درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ ﭼﯿﺴﺖ؟

1397/02/24
07:17
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺳﯿﻠﻮﯾﺎ آن ﻫﯿﻮﻟﺖ (Sylvia Ann Hewlett)، ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه "ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ: ﭘﯿﻮﻧﺪ ﮔﻤﺸﺪه ﻣﯿﺎن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﻰ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ"، ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ داراى ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺖ:


 ﮔﺮاﯾﺶ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻇﺎﻫﺮ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﯿﺪ.
ﻫﯿﻮﻟﺖ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﯿﻮه رﻓﺘﺎرى ﺷﻤﺎ، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺷﻤﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﺋﯿﺘﺎن در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﯿﺎن اﻓﮑﺎر و اﯾﺪه ﻫﺎى ﺷﻤﺎﺳﺖ، ﺑﻮﯾﮋه ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻫﺴﺘﯿﺪ. او ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ اﻣﺮوزه ﻣﺎ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮاﻧﻰ ارزش ﻗﺎﺋﻠﯿﻢ ﮐﻪ آرام، ﻣﻄﻤﺌﻦ و اﺳﺘﻮار ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﻨﺪ، ﻧﻪ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ از ﺳﺨﺘﮕﯿﺮى و ﺟﺬﺑﻪ ﺑﺮاى ﺟﻠﺐ ﭘﯿﺮواﻧﺸﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى "ﺣﺎﺿﺮ" ﺑﻮدن ﻧﯿﺰ ﻫﺴــﺖ، )ﺗﻤﺮﮐﺰ داﺷﺘﻦ ﺑﺮ زﻣﺎن ﺣﺎل( در ﻋﯿﻦ ﺣﻔﻆ ﻫﺸــﯿﺎرى ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ و ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﮐﻪ اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺘﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﺆﺳﺴــﻪ رﻫﺒﺮى Roffey Park در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن، درﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻨﻬﺎ، ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺲ ﻗﺪرت ﺷــﺨﺼﻰ ﺧﻮد ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺧﻮد و ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﺘﺎن راﺣﺖ ﺑﺎﺷــﯿﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ" دﯾﮕﺮان ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ 
ﺑﺮ" آﻧﻬﺎ ﺣﮑﻢ ﺑﺮاﻧﯿﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾــﻦ ﻣﻮارد در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏ ﺣﺲ ﻗﻮى از ﻗﺪرت اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﮐﻪ اﻋﺘﻤﺎد اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ.

5 ﻧﮑﺘﻪ ﺑﺮاى ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﻣﻮرد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه

1397/02/12
05:12
امیرحسین ستوده بیدختی
راه ﻫﺎى زﯾﺎدى ﺑﺮاى ﮐﺴــﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ درﺑــﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟــﻮد دارد. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 آﻣﻮزش را ﺟﺪى ﺗﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﻣﺒﺘﺪى ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﯾﺎ ﺗﺎزه ﮐﺎر، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺳــﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬارى ﮐﻨﯿــﺪ ﺗﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه ﺧــﻮد را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﯿــﺪ. ﻣﺜﻼً در ﯾﮏ دوره آﻣﻮزش رﺳــﻤﻰ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﺪ، ﮐﺘﺎﺑﻰ ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ، ﯾﺎ در ﯾﮏ ﮐﻼس آﻣﻮزش اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﺣﺪاﻗﻞ ﻫﻔﺘﻪ اى دو ﺳــﺎﻋﺖ را ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺘﺎب ﻫﺎ، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت و ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ.
 داﻣﻨﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺧﻮد را ﮔﺴـﺘﺮش دﻫﯿﺪ. ﺑﻪ ﻧﻈﺮﯾﻪ ﻫﺎى ﮐﻼﺳﯿﮏ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺴــﻨﺪه ﻧﮑﻨﯿﺪ. داﻣﻨﻪ آﮔﺎﻫﻰ ﻫﺎى ﺧــﻮد را ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒــﻰ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻓﺮاد، ﭘــﻮل، ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن، ﺧﺮﯾﺪ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﭘﻮﺷﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮ ﺳــﺎزﯾﺪ. درﺑﺎره ﭼﺎﺑﮑﻰ، زﻧﺠﯿﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻰ و ﺳﺎﯾﺮ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎى ﺟﺎﻟﺐ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﯾﺎدداﺷـﺖ ﮐﻨﯿﺪ. آﯾﺎ ﻣﻰ داﻧﯿﺪ ﺑﺴﯿﺎرى از آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ آﻣﻮزﯾﺪ از ﯾﮏ ﮔﻮﺷــﺘﺎن وارد و از ﮔﻮش دﯾﮕﺮﺗﺎن ﺧﺎرج ﻣﻰ ﺷﻮد؟ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻫﺮﮔﺎه ﻧﮑﺘﻪ اى را ﺟﺎﻟﺐ ﯾﺎﻓﺘﯿﺪ" آﻧﺮا ﯾﺎدداﺷــﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﯾﺎدداﺷﺖ ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﺎﻟــﺐ را ﺑﻪ ذﻫﻦ ﺑﺴــﭙﺎرﯾﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿــﺐ راﻫﻨﻤﺎى آﻣﻮزﺷﻰ" ﺧﻮدﺗﺎن را ﺗﻬﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و ﻫﺮ ﻧﮑﺘــﻪ اى را ﮐﻪ ﻣــﻰ آﻣﻮزﯾﺪ، در آن ﺛﺒﺖ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻌﺪاً ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺟﻬﺖ ﯾﺎدآورى ﺑﻪ اﯾﻦ ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺣﺘﻰ ﺑﻬﺘﺮ از آن، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ داﻧﺸﻰ را ﮐﻪ ﮐﺴﺐ ﮐﺮده اﯾﺪ، ﺑﺎ ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﯾﺪ. ﭼﻪ ﮐﺴﻰ ﻣﻰ داﻧﺪ، ﺷــﺎﯾﺪ آﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﮐﺘﺎب، ﭼﺎپ ﮐﺮدﯾﺪ!

 ﺑـﻪ ﯾﺎدﮔﯿـﺮى ﻣﻮﺿﻮﻋـﺎت ﺧﺎص ﺑﭙﺮدازﯾﺪ. ﭘــﺲ از آﻧﮑﻪ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه داﻧﺶ ﺧــﻮد را درﺑــﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺳــﻌﻪ دادﯾﺪ، آﻣــﺎده ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺧــﺎص را ﻓﺮاﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. زﻣﯿﻨــﻪ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ در آﻧﻬﺎ ﺿﻌﯿﻒ ﻫﺴــﺘﯿﺪ، ﯾﺎدداﺷﺖ ﮐﻨﯿﺪ و دﻗﯿﻖ ﺗﺮ و ﻋﻤﯿﻖ ﺗﺮ در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘــﺮوژه، ﻣﺘﺨﺼﺼــﺎن ﻋﺎم ﻫﺴــﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﺰﻫﺎى زﯾــﺎدى را درﺑﺎره ﺗﻤﺎﻣﻰ" ﻣﻮﺿﻮﻋــﺎت ﻣﺮﺗﺒــﻂ ﺑﺎ رﺷــﺘﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺪاﻧﻨﺪ.
 ﺟﻠﺴـﺎت آﻣﻮزﺷـﻰ ﺧـﻮد را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿـﺪ. ﺷــﯿﻮه ﻫــﺎى ﻣﺘﻌــﺪدى ﺑﺮاى ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﺑﯿﺸــﺘﺮ درﺑــﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﮐﻼس ﻫﺎى ﺧﺼﻮﺻﻰ ﯾﺎ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ وﺑﯿﻨﺎرﻫﺎ ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﺠﻼت، ﮐﺘــﺎب ﻫﺎ، وﺑﻼگ ﻫــﺎ، ﻣﻘﺎﻻت و ﺗﻮﺋﯿﺖ ﻫــﺎ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ. ﯾﮏ ﻣﺮﺑﻰ ﺑــﺮاى ﺧﻮد ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ. ﯾﮏ ﮔﺮوه ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﺗﺸﮑﯿﻞ دﻫﯿﺪ. ﺑﻪ PMI ﯾﺎ ﺳﺎﯾﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﭙﯿﻮﻧﺪﯾﺪ. اﮔــﺮ ﮐﻤﻰ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸــﯿﺪ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ از ﺗﻌــﺪد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟــﻮد در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺷﮕﻔﺖ زده ﺷﻮﯾﺪ.

ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺎﻟﮑﻮم ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ

1397/01/30
09:40
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺟﺎﯾﺰه ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﺎﻟﮑﻮم ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ، ﮐﻪ ﯾﮏ ﻧﺸــﺎن ﺷﯿﺸــﻪ ای ﺑﺎ ارﺗﻔﺎع  14اﯾﻨﭻ  ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ، ﯾﮑﯽ از ﺟﻮاﯾﺰ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﺟﻬﺎن اﺳﺖ. ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ ﯾﮏ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﺮای ﻗﺪرداﻧﯽ از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی آﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﮐﯿﻔﯿﺖ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎﯾﯽ ﻧﺎﯾﻞ آﻣﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻫﺪاف اﯾﻦ ﺟﺎﯾﺰه ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
ارﺗﻘﺎى آﮔﺎﻫﯽ از ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻬﻢ ﭘﯿﺸﻰ ﮔﺮﻓﺘﻦ در رﻗﺎﺑﺖ
ﻓﻬﻢ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪی ﻫﺎی ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻋﺎﻟﯽ 
سهیم شدن در اطلاعات
اﯾﻦ ﺟﺎﯾﺰه، ﺳﻪ ﮔﺮوه واﺟﺪ ﺷﺮاﯾﻂ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد:
ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﻮﻟﯿﺪ،
ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎی ﺗﺠﺎری ﮐﻮﭼﮏ.
ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺟﺎﯾﺰه ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ
ﺑﺮاى اﻋﻄﺎى اﯾﻦ ﺟﺎﯾﺰه، ﻫﻔﺖ زﯾﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪ و ﻣﻌﯿﺎر ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد:
رﻫﺒﺮی
ﻃﺮح ریزی اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ
 ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺪارى و ﺑﺎزارﻣﺪاری
 ﺟﺮﯾﺎن و ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻃﻼﻋﺎت 
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ
 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﺮاﯾﻨﺪ
ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺳﺎزﻣﺎن
اﻫﺪاف ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺎﻟﮑﻮم ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ 
اﻫﺪاف رﺳﻤﯽ ﺟﺎﯾﺰه ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
ترویج و گسترش آگاهی از کیفیت به عنوان عنصری مهم در رقابت
 گسترش مشارکت در اطلاعات و راهبردهای موفقیت آمیز کیفی و ﺗﺴﻬﯿﻢ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی اﺟﺮاﯾﻰ 
در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﯽ ﮐﻪ اﻫﺪاف ﻓﻮق را ﺷﮑﻞ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ، دو دﺳﺘﻪ اﻧﺪ:
آﻣﺎدﮔﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﺑﺮای اﻗﺘﺼﺎد ﺑﻪ ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺘﯽ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﯽ اﯾﺠﺎد اﺑﺰاری ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺟﻬﺖ ﺧﻮدارزﯾﺎﺑﯽ و اﻧﺪازه ﮔﯿﺮی ﻋﻤﻠﮑﺮد و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﺟﻬﺖ ﻃﺮح ﺑﺮای اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻬﺒﻮد ﺟﺎﯾﺰه ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ ﺳﻌﯽ دارد ﺑﺎ ﺗﻌﻤﯿﻖ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ اﻟﮕﻮﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ در درون و ﺑﯿﺮون ﺳﺎزﻣﺎن، و ﻧﯿﺰ ﺑﺎ ﺗﺮﻏﯿﺐ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ آﻣﻮﺧﺘﻦ و ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد در ﺧﻼل ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻓﻮق، ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد دﺳﺖ ﯾﺎﺑﺪ.
ارزش ﻫﺎى ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺎﻟﮑﻮم ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ
 ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺮ ﻣﺸﺘﺮى: ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻫﺎی ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺸﺘﺮی ارزش ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد و ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﯽ ﮔﺮدد، ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﯿﺮد.
 رﻫﺒﺮى: ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺟﻬﺖ ﮔﯿﺮی ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺸﺨﺺ و ارزش ﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن را روﺷﻦ و ﺷﻔﺎف ﺑﯿﺎن ﮐﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻃﺮﺣﻬﺎ، ﻧﻈﺎم ﻫﺎ، ﺳــﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ و روش ﻫﺎی دﺳــﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺑﺮﺗﺮ ﮐﯿﻔﯽ را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﺪ و در زﻣﯿﻨﻪ اﯾﺠﺎد و ﺣﻔﻆ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﮑﻮﺷﺪ.
 ﺗﻌﻬـﺪ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت: دﺳــﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺑﺮﺗﺮ در ﺑﺎزار و در زﻣﯿﻨﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﺻﻮرﺗﯽ ﻣﯿﺴــﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻣﺎﯾﻞ ﺑﻪ دادن ﺗﻌﻬﺪ و اﯾﺠﺎد ﺗﻌﻬﺪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﺳﻬﺎﻣﺪاران، ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴـﺘﻤﺮ: دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ ﮐﺎرآﯾﯽ، ﻣﺴﺘﻠﺰم اﺟﺮای ﻣﻮﻓﻖ روش ﻫﺎی ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ.
 ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﯿﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ و ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﺑﻬﺒﻮد ﮐﺎرآﯾﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت: ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل راه ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای درﮔﯿﺮ ﮐﺮدن ﮐﺎرﮐﻨﺎن در اﻣﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن و رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ.
 ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻃﺮاﺣﻰ و اﻗﺪاﻣﺎت ﭘﯿﺸﮕﯿﺮاﻧﻪ: ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻃﺮاﺣﯽ و ﭘﯿﺸــﮕﯿﺮی از ﻣﺴﺎﯾﻞ ﮐﯿﻔﯿﺘﯽ، ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻢ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺮ از اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﯽ در ﻣﺮاﺣﻞ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﺳﺖ.
 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ اﺳـﺎس واﻗﻌﯿﺖ: ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی در ﺳــﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳــﺎس داده ﻫﺎی ﺣﻘﯿﻘﯽ و اﻃﻼﻋــﺎت درﯾﺎﻓﺘﯽ از ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن، ﺑﺎزار، ﮐﺎرآﯾﯽ ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣــﺎت، ﻋﻤﻠﯿﺎت، ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺎﺷﺪ.
 ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻫﻤﮑﺎرى ﻫﺎى داﺧﻠﻰ و ﺧﺎرﺟﻰ: ﻫﻤﮑﺎری ﻫﺎی داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ ﺟﻬﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ واﺣﺪﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﻗﺮار ﺷﻮد.
 ﻣﺴـﺌﻮﻟﯿﺖ ﭘﺬﯾﺮى ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻮم: ﻋﻼوه ﺑﺮ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺑﺮﺗﺮ در ﺣﻮزه ﮐﺎری، ﺳــﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﻣﻠﯽ و ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺧﻮد ﻧﯿﺰ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﻋﮑﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﺮﯾﻊ: ﺑﻬﺒﻮد در زﻣﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ارﺗﻘﺎء ﮐﯿﻔﯿﺖ و ﺑﻬﺮه وری ﻣﯽ ﺷﻮد.

7 اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺪﯾﺮان ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ را ﺑﯿﭽﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﺪ

1397/01/22
04:09
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﺮ رﻫﺒﺮى ﻣﺴــﺌﻮل ﺣﻔﻆ ﺻﺪاﻗﺖ و درﺳــﺘﮑﺎرى ﺧﻮﯾﺶ اﺳﺖ. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗــﺎت دام ﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد رﻫﺒﺮان ﺧﻮش ﻧﯿﺖ، اﺣﺘﯿﺎط را از دﺳــﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ. ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ اﯾﻦ دام ﻫﺎ، ﻫﻤﮕﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﺎ ﻫﺸــﯿﺎرى، ﺻﺪاﻗﺖ و درﺳﺘﮑﺎرى ﺧﻮد را در ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﻤﮑﻦ ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ:
 ﭘﺮورش دادن ﯾﮏ ﻣﮑﺘﺐ ﺷﺨﺼﻰ: رﻫﺒﺮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ در دﻧﯿﺎى ﺧﻮد ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺷــﻮﻧﺪ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻟﯿﻠﻰ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﻰ ﺧﻮد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ؛ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ اﻧﺪﯾﺸﻨﺪ: اﯾﻦ دﻧﯿﺎى ﻣﻦ اﺳﺖ، و ﻣﺎ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﯿﻢ داد".
 ﻃﻔﺮه رﻓﺘﻦ از ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﯾﻰ: ﺳﯿﺎﺳــﺘﻤﺪاران ﻣﺸﻬﻮرﻧﺪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎت ﺧﻮد را ﻧﻤﻰ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪ، رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻧﯿﺰ اﯾﻨﭽﻨﯿﻦ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺷــﺎﻫﺪ اﺷــﺘﺒﺎه ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻓﺮار از ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﺑﺎور ﻧﮑﺮدﻧﻰ، ﻣﺨﺮب ﺑﺎﺷﺪ.
 ﻧﺪاﺷـﺘﻦ ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻰ: ﺑﺴــﯿﺎرى از رﻫﺒﺮان ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓﻰ داراى ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ(EQ)ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗﺎت آﻧﻬﺎ در ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى EQ زﺑﺮدﺳــﺘﻨﺪ، اﻣﺎ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ در ﻣﻮرد درك از ﺧﻮد، ﮐﻮر ﻣﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ رﯾﺎﮐﺎرﻧﺪ، آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻣﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸــﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ 63 درﺻﺪ از ﻣﺎ در ارزﯾﺎﺑﻰ از ﺧﻮدﻣﺎن دﻗﯿﻖ ﻫﺴﺘﯿﻢ.
 ﻓﺮاﻣﻮش ﮐﺮدن اﯾﻨﮑﻪ ارﺗﺒﺎط، ﯾﮏ ﺟﺎده دوﻃﺮﻓﻪ اﺳـﺖ: ﺑﺴــﯿﺎرى از رﻫﺒﺮان ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﯿﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗــﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﻌﻀــﻰ از آﻧﻬﺎ اﻓﺘﺨﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ در دﺳﺘﺮس ﻫﺴﺘﻨﺪ، اﻣﺎ واﻗﻌﺎً ﺑﻪ ﻧﻈﺮاﺗﻰ ﮐﻪ اﻓﺮادﺷﺎن ﺑﺎ آﻧﻬﺎ در ﻣﯿﺎن ﻣﻰ ﮔﺬارﻧﺪ، ﮔﻮش ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮﺧﻰ از رﻫﺒﺮان، ﻫﺪف ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ و زﻣﯿﻨﻪ را ﺑﺮاى آﻧﭽﻪ ﮐﻪ از اﻓﺮادﺷﺎن ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ، ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻰ ﺳﺎزﻧﺪ. ﺑﻌﻀــﻰ دﯾﮕﺮ ﻫﯿﭽﮕﺎه ﺑﺎزﺧﻮردى ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺧــﻮد ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺣﯿﺮان رﻫﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻧﻤﻰ داﻧﻨﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ارﺗﻘﺎ ﯾﺎﺑﻨﺪ ﯾﺎ اﺧﺮاج ﺷﻮﻧﺪ.
 اﺧـﺮاج ﻧﮑﺮدن اﻓﺮاد داراى ﻋﻤﻠﮑـﺮد ﺿﻌﯿﻒ: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت رﻫﺒﺮان از اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﻣﻰ ﮔﺮﯾﺰﻧﺪ؛ اﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ اﺣﺴــﺎس ﺗﺄﺳﻒ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﺗﻀﺎد و درﮔﯿﺮى.
 ﺳـﻘﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﺒﺪاد ﻓﻮرﯾﺖ: اﺳــﺘﺒﺪاد ﻓﻮرﯾﺖ زﻣﺎﻧﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ رﻫﺒــﺮان، روزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺧﺎﻣﻮش ﮐﺮدن آﺗﺶ ﻫﺎى ﮐﻮﭼــﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﺸﻤﺎﻧﺸــﺎن ﻣﻰ ﮔــﺬرد ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ، و از ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑــﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارد ( ﯾﻌﻨﻰ اﻓﺮادﺷﺎن) ﻏﺎﻓﻞ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ.
 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﺟﺰﺋﯿﺎت: اﯾﻦ اﺷــﺘﺒﺎه اﻏﻠﺐ در اﻓﺮادى ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔــﻰ ارﺗﻘﺎء رﺗﺒﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ. ذﻫﻨﯿــﺖ آﻧﻬﺎ ﻫﻨﻮز از ﯾﮏ 

9 اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺪﯾﺮان ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد اﻓﺮاد ﺧﻮب، ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮك ﮐﻨﻨﺪ

1397/01/18
05:05
امیرحسین ستوده بیدختی
اﮔــﺮ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﺧــﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﺧﻮد ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﯿﺪ.
ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﮔﺎﻟﻮپ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ از ﺑﯿﻦ رﻓﺘــﻦ  70درﺻﺪ از اﻧﮕﯿﺰه ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ، ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﺪﯾﺮ او ﺑﺴــﺘﮕﻰ دارد. ﭘﺲ ﺑﯿﺎﯾﯿــﺪ ﻧﮕﺎﻫﻰ ﺑﮑﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺑﺪﺗﺮﯾــﻦ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﺪﯾــﺮان اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ و ﺗﺄﺛﯿــﺮ ﻣﻨﻔﻰ ﺑﺮ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮادﺷﺎن دارد:
 از اﻓﺮادﺷـﺎن ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ، ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﺸـﻨﺪ. ﮐﺎر ﮐﺸﯿﺪن ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮب، ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺮاى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮﺑﺸــﺎن ﺗﻨﺒﯿﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﮐﺎﻫﺶ ﺑﻬﺮه ورى آﻧﺎن ﻣﻰ ﮔﺮدد.
 ﻫﻤﮑﺎرى ﻫﺎ را ﺗﺼﺪﯾﻖ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﮐﺎر ﺧﻮب را ﭘﺎداش ﻧﻤﻰ دﻫﻨـﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺧﻮد ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى آﻧﻬﺎ را ﺧﻮﺷــﺤﺎل ﻣﻰ ﮐﻨﺪ )ﻣﺜﻼً ﯾﮑﻰ، از ﺗﻘﺪﯾﺮ در ﻣﯿﺎن ﺟﻤﻊ ﺧﻮﺷﺤﺎل ﻣﻰ ﺷــﻮد، دﯾﮕﺮى از ارﺗﻘﺎء ﺷﻐﻠﻰ، و ...(. ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮﺑﺸﺎن ﭘﺎداﺷﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺪﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﻮﺷﺤﺎﻟﺸﺎن ﺳﺎزد.
 ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى اﻓﺮادﺷﺎن اﻫﻤﯿﺖ ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ. اﮔﺮ ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪاد دارﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎﯾﻰ را ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺧﻮد را در آن زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﺪ.
 ﻣﺮاﻗﺐ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ. ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺧــﻮد آﻣﻮزش ﻣﻰ دﻫﻨــﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯿﺎن ﺗﺨﺼﺺ و اﻧﺴــﺎﻧﯿﺖ، ﺗﻌﺎدل ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻨﻬﺎ ﻣﺪﯾﺮاﻧﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را ﺟﺸــﻦ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﺑﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﻰ ﮐﻪ دﭼﺎر ﻣﺸــﮑﻞ ﺷــﺪه اﻧﺪ ﻫﻤﺪﻟﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، و اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻰ ﮐﺸﻨﺪ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺑﺎﻋﺚ زﯾﺎن ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺸﻮد.
 ﺑـﻪ ﺗﻌﻬﺪات ﺧﻮد ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ. وﻗﺘﻰ ﺑــﻪ وﻋﺪه ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﺮدى ﻣﺘﻌﻬﺪ و ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﻫﺴــﺘﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﻼوه، اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﺧﻮد ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﻧﺒﺎﺷــﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ از دﯾﮕﺮان ﭼﻨﯿﻦ اﻧﺘﻈﺎرى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟
 اﻓﺮادى را اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ارﺗﻘﺎ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ. ﮐﻢ ﮐﺎرى و ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﮐﺎﻓﻰ در اﺳــﺘﺨﺪام ﯾــﺎ ارﺗﻘﺎى اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳــﺐ، ﺗﺄﺛﯿﺮى ﻣﺨﺮب ﺑﺮ ﺳــﺎﯾﺮ اﻓﺮاد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ و آﻧﻬﺎ را دﻟﺴﺮد 
ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد.
 ﺑﻪ اﻓﺮادﺷﺎن اﺟﺎزه ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﻼﯾﻖ ﺧﻮد را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﻨﺪ. ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺴــﺘﻌﺪ، ﭘﺮﺷﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ. اراﺋﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاى دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﺷــﻮر و اﺷﺘﯿﺎﻗﺸــﺎن، ﺑﻬﺮه ورى آﻧﻬﺎ را ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻰ ﺑﺨﺸﺪ و ﺑﺎﻋﺚ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى ﺷﻐﻠﻰ اﯾﺸﺎن ﻣﻰ ﮔﺮدد.
 درﮔﯿﺮ ﺧﻼﻗﯿﺖ ﻧﻤﻰ ﺷـﻮﻧﺪ. ﺑﺎ اﺳــﺘﻌﺪادﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿــﺰ را ﺑﻬﺒﻮد دﻫﻨﺪ. اﮔﺮ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاى ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺑﻬﺒﻮد اﻣﻮر، ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾــﺪ، ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﺑﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد راﺣﺖ ﻫﺴــﺘﯿﺪ، ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ از ﺷﻐﻞ ﺧﻮد ﻣﺘﻨﻔﺮ ﺷﻮﻧﺪ. ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﯿﻞ ذاﺗﻰ آﻧﻬﺎ 
ﺑﻪ ﺧﻼﻗﯿﺖ، ﻫﻢ آﻧﻬﺎ را ﻣﺤﺪود ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﻫﻢ ﺷﻤﺎ را.
 اﻓـﺮاد را از ﻟﺤﺎظ ﻓﮑﺮى ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻧﻤﻰ ﮐﺸـﻨﺪ. اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮش و ﺑﺎ اﺳــﺘﻌﺪاد وﻗﺘﻰ ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺴــﯿﺎر آﺳﺎن ﯾﺎ ﮐﺴــﺎﻟﺖ آور اﺳﺖ، ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷــﻐﻞ دﯾﮕﺮى ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺸﺖ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ و ذهنشان را به چالش بکشد

Blake Mouton ﺷﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ

1396/12/29
08:44
امیرحسین ستوده بیدختی
راﺑﺮت ﺑﻠﯿــﮏ (Robert Blake) و ﺟﯿﻦ ﻣﻮﺗــﻮن (Jane Mouton) در اواﯾــﻞ دﻫﻪ  1960ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﮐﺎرى ﮐﻠﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪﯾﺸــﯿﺪن در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﯿــﺖ- ﻣﺤﻮر ﯾﺎ ﻓﺮد- ﻣﺤــﻮر" ﺑﻮدن رﻫﺒﺮان اراﺋﻪ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺷــﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﯾﺎ ﺷــﺒﮑﻪ رﻫﺒﺮى، ﻧﺎﻣﯿﺪه ﺷﺪ. اﯾﻦ ﺷــﺒﮑﻪ، ﻣﯿﺰان ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ- ﻣﺤﻮر ﺑــﻮدن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮد- ﻣﺤﻮر ﺑﻮدن، ﺑﺮ روى دو ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻮد ﺑﺮ ﻫﻢ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ و ﭘﻨﺞ ﺷﯿﻮه رﻫﺒﺮى ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ.
ﺷﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ دو ