺤﺚ، ﭼﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﯾﺎ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴــﺖ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺷــﻤﺎ از ﭼﻪ ﻧﻮﻋﻰ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺗﻠﻔﻨﻰ، ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ رو در رو، ﺟﻠﺴﺎت ﮔﺮوﻫﻰ، ﯾﺎ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت اﺗﻔﺎﻗﻰ و ﮐﻮﺗﺎه در دﻓﺘﺮ ﮐﺎر(، ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ. دﯾﺪﮔﺎه ﺧﻮد را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ.

ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﻫﺮ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﯾﺪ در آﻏﺎز ﺳﺎل ﻧﻮ اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﯾﺪ

1398/05/5
02:19
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺟﮏ وﻟﺶ در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى در LinkedIn ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ: ﻣﻦ ﻗﺒﻼً ﻧﻈﺮم را درﺑﺎره ﺳــﻪ ﻣﻌﯿﺎر ﻣﻬﻢ اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﺳﻼﻣﺖ ﯾﮏ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻧﻮﺷﺘﻪ ام؛ اﯾﻦ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن، رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮى، و ﺟﺮﯾﺎن ﻧﻘﺪﯾﻨﮕﻰ. ﺑﺎ آﻧﮑﻪ ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎ ﻣﻬﻤﻨﺪ، ﺑﺮاى ﯾﮏ ﻓﺮد دﺷﻮار اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺴــﺮﻋﺖ دو ﻣﻌﯿﺎر آﺧﺮ را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﺪ. اﻣﺎ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﭼﯿﺰى اﺳﺖ 
ﮐﻪ ﻫﺮ رﻫﺒﺮى ﻫﺮ روز ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳﻰ دارد. ﻣــﻦ اﻣﯿﺪوارم ﮐﻪ ﺧﻮاﻧﻨﺪﮔﺎن، ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى ﻣﺮا ﺑﻪ ذﻫﻦ ﺑﺴــﭙﺎرﻧﺪ و در اوﻟﯿﻦ روز ﮐﺎرى ﭘﺲ از ﺗﻌﻄﯿﻼت، ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻨﺪ:
آﯾﺎ ﺗﯿﻢ ﻣﻦ واﻗﻌﺎً ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ را ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟
آﯾــﺎ آﻧﻬــﺎ درك ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐــﻪ ﺑﻪ ﮐﺠﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺑﺮﺳــﯿﻢ، و ﭼﺮا ﺑﺮاى رﺳﯿﺪن ﺑﻪ آﻧﺠﺎ اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ؟
ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻣﻬﻢ، ﯾﺎ ﺷﺎﯾﺪ ﻣﻬﻤﺘﺮ از آن، آﯾﺎ ﻣﻦ ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ روﺷﻦ ﮐﺮده ام ﮐﻪ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ آن ﻣﻘﺼﺪ، ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻰ دارد؟
آﯾﺎ ﻣﻦ دﺳــﺘﺎوردﻫﺎى آﻧﻬﺎ را، ﺑﺎ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻧﻘﺎط ﻋﻄﻒ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه، ﺟﺸﻦ ﻣﻰ ﮔﯿﺮم؟
آﯾﺎ ﻣﻦ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﺳﺎزﻧﺪه آﻧﻬﺎ را راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﺗﺎ اﺣﺴﺎس ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻮاره ﭘﺸﺘﯿﺒﺎن آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻢ؟
آﯾﺎ آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﺠﺎ اﯾﺴﺘﺎده اﻧﺪ؟
آﯾﺎ ﻣﻦ اﯾﻦ آزادى و اﺧﺘﯿﺎر را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ داده ام ﮐﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﭘﺮﺳــﺶ ﻫﺎ را ﺑﺎ ﺗﯿﻢ ﻫﺎى ﺧﻮد ﻣﻄﺮح ﮐﻨﻨﺪ؟
ﭼﻨﯿــﻦ ﺗﻤﺮﯾﻨﻰ، ﻧﻪ ﻓﻘﻂ در آﻏﺎز ﺳــﺎل، ﺑﻠﮑﻪ در اﺑﺘــﺪاى ﻫﺮ ﻣﺎه ﯾﺎ ﻫﺮ ﻓﺼﻞ، واﻗﻌﺎً ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد ﮐﻪ ﻫﻤﻪ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﻮﻧﺪ."

5 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ درﺑﺎره اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺑﺪاﻧﯿﺪ

1398/04/27
02:17
امیرحسین ستوده بیدختی
ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﯾﮏ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﮐﺎرى ﺗﮏ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮى اﺟﺮاﯾﻰ دارد. اﻗــﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ را، ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﯿﺘﺸــﺎن، ﻣﻌﻤــﻮﻻً ﻧﻤﻰ ﺗﻮان از ﻗﺒﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ رﯾﺰى ﮐﺮد. اﯾﻦ اﻗــﻼم، ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻧﯿﺎز در ﻃﻰ ﺟﻠﺴــﺎت ﯾﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺘﯿﺠــﻪ ﻓﺮﻋﻰ ﮐﺎر ﺑــﺮ روى ﯾﮏ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮ، ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣــﻰ آﯾﻨﺪ. در راﻫﻨﻤﺎى PMBOK ﻫﯿﭻ ﺣﻮزه داﻧﺸﻰ ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ وﺟﻮد ﻧﺪارد، اﻣﺎ اﯾﻦ اﻗﻼم ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاى ﻫﻤﻮار ﮐﺮدن ﻣﺴــﯿﺮ ﭘﺮوژه، ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻬﻤﻰ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 ﯾــﮏ ﻗﻠﻢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﻣﻰ ﺷــﻮد زﯾــﺮا در اﺑﺘﺪاى ﺑﺮوز آن، 


داﻧﺶ، ﺗﺠﺮﺑﻪ ﯾﺎ زﻣﺎن ﮐﺎﻓﻰ ﺑﺮاى ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ آن وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ. اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﺷﻮﻧﺪ، ﺑﺮ روى آﻧﻬﺎ ﮐﺎر ﺷﻮد و ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدﻧﺪ. )اﮔﺮ ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ آﻧﻬﺎ ﻧﺒﺎﺷــﺪ، ﻗﻠﻢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ.( اﻧﺘﻘﺎل اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺧﺎص ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮد، ﺗﺮﺗﯿﺐ دادن ﯾﮏ ﺟﻠﺴــﻪ، و اراﺋﻪ ﺑﺮآوردى ﺳﺮﯾﻊ در ﻣﻮرد ﻗﻄﻌﻪ اى از ﮐﺎر، ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﯾﻰ از اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺑﺮاى ﺑﺮرﺳــﻰ ﻧﺎﺣﯿﻪ اى ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ 
ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺎﻟﻘﻮه اى در آن وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﭘﺪﯾﺪ ﻣﻰ آﯾﺪ. اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺟﺰﺋﻰ را ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﯾﮏ ﺑﺮﮔﻪ ﺛﺒﺖ اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﭘﯿﮕﯿﺮى و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد. اﯾﻦ اﻗﻼم ﺟﺰﺋﻰ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﮐﻤﺘﺮ از  2ﺳــﺎﻋﺖ ﮐﺎر ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ. اﮔﺮ ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﺟﺰﺋﻰ ﻧﺒﺎﺷﺪ )ﺑﻪ ﺑﯿﺶ از  2ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺎر ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ( ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ، ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه اﻓﺰوده ﺷﻮد، ﯾــﮏ ﻣﻨﺒﻊ و ﯾﮏ ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﺑــﻪ آن اﺧﺘﺼﺎص ﯾﺎﺑﺪ و ﻫﻤﭽﻮن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ 

ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ وﻋﺪه ﻫﺎى ﺷﻤﺎ ﻧﺪارﻧﺪ

1398/03/28
04:26
امیرحسین ستوده بیدختی
ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ وﻋﺪه ﻫﺎى ﺷﻤﺎ ﻧﺪارﻧﺪ. آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ رﺳﻤﯿﺖ ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ، ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﻪ اﯾﺸﺎن ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ، و از آﻧﻬﺎ ﻗﺪرداﻧﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
Oleg Vishnepolsky در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى ﻣﻰ ﻧﻮﯾﺴﺪ: ﺳــﺎل ﻫﺎ ﻗﺒﻞ، ﯾﮏ رﺋﯿﺲ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻣﺎ وارد ﺷﺪ. او ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﻰ ﮐﺮد، ﻣﺜﻞ ﻣﺪﯾﺮان ﻗﺒﻞ از ﺧﻮد، اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎى رﻧﮕﺎرﻧﮓ ﺑﺮاى ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺶ ﻧﻤﻰ ﻓﺮﺳــﺘﺎد، و ﺑﺮﺧﻼف رؤﺳﺎى ﭘﯿﺸﯿﻦ، ﺑﯿﺎﻧﯿﻪ اى ﺟﺪﯾﺪ در ﻣﻮرد ﻣﺄﻣﻮرت ﺷﺮﮐﺖ ﺻﺎدر ﻧﮑﺮد.ﻣﺎ ﺧﯿﻠﻰ ﺷﮕﻔﺖ زده ﺷﺪﯾﻢ. در آن زﻣﺎن، ﺳﺮﭘﺮﺳــﺖ ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﻣﺎ ﻣﺮﺗﮑﺐ ﯾﮏ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺰرگ ﺷﺪ و ﺑﻪ اﺷــﺘﺒﺎه ﯾﮏ ﺳِﺮور را از ﺷــﺒﮑﻪ ﺟﺪا ﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻗﻄﻊ ﻋﻤﺪه در ﺷــﺒﮑﻪ ﮔﺮدﯾﺪ. رﺋﯿــﺲ ﺟﺪﯾﺪ، او را ﺑﻪ دﻓﺘﺮ ﺧﻮﯾﺶ ﻓﺮاﺧﻮاﻧﺪ. ﺳﺮﭘﺮﺳــﺖ ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ ﻫﺎ را داﺷــﺖ، ﺷــﺮوع ﮐﺮد ﺑــﻪ ﮔﻔﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ: ﺗﻘﺼﯿﺮ ﻣﻦ ﺑﻮد ..." اﻣﺎ رﺋﯿﺲ ﺣﺮف او را ﻗﻄﻊ ﮐﺮد و ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﺗﻘﺼﯿﺮ او ﺑﻮده. رﺋﯿﺲ اداﻣﻪ داد: ﻣﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻣﻰ ﺷــﺪم ﮐﻪ ﮐﺎﺑﻞ ﻫﺎ ﺑﻪ وﺿﻮح ﺑﺮﭼﺴــﺐ ﺧﻮرده اﻧﺪ ﺗﺎ ﭼﻨﯿﻦ اﺷﺘﺒﺎﻫﻰ رخ ﻧﺪﻫﺪ". آن دو ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎﺑﻞ ﻫﺎ و ﺳِــﺮورﻫﺎى ﻣﺮﮐﺰ داده ﻫﺎ را ﺑﺮﭼﺴﺐ زدﻧﺪ.
او ﺳــﭙﺲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻓﻨﯿﺶ ﺑﻪ درﺳﺘﻰ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻼت رﺳــﯿﺪﮔﻰ و آﻧﻬﺎ را ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، ﺑﻮدﺟﻪ اى ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ اﯾﻦ ﺗﯿﻢ را ﺑﻪ ﯾﮏ دوره آﻣﻮزﺷــﻰ ﺑﻔﺮﺳــﺘﺪ. ﻧﻪ ﺗﻮﺑﯿﺨﻰ و ﻧﻪ ﺳﺮزﻧﺸﻰ از او ﺷﻨﯿﺪه ﻧﺸﺪ. او ﺑﺮاى ﻣﺎدران ﺷــﺎﻏﻞ، اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮى ﺷــﻐﻠﻰ ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮد- ﮐﻪ در آن زﻣﺎن، ﮐﺎر ﺟﺪﯾﺪى ﺑﻮد. او ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺑﺎزى ﻫﺎى ﺑﯿﺲ ﺑﺎل ﻣﻰ ﺑﺮد و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻫﺎ ﻣﻰ ﻓﺮﺳﺘﺎد. ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﻧﯿﺰ او را دوﺳــﺖ داﺷــﺘﻨﺪ، زﯾﺮا در ﺗﻤﺎﻣﻰ اوﻗﺎت روز و ﺷــﺐ آﻣﺎده ﮐﻤﮏ ﺑﻪ اﯾﺸﺎن ﺑﻮد. ﻣﺎ ﺧﻄﻮط ﺗﺠﺎرى و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﯾﺪ راه اﻧﺪازى ﮐﺮدﯾﻢ. ﺑﺎﻷﺧــﺮه، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ او ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮد، ﻫﺮﮔﺰ ﻫﯿﭽﯿﮏ از ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ اﻧﺠﺎم داده ﺑﻮد، ﻣﺘﺬﮐﺮ ﻧﺸــﺪ؛ او ﻓﻘﻂ از ﻣﻮﻓﻘﯿــﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺶ، ﺑﺎ ذﮐﺮ ﻧﺎم آﻧﻬﺎ، ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺖ. او ﮐﺎرى ﮐﺮد ﮐﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻣﺎ اﺣﺴﺎس ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺧﯿﻠﻰ وﯾﮋه ﻫﺴﺘﯿﻢ. او ﺑﺸﺪت ﺑﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮﯾﺶ وﻓﺎدار ﺑﻮد؛ و آﻧﭽﻪ در ﻋﻮض درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮد، وﻓﺎدارى و ﻓﺪاﮐﺎرى ﻣﺎ ﺑﻮد. او ﻫﺮﮔﺰ اﯾﻨﻬﺎ را از ﻣﺎ درﺧﻮاﺳﺖ ﻧﮑﺮد، اﺻﻼً ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﺪاﺷﺖ. ﻫﻤــﻪ ﻣﺎ ﭼﯿﺰﻫﺎى زﯾــﺎدى از او، Jim P Dougherty، آﻣﻮﺧﺘﯿﻢ. او ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺶ در ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺧﻮد ﺑﺪرﺧﺸﻨﺪ.

چرا مدیران باید به وفادارى كاركنان خود توجه كنند

1398/02/25
03:21
امیرحسین ستوده بیدختی
كاركنان وفادار، سرمایه اى عظیم براى یك شركت قوى هستند. بسیارى از بنگاه ها تصور مى كنند كه كاركنان، فقط به این دلیل كه حقوقى منظم دریافت مى كنند، به صورت خودكار وفادارند. حقیقت این است كه وفادارى، فروشى نیست؛ بلكه باید از طریق نحوه برخورد با كاركنان به دست آید. شما نمى توانید به تنهایى كسب و كارتان را حفظ كنید یا تغییر شكل بدهید. بدون همیارى یك تیم متعهد و وفادار، كسب و كار شما چندان نخواهد پایید. در محیط كنونى، داشتن یك استراتژى براى حفظ بهترین كاركنان، به ضرورتى براى سازمان ها تبدیل شده است. رقباى شما پشت در منتظرند تا با "رفتار خود" بهترین كاركنان شما را بفریبند. اگر با كاركنان خود به گونه اى رفتار كنید كه گویى به آسانى قابل جایگزینى هستند، مجبور خواهید  شد كه هزینه آنرا بپردازید. رفتن كاركنان خوب از شركت، علاوه بر خسارات مادى، ثٌبات تیم ها را نیز تحت تأثیر قرار مى دهد و باعث مى شود كه آنها نیز در وفادارى خود نسبت به شركت، تجدیدنظر كنند. از سوى دیگر، وفادارى كاركنان ضعیف مى تواند وجهه شركت را خدشه دار نماید. ریچارد برانسون مى گوید: "افرادتان را به اندازه كافى آموزش دهید تا بتوانند شما را ترك كنند، و آنقدر خوب با آنها رفتار كنید كه نخواهند شما را ترك كنند.". هنگامى كه كاركنان احساس كنند كه از شركت منفصل شده اند، ارزش خود را براى شركت از دست داده اند، و قدر كارهایشان دانسته نمى شود، چیزى طول نخواهد كشید كه آماده رفتن مى شوند و شغل دیگرى را جستجو مى كنند كه  مكارى و مشاركت ایشان را قدر بداند.
 تنها چیزى كه مى تواند یك كارمند كارآمد را از چنین تصمیمى منصرف سازد، آن است كه یك یا چند دلیل براى ماندن به او بدهید. توصیه هاى زیر به شما كمك مى كند تا بهترین كاركنان خود را نگه دارید:  با كاركنان خود مثل یك ماشین رفتار نكنید. كاركنان مایلند  بدانند كه رئیسشان نیاز به تعادل میان كار و زندگى را درك مى كند و اوقات شخصى ایشان را محترم مى شمارد.  براى كاركنانتان فرصت هایى براى رشد و توسعه فراهم كنید. همواره اطمینان حاصل كنید كه راه هایى وجود دارد تا كاركنانتان بتوانند رشد كنند و بتوانند كارهایى را انجام دهند كه برایشان الهام بخش باشد.  به تلاش هاى كاركنان خود پاداش بدهید. یك فرهنگ سازمانى باز با فضایى جهت به رسمیت شناختن و قدردانى، بسیار مهم است. اگر بهترین ها را مى خواهید، باید بهاى آنرا نیز بپردازید.  از مدیریت بر جزئیات بپرهیزید. به كاركنان خود اعتماد كنید. به آنها استقلال و فضایى براى نفس كشیدن بدهید تا كار خود را انجام دهند.  آموزش و پشتیبانى كافى ارائه كنید. آموزش، نشان دهنده آن است كه شركت نسبت به رشد شخصى و حرفه اى كاركنان خود متعهد مى باشد.  همدلى خود را نشان دهید. تعداد اندكى از كارفرمایان نسبت به اعضاى تیم خود همدلى نشان مى دهند،و این همدلى باعث مى شود كه روحیه و عملكرد كلى تیم بهبود یابد.

مدیریت زمان به حداقل رساندن حواس پرتى ها

1398/02/12
03:10
امیرحسین ستوده بیدختی
همه ما هر روز با مواردى روبرو هستیم كه حواس ما را از كارمان منحرف مى سازد و تمركزمان را بر هم مى زند. این حواس پرتى ها باعث كاهش بهره ورى و افزایش استرس مى شود. خوب فكر كنید و ببینید چه چیزهایى در طى اوقات كارى، تمركز شما را بر هم مى زند. در اینجا به 10 مورد از متداول ترینِ آنها اشاره مى كنیم:  تكنولوژى شخصى: گوشى هاى هوشمند و ساعت هاى هوشمند، مرز میان ارتباطات شخصى و كارى را از میان برده اند. ما اكنون ایمیل ها و تماس هاى تلفنى كارى را بر روى همان دستگاه هایى دریافت مى كنیم كه پیام هاى فیس بوك، عكس هاى اینستاگرام، و مجموعه اى از اطلاعات شخصى دیگر را دریافت مى نماییم.  ایمیل: بسیارى از ایمیل ها اهمیت چندانى ندارند. با این حال، معمولاً احساس مى كنیم كه به محض دریافت هر ایمیل باید آنرا ببینیم.  رسانه هاى اجتماعى: این رسانه ها شیوه هاى جدیدى از برقرارى ارتباط با تعداد بیشمارى از افراد را فراهم مى آورند. نتیجه آن مى تواند از بین رفتن بهره ورى، عدم توجه به وظایف كارى، و از میان رفتن تمركز ما باشد.  پیام رسان هاى فورى: بعضى از محیط هاى كارى از این پیام رسان ها استفاده مى  كنند تا اعضاى تیم را در ارتباط با یكدیگر نگه دارند. اما این برنامه ها، به لطف پیام هاى غیرضرورى و شكلك ها، مى توانند یكى از منابع منحرف كردن حواس افراد از كارشان باشند.  مرورگرهاى اینترنت: مطالعه آخرین عناوین خبرى، بررسى نتایج مسابقات ورزشى، سفارش دادن آنلاین لباس (حتى براى محل كار) به راحتى مى تواند 30 دقیقه از وقت ما را به خود اختصاص دهد. تماس هاى تلفنى: صداى زنگ تلفن معمولاً نیاز فورى به پاسخگویى را به ما القا مى كند، حتى اگر عمیقاً بر روى كارمان متمركز باشیم. براى به حداقل رساندن این منبع حواس پرتى مى توانید تمهیداتى در نظر بگیرید، مثلاً استفاده از پیام رسان هاى فورى جهت بررسى اینكه آیا فرد مورد نظر امكان پاسخگویى به تلفن را دارد یا خیر.  محیط كار: بوى غذا یا صداى بلند همكاران، منابع دیگرى براى پرت شدن حواس شما هستند. به جاى نادیده گرفتن آنها، از آنها فاصله بگیرید. مثلاً مى توانید به اتاق كنفرانس بروید تا در آرامش، تمركز خود را بازیابید.  ابهام و سردرگمى: سعى كنید همواره یك فهرست اقدامات To_Do_List) ) قابل مدیریت داشته باشید. اگر این فهرست، خیلى طولانى باشد، تعویق ها افزایش خواهد یافت و در مورد اینكه فعالیت بعدى شما كدام باید باشد،
 دچار سردرگمى خواهید شد.  افراد دیگر: همكارانى كه به كنار میز كار شما مى آیند تا شما را ملاقات كنند، منبع بزرگى براى حواس پرتى هستند، مگر آنكه عضوى از یك تیم مجازى باشید و چنین مراجعه كنندگانى نداشته باشید.  خود شما: شما به انرژى ذهنى و فیزیكى زیادى نیاز دارید تا اولویت هاى خود را رعایت كنید، مراجعه كنندگان را مدیریت نمایید، و نظم و انضباطى در استفاده مناسب از فناورى ها داشته باشید. پس ضرورى است كه از خودتان مراقبت كنید. بدین منظور به اندازه كافى بخوابید، مقدار زیادى اب بنوشید، هواى تازه استنشاق كنید، قدم بزنید، و از خوردن ناهار سنگین و تنقلات شیرین، كه مى تواند در ادامه روز باعث كاهش تمركز شما بشود، خوددارى نمایید. 

ساعت، توربیون و قطب نما

1398/02/4
10:06
امیرحسین ستوده بیدختی
چرخ دنده ها براى تغییر سرعت یا جهت حركت در سیستم هاى مكانیكى مورد استفاده قرار مى گیرند. با توجه به دایره محدود دانش مكانیكى من، هیچ فضایى به اندازه ساعت هاى مچى مرا شیفته چرخ دنده ها نمى كند (البته گیربكس خودرو هم به فاصله كمى از ساعت قرار دارد). ساعت ها از یك منظر به سه دسته  تقسیم مى شوند:  الكترونیكى،  اتوماتیك و  كوكى. 

اولى با باطرى كار مى كند و چرخ دنده اى در كار نیست. دسته دوم مكانیزم چرخ دنده ها را دارا مى باشد، اما با بهره گیرى از یك سكان كه به صورت خودكار و با حركت مچ و دست حركت مى كند، كوك مى شوند. اما دسته سوم را خودِ شما باید كوك  كنید، كه عمدتاً عمل كوك كردن، فنر داخل ساعت را فشرده كرده، با آزاد شدن تدریجى فنر، نیروى لازم جهت حركت چرخ دنده ها تولید مى گردد. هر چه ساعت  مكانیزم ساده تر و در عین حال خروجى هاى بیشتر داشته باشد، ارزش بالاترى هم خواهد داشت. لذا ساعت هاى كوكى كه قادر به نمایش وقت (ساعت، دقیقه و ثانیه) همراه با داده هاى دیگر مانند تقویم، هنگام شب یا روز، وقت دوم، و كورونومتر باشند، داراى بالاترین ارزش مالى هستند. البته یك نكته دیگر را هم باید اضافه كنم: حركت چرخ دنده ها، و به تبع آن عقربه هاى ساعت، متأثر از نیروى جاذبه قدرى كندتر از گذر حقیقى زمان خواهد بود. لذا مشاهده مى كنید كه ساعت ها از زمان واقعى عقب مى افتند. مكانیزم دیگرى در ساعت ها تعبیه مى شود كه نامش توربیون است. من با چگونگى كاركرد آن آشنا نیستم اما نتیجه حركت سریع توربیون باعث خنثى كردن تأثیر نیروى جاذبه شده، عقربه ها با زمان واقعى تطبیق بیشترى پیدا مى كنند. در همینجا لازم است متذكر شوم كه قیمت یك ساعت مكانیكى (توربیون در ساعت هاى باطرى دار قرار نمى گیرد) با توربیون بین چهار تا هشت برابر قیمت همان ساعت بدون توربیون است!! نقش توربیون به تعبیر روزنامه نگاران "جمع كردن حاشیه ها" ست. توربیون اجازه مى دهد كه چرخ دنده ها آن كارى را كه باید انجام دهند، بدون درگیر شدن با حواشى، (در این مورد نیروى جاذبه) انجام دهند. در سازمان مدیریت پروژه مى توان بهترین چرخ دنده ها، سازمان مناسب همراه با نیروهاى خبره، را تأمین كرد اما اگر فكرى به حال حاشیه هاى محیط پروژه نكنیم با تأخیر در انجام وظایف محوله روبرو خواهیم شد (این به معناى تأخیر در اتمام پروژه نیست، اما فعلاً مجالى براى تشریح ندارم). نسبت قیمت ساعت ها به گونه اى كه در بالا به لحاظ استفاده از توربیون عرض كردم در پروژه ها هم با نسبت بسیار بالاتر وجود دارد. به پروژه هاى خود بنگرید، حاشیه ها را حس مى كنید؟ توربیون سازمان پروژه شما كجاست؟ ساعت با تمامى ظرافت ها و شگفتى هایش گذر زمان را با دقتى قابل برآورد نشان مى دهد. با استفاده از ساعت مى توان مدت زمان طى كردن مسیرى از نقطه a به نقطه b را اندازه گرفت؛ اما ساعت نمى تواند بگوید كه آیا نقطه b در جهت درست حركت ما قرار دارد یا خیر. چنین انتظارى از ساعت نمى رود، ولى به هنگام حركت، تشخیص جهت الزامى است. اگر ذره اى در جهت یابى اشتباه كنیم، تاوان آن را باید با برگشت ها و تنظیمات مجدد و با صرف هزینه هاى نجومى (مى گویند وقت طلاست) جبران كنیم. در این مورد نیاز ما به قطب نماست. قطب نما همیشه شمال واقعى را شناسایى كرده، بر حسب آن، جهت درست را نشان مى دهد. با وجود تمامى چرخ دنده ها در ساعت، حتى با استقرار یك توربیون بى نظیر، احتیاج به یك قطب نما براى رسیدن به مقصد، واضح است كه بدیهى است. البته در صورتى كه هدف، تنها حركت كردن باشد و جهت مشخصى مد نظر نباشد آنگاه به قطب نما نیازى نخواهد بود؛ چه بسا كه وجود قطب نما خود باعث بروز هیجانات بیمورد شود. اما با فرض اینكه در انجام و تكمیل یك پروژه، هدف و مقصدى مشخص مد نظر است، باید از خود سؤال كنیم كه در پروژه ما چه سازمان و یا چه شخصى نقش قطب نما را ایفا مى كند؟ اگر قرار شد كه در هم بلولیم، نیازى به ساعت و قطب نما نداریم. اما اگر قرار بر این شد كه پروژه انجام دهیم آنگاه باید در طراحى چرخ دنده ها زمان صرف كنیم و پارامترهاى آنرا، كه سایز چرخ دنده هاست، بدقت محاسبه كنیم، نحوه تعامل چرخ دنده ها را با یكدیگر تنظیم كرده، توربیون را مستقر كنیم و قطب نما را در كنار خود داشته باشیم. لذا باید از خود بپرسیم: 


 كدام ساختارها براى پروژه نیاز به تعریف دارند؟  دوره هاى زمانى یك برنامه را چگونه تدوین كنیم؟  افق برنامه ریزى را چگونه محاسبه كنیم؟  آیا آنانى كه در سِمَت مدیریت (جمع كردن حواشى) قرار گرفته اند، براى این كار مناسبند؟ (حداقل، دوره اى كلاسیك در مدیریت دیده اند؟)  قطب نماى پروژه، آن شخص و یا سازمانى كه باید از هدف پروژه حراست كند، كیست؟ با این همه چرخ دنده و پارامتر و اجزا، چه كسى مسئولیت ایجاد وحدت كلمه، حركت به سوى هدفى مشترك، را پاسدارى مى كند؟ 

5 دلیل براى استخدام افراد "بدون تجربه حرفه اى"

1398/01/13
04:37
امیرحسین ستوده بیدختی
 افراد دچار عادت هاى فكرى مى شوند. كسى كه كارمشابهى را در یك شركت دیگر انجام داده است، درباره فرآیندها، تصمیم ها، روش ها یا استراتژى ها، به راحتى یك فرد بى تجربه، سؤال یا مطالعه و بررسى نمى كند. بهترین پرسشى كه یك كارمند مى تواند بپرسد، این است كه: "چرا كارها را به این روش انجام مى  دهیم؟"؛زیرا با این پرسش، گفتگویى آغاز مى شود كه بشدت به آن نیاز هست. 
 هنگامى كه شرایط، وادارمان مى كند تا حرفه اى جدید را بیاموزیم، ما آنچه را كه در حرفه هاى دیگر آموخته ایم،به كار مى گیریم- و نتایج این امر مى تواند تكان دهنده باشد. تازه كاران حرفه اى توسط راهكارهاى برتر، كه همچون وحى مُنزَل به دفعات به آنها تحمیل شده است، محدود نگردیده اند. آنها از یك زاویه جدید به مسائل و مشكلات شما مى نگرند، و فرصت ها و راه حل هاى تازه اى را مى بینند.
 افرادى كه مشاغلى مشابه را بارها و بارها انجام داده اند،ممكن است نسبت به شیوه هاى سنتى خود متعصب باشند. اگر كسى را مى خواهید كه درباره كارى، از نو بیندیشد و تصویرى جدید از آن كار ایجاد نماید، چنین افراد متعصبى بدترین گزینه ها هستند. آنها تمایلى ندارند آنچه را كه در شركت شما متفاوت است، بیاموزند. آنها شیوه هاى استاندارد خود را دارند و به این شیوه ها  چسبیده اند! 
 وقتى كه فردى بدون تجربه حرفه اى را استخدام مى كنید، خودتان نیز به عنوان یك مدیر به چالش كشیده  مى شوید. شما او را وادار مى كنید كه با دنیاى شما مواجه شود، و این یك تجربه آموزنده است. شما مجبورید به گونه اى متفاوت او را آموزش دهید؛ در نتیجه، پرسش و  پاسخ هایى میان شما رد و بدل خواهد شد كه شاید سال ها یا حتى هرگز، به آنها نیندیشیده باشید. 
 با استخدام یك فرد بى تجربه به ایده هایى متفاوت دست خواهید یافت- و این، چیز ارزشمندى است كه هر مدیرى به آن نیازمند است.

از گزارش هاى وضعیت براى مدیریت انتظارات استفاده كنید

1398/01/6
06:28
امیرحسین ستوده بیدختی
گزارش هاى وضعیت معمولاً به آن اندازه كه باید باشند، مؤثر نیستند. این،هم در مورد اعضاى تیم كه گزارش وضعیت را به مدیر پروژه ارائه مى كنند
و هم براى مدیران پروژه كه این گزارش ها را به ذى نفعان اصلى عرضه مى نمایند، صحت دارد. یكى از دلایل اصلى این امر، آن است كه افرادى كه این گزارش ها را تهیه مى كنند به آن به عنوان یك كار عادى و روزمره مى نگرند، نه به عنوان شیوه اى براى انتشار اطلاعات باارزش. شما معمولاً یك گزارش وضعیت دریافت مى كنید كه خیلى خلاصه است و هیچ چیزى نمى گوید، یا برعكس، گزارش وضعیتى دریافت مى كنید كه شامل تمامى فعالیت هایى است كه یك فرد انجام مى دهد.كسى كه گزارش وضعیت را تهیه مى كند باید آنرا به گونه اى بنویسد كه خواننده بتواند از اطلاعات موجود در آن در فرآیند تصمیم گیرى استفاده كند. اطلاعات باید داراى ارزش باشند. نویسنده باید از خود بپرسد كه اطلاعات گزارش وضعیت، در آنجا درج مى شود تا چیز ارزشمندى را اعلام كند یا فقط براى آن است كه فضا را پر كند.گزارش هاى وضعیت، نوعاً باید بر موارد زیر تمركز داشته باشند:
 آنچه كه انجام شده، در مقایسه با آنچه كه در برنامه زمانبندى آورده شده است.
 توضیحات درباره كارهایى كه باید تكمیل مى شد اما از زمانبندى عقب افتاده است.
 مشكلات (مسائل) موجود، تأثیر آنها بر روى پروژه، و اینكه براى برطرف كردن آنها چه كارى انجام مى شود.
 درخواست هاى تغییر محدوده پروژه.
 ریسك هایى كه به تازگى شناسایى شده اند.
 مشاهداتى كه براى خواننده مفید خواهد بود.

اگر شما در گزارش هاى وضعیت خود، بر این نوع اطلاعات تمركز كنید، متوجه خواهید شد كه این اطلاعات، معنى دار هستند و مى توانند براى كمك به مدیریت پروژه و آگاه نگه داشتن ذى نفعان، مورد استفاده قرار گیرند. اگر وقایع كم اهمیت و بدیهى را گزارش كنید، افراد به گزارش هاى شما توجه نخواهند كرد.
فركانس گزارش دهى وضعیت، به طول پروژه و سرعت لازم جهت واكنش بستگى دارد. مثلاً اگر طول پروژه شما دو ماه باشد و مدیر پروژه، گزارش وضعیت را به صورت ماهیانه از اعضاى تیم دریافت كند، در صورتى كه مشكلى گزارش شده باشد، زمان كافى براى پاسخگویى وجود نخواهد داشت. یك قانون سرانگشتى، به شرح زیر است:
 پروژه هاى كوچك ممكن است نیازى به گزارش وضعیت رسمى نداشته باشند.
 در پروژه هاى متوسط، اعضاى تیم باید هر هفته گزارش وضعیت را ارائه كنند.
 در پروژه هاى بزرگ، اعضاى تیم باید گزارش وضعیت را به صورت هفتگى یا احتمالاً هر دو هفته یك بار ارائه نمایند.
به روز رسانى وضعیت نیز تا حدى بستگى به موقعیت دارد. مثلاً اگر فعالیت هاى بحرانى در حال وقوع باشد، شاید لازم گردد كه به روز رسانى وضعیت به طور روزانه انجام و اعلام شود. چنین وضعیتى ممكن است حوالى زمان نصب، هنگامى كه در واپسین روزهاى پروژه كارهاى بسیارى باید در هماهنگى با هم انجام شود، اتفاق بیفتد.

ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎ را ﮐﻮﭼﮏ ﮐﻨﯿﺪ

1397/11/22
08:11
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎى ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ اﻧﺪازه ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر و دﻗﺖ و ﺳﺨﺘﮕﯿﺮى ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﯿﺎز 
دارﻧﺪ. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻧﯿﺎز ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، اﻧﻮاع ﺑﺴــﯿﺎرى از ﮐﺎرﻫﺎى ﺳــﺎده را ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. در اﮐﺜﺮ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ، اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼــﮏ در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺮوژه" در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﻤﻰ ﺷــﻮﻧﺪ؛ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ آﻧﻬﺎ را ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ، درﺧﻮاﺳﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﯾﺎ ﺳــﻔﺎرش ﮐﺎر ﺑﻨﺎﻣﻨﺪ. ﯾﮑﻰ از دﻻﯾﻞ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ را ﭘﺮوژه ﻧﻤﻰ داﻧﻨﺪ، اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﻧﻮﻋﺎً در ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ اﺟﺮا ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ ﺑﺎﺷﺪ:
 ﺗﻼش ﻫﺎى ﮐﺎرى ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدى ﮐﻪ ﺑﻪ وﺿﻮح ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪت زﻣﺎن آﻧﻬﺎ ﮐﻮﺗﺎه و ﺳﺎﻋﺎت ﮐﺎرى آﻧﻬﺎ اﻧﺪك اﺳﺖ
 ﺑﻬﺒﻮد در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﻣﻮﺟﻮد
 ﺧﻄــﺎ در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر زﯾﺎدى ﺑﺮاى ﺑﺮﻃﺮف ﮐﺮدن آن ﻧﯿﺎز اﺳﺖ
 ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ
 ﮐﺎر اﮐﺘﺸــﺎف ﯾﺎ ﯾﺎﻓﺘﻦ ﺣﻘﺎﯾﻖ ﮐﻪ ﺑﻌﺪاً ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﺑﺸﻮد
اﯾﻦ ﻧﻮع ﺗﻼش ﻫﺎى ﮐﺎرى ﮐﻮﭼﮏ، ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ زﯾﺮا داراى ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ:
ﮐﺎر، ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد اﺳﺖ،ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮوع و ﭘﺎﯾﺎن دارد،ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد )ﯾﺎ ﺑﻬﺒﻮد( ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد، و...
ﻓﻘﻂ ﭼﻮن ﮐﺎر ﮐﻮﭼﮏ اﺳــﺖ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن 
ﮐﻮﭼﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﺗﻤﺎﻣﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﺘﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، در ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﮐﻮﭼﮏ ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ ﺑﺮاى ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى )ﺷــﺎﻣﻞ ﺗﻬﯿﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر، ﺑﺮآورد ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﺗﻮاﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻰ، و ﻏﯿﺮه( ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷــﺖ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨــﺪى ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻪ ﺳــﺎدﮔﻰ ﺑﺎ ﺗﺠﺴــﻢ ذﻫﻨﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣــﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮاى اﻧﺠــﺎم ﮐﺎر و ﺗﺮﺗﯿﺐ اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﯾﺠﺎد ﺷــﻮد. اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﯾﺎ دو ﻧﻔﺮ درﮔﯿﺮ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد، ﭘﺲ ﺗﺼﻮر اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﻰ ﭼﻪ ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ داد، دﺷﻮار ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺮاى ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﮐﺮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﯾﮏ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺻﻔﺤﻪ 
ﮔﺴﺘﺮده، ﯾﮏ ﺟﺪول ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ﮐﺎﻏﺬ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻘﯿﺎس ﺳﺎﯾﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ. ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳــﺎده ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺣﺘﻤﺎﻻً رﯾﺴﮏ ﯾﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺤــﺪوده ﭼﻨﺪاﻧﻰ وﺟﻮد ﻧﺪارد، ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺎ ﻣﻌﻤــﻮﻻً ﮐﻮﭼﮑﻨﺪ، و ﻏﯿﺮه. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺮاى ﭘــﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟــﻮد دارد، اﻣﺎ در مقیاس کوچک

6 ﮔﺎم ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﻮراً ﺑﺮدارﯾﺪ

1397/11/15
08:08
امیرحسین ستوده بیدختی
 ﺑـﺎ رﺋﯿﺲ ﺧـﻮد ﻣﻼﻗﺎت ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺮ ﻗﺪر زودﺗــﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ. اﮔﺮ رﺋﯿﺴﺘﺎن از ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮاﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ او ﻣﻼﻗﺎﺗﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﺧﻮدﺗﺎن ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺑﺮاى دﯾﺪار ﺑﺎ او ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ درﯾﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ او ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﻤﺎ در ﭼﻪ ﻣﺴﯿﺮى ﮔﺎم ﺑﺮدارﯾﺪ. از او در ﻣﻮرد دﯾﮕﺎﻫﺶ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ و اﯾﻨﮑﻪ ﺷﻤﺎ و ﺗﯿﻤﺘﺎن ﭼﻘﺪر ﺑﺎ اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه، ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﯿﺪ. درﺑﺎره اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ و ﻫﺮ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﺎﺻﻰ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ذﻫﻦ او را ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﺸﻐﻮل ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ، ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﺧـﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. در اﮐﺜﺮ ﺗﯿﻢ ﻫﺎ، ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮﻧﺪ- ﺷﺎﯾﺪ ﺳــﺎﺑﻘﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮى دارﻧﺪ، ﯾﺎ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬــﺎرت ﻫﺎى وﯾﮋه اى ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ، ﯾــﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً داراى ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻬﺘﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﯾﻦ اﻓﺮاد را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و در اﺳﺮع وﻗﺖ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺎ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺎ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎﻧﻰ" ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺳــﺮوﯾﺲ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﻣﻼﻗﺎت ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺧﻮاه اﯾﻦ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﮐﺴﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷــﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﯾﻰ را ﺧﺮﯾﺪارى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺧﻮاه ﺗﯿﻢ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى در ﺳــﺎزﻣﺎﻧﺘﺎن ﮐﻪ ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﺷــﻤﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺘﮑﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. از آﻧﻬﺎ ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﺪ، ﺑﺎ ﭼﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎﯾﻰ روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ، و ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ. وﻗﺘﻰ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ دﻏﺪﻏﻪ ﻫﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﭼﯿﺴــﺖ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ از اﯾﻨﮑﻪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﺎن را ﺑﺮآورده ﺳﺎزد.
 ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﭘﺲ از آﻧﮑﻪ رﺳــﻤﺎً ﮐﻨﺘﺮل را ﺑﻪ دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﯿﺪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﺨﺖ ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ و ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻄﺢ ﺗﺠﺮﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎﯾﻰ درﺑﺎره ﺧﻮدﺷﺎن، اﻫﺪاﻓﺸﺎن، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﺸﺎن و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎى اﺧﯿﺮ ﺷﻐﻠﻰ اﯾﺸﺎن ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﻧﻈﺮات آﻧﻬﺎ را در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﺗﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد، ﺟﻮﯾﺎ ﺷﻮﯾﺪ.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﯿﺪ. از ﻃﺮﯾﻖ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى اوﻟﯿﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ داراى ﭼﻨﺪ ﺧﻸ ﻋﻠﻤﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ؛ ﻣﺜﻼً ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﻓﻨﻰ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ آﻧﺮا ﻧﺪارﯾﺪ، ﯾﺎ روﯾﻪ اى را ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺨﻮﺑﻰ درك ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﺎ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ اﺗﺼﺎل ﺑﻪ ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﮔﺮ ﻣﺎﯾﻠﯿﺪ اﺣﺘﺮام ﻫﻢ ﺗﯿﻤﻰ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻧﻤﻰ داﻧﯿﺪ ﺑﺎ ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺎدق ﺑﺎﺷﯿﺪ؛ ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى ﭘﺮ ﮐﺮدن 
اﯾﻦ ﺧﻸﻫﺎ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿـﺖ اوﻟﯿﻪ ﺗﯿﻢ، اﻣﺘﯿﺎز ﮐﺴـﺐ ﮐﻨﯿـﺪ. در ﻣﻮرد اﻫﻤﯿﺖ ﺑﻪ دﺳــﺖ آوردن ﯾــﮏ ﺑﺮد ﺳــﺮﯾﻊ" در ﭼﻨﺪ ﻣﺎه اول دوران رﻫﺒﺮى، ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺴــﯿﺎرى ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷــﺪه اﺳﺖ. از ﻣﯿﺎن ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎى ﺷــﻤﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺧﻮب، ﺗﺮاوش ﮐﻨﺪ. ﻫﯿــﭻ ﭼﯿﺰى ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اوﻟﯿﻪ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺣﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ ﺷﻤﺎ را ﭘﺲ از ﺗﺼﺪى ﭘﺴﺖ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﺗﺜﺒﯿﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ.


ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ

1397/11/1
07:21
امیرحسین ستوده بیدختی
وﻗﻔــﻪ ﻫﺎى روزﻣﺮه در ﻣﺤــﻞ ﮐﺎر، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﻣﺎﻧﻊ ﮐﻠﯿﺪى ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺆﺛﺮ زﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﺪ، و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﺸﻮد. از ﻧﮑﺎت 
زﯾﺮ ﺑﺮاى درك و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ:
 وﻗﻔﻪ ﻫﺎ را ﺛﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺛﺒﺖ ﺳﺎده اﺳﺖ از ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻗﻔﻪ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در ﻃﻰ ﯾﮏ روز ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 وﻗﻔـﻪ ﻫـﺎ را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﺑﺮ آﻧﻬـﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﭘﺲ از ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ، وﻗﻔﻪ ﻫﺎى ﺛﺒﺖ ﺷﺪه را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ از آﻧﻬــﺎ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﻮده اﻧﺪ و ﮐﺪاﻣﯿــﮏ ﻧﺒﻮده اﻧﺪ. ﺑﺎ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻧﺒﻮده اﻧﺪ، ﻗﺎﻃﻌﺎﻧــﻪ اﻣﺎ ﻣﺆدﺑﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻌﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ ﺿﺮورى ﺑﻮده اﻧﺪ.  وﻗﻔﻪ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻫﻢ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﺿﺮورى، اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮﻧﺪ.
 ﺗﻤﺎس ﻫﺎى ﺗﻠﻔﻨﻰ را ﺗﺤﺖ ﮐﻨﺘﺮل درآورﯾﺪ. ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﭘﺴﺖ ﺻﻮﺗﻰ ﯾﺎ از ﯾﮏ ﻣﻨﺸــﻰ ﺑﺮاى ﻏﺮﺑﺎل ﮐﺮدن ﭘﯿﺎم ﻫﺎ اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺮ اﺳﺎس اوﻟﻮﯾﺖ، در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ.

 ﻧﻔﺲ ﻋﻤﯿﻖ ﺑﮑﺸـﯿﺪ. ﭘﺲ از ﻫﺮ وﻗﻔــﻪ ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﺗﺄﻣﻞ ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﮏ ﻧﻔﺲ ﻋﻤﯿﻖ ﺑﮑﺸــﯿﺪ و ذﻫﻦ ﺧﻮد را ﭘﺎك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺠﺪداً ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را ﺑﺎزﯾﺎﺑﯿﺪ.
 ﻧﻪ ﮔﻔﺘﻦ را ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ. ﻧﻪ" ﮔﻔﺘﻦ ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﻣﺆدﺑﺎﻧﻪ و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ، ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﯾﮏ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻗﺪام ﺑﺎﺷﺪ.
 زﻣﺎن ﻫﺎى در دﺳـﺘﺮس ﺑﻮدن" و در دﺳـﺘﺮس ﻧﺒﻮدن" را ﻣﺸـﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﮕﺬارﯾﺪ دﯾﮕﺮان ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐِﻰ در دﺳــﺘﺮس ﻫﺴﺘﯿﺪ و ﮐِﻰ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ.
 زﻣﺎن دﻋﻮت ﻫﺎ را ﻣﺤﺪود ﮐﻨﯿﺪ. از اﻓﺮادى ﮐﻪ ﺑﻪ دﻓﺘﺮ ﺧﻮد دﻋﻮت ﻣﻰ ﮐﻨﯿــﺪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻮارد ﻣــﺪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را از ﻗﺒﻞ، ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﻨﺪ؛ ﺧﻮدﺗﺎن ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﯿﺪ، ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ در ﯾﮏ ﻣﻼﻗﺎت ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻮارد ﺑﭙﺮدازﯾﺪ. ﺟﻠﻮى ﺣﺎﺷــﯿﻪ رﻓﺘﻦ ﻫﺎ را ﻫﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾــﺪ و ﻓﻘﻂ در ﻣﻮرد ﻧﮑﺎت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ، ﮔﻔﺘﮕﻮ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻣﻼﻗﺎت ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ ﺷﻤﺎ ﻧﺰد آﻧﻬﺎ ﺑﺮوﯾﺪ ﺗﺎ ﭘﺲ از اﺗﻤﺎم ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺳﺮﯾﻌﺎً ﺟﻠﺴﻪ را ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ.
 وﻗﻔـﻪ ﻫﺎى ﻏﯿﺮﻗﺎﺑﻞ ﮐﻨﺘﺮل: وﻗﻔﻪ ﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳــﺎدﮔﻰ ﻧﻤــﻰ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﺜﻼً ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿــﺮ ﻓﻘﻂ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ  5دﻗﯿﻘــﻪ را ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ"؛ از ﻓﺮدى ﮐﻪ وﻗﻔﻪ را اﯾﺠﺎد ﮐﺮده، ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻨﺸﯿﻨﺪ و درﮔﯿﺮ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ او ﻧﺸــﻮﯾﺪ؛ اﮔﺮ دﯾﺪﯾﺪ ﻫﻤﺎن ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻪ راه ﺣﻞ ﻧﻤﻰ رﺳــﯿﺪ، زﻣﺎن دﯾﮕﺮى را ﺑﺮاى ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣﺠﺪد او ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.


5 ﻧﮑﺘﻪ ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ

1397/10/15
01:42
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺮاى ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺪﯾــﺮان ﭘﺮوژه، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه، ﯾﮏ ﺷــﯿﻮه زﻧﺪﮔﻰ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ آﺳﺎن ﻧﯿﺴﺖ! ﻧﮑﺎت زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ:
 ﻣﺮاﺣﻞ را ﺑﻪ ﺗﻨﺎوب اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. در ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﻣﺮاﺣﻞ ﯾﺎ ﻓﺎزﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔــﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻃﻰ ﺷــﻮد ﺗﺎ ﭘﺮوژه ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدد. ﻧﻮﻋﺎً اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: آﻏﺎز، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، اﺟﺮا، ﮐﻨﺘﺮل و ﺑﺴــﺘﻪ ﺷــﺪن. ﯾﮏ ﺗﺮﻓﻨﺪ ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﭼﻨــﺪ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﯾﺪ آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﮑﺎن اﯾﻦ ﻓﺎزﻫﺎ را در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﺑﻪ ﺗﻨﺎوب ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺎ ﻫﻢ اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﻨﺪ. ﻣﺜﻼً ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه را ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ.
 از اﺿﺎﻓـﻪ ﺑﺎر ﭘﺮوژه ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾـﺪ. ﭼﺮا ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣــﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﻪ اﯾــﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺧﻮب ﻫﺴﺘﯿﺪ. ﻫﻤﻪ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﻮاﻧﺎ و ﻻﯾﻖ ﻫﺴﺘﯿﺪ و ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺷــﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻰ رﺳﻨﺪ. اﯾﻦ ﯾﮏ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت، ﻣﻌﮑﻮس ﺷــﻮد. ﺷــﻤﺎ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﭘــﺮوژه را ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﺪون آﻧﮑﻪ ﺑﺎر اﺿﺎﻓﻪ اى را ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ وﻗﺖ درﺧﻮاﺳــﺖ ﮐﻤﮏ ﺑﮑﻨﯿﺪ و ﯾﺎ اﮔﺮ ﻇﺮﻓﯿﺘﺘﺎن ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷــﺪه اﺳﺖ، ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﻌﺪى ﻧﻪ" ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ.
 ﺳـﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺧﺘﺼﺎﺻﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻧﯿﺎز دارد. ﻣﻌﻤﻮﻻً اﯾﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﻧﻤﻰ ﺷﻮد. اﺣﺘﻤﺎل اﯾﻨﮑﻪ در ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻌﻰ ﺑﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، زﯾﺎد اﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺳﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮔﺮوﻫﻰ از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺧﺘﺼﺎﺻﻰ را ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ، اﮔﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﻣﻨﺒﻌﻰ ﻣﯿﺎن ﺳﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮔﺮدد، ﺳﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ ﺳﻪ ﭘﺮوژه را ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
 ﺟﺰﺋﯿـﺎت را ﺑـﻪ دﯾﮕـﺮان واﮔﺬار ﮐﻨﯿـﺪ. اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﭼﻨــﺪ ﭘﺮوژه را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣــﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً از ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻮارد اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ، رﯾﺴــﮏ ﻫﺎ، و ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻫﺮ ﭘﺮوژه آﮔﺎﻫﯿﺪ. اﻣــﺎ اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺷﻤﺎﺳــﺖ، ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﮕﯿﺮى اﯾﻦ ﺟﺰﺋﯿﺎت را ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻰ دﯾﮕﺮ در ﺗﯿﻢ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر، ﻓﺮدى را در ﻫﺮ ﺗﯿﻢ ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ ﺟﺰﺋﻰ ﮔﺮا" ﺑﺎﺷــﺪ، ﺗﺎ ﻫــﺮ ﮔﺎه در ﻣﻮردى ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺑﺮرﺳــﻰ ﺟﺰﺋﯿﺎت داﺷــﺘﯿﺪ، اﯾﻦ وﻇﯿﻔﻪ را او ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳــﺎﻧﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ 
ﮐﻪ ﺑﺮ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﮐﻠﻰ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ. اﻧﺘﻈـﺎرات را ﻣﺪﯾﺮﯾـﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﭼﯿﺰى ﮐﻪ ﻣﻌﻤــﻮﻻً اﻓﺮاد، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، از ﯾﺎد ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻧﺘﻈﺎرات ذى ﻧﻔﻌﺎن اﺳﺖ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﻮاره ﻫﻤﻪ را از وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد و آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺖ، ﻣﻄﻠﻊ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ. اﯾﻦ، ﮐﺎرِ ﺷﻤﺎ را ﺑﺴﯿﺎر آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد.

کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت,
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic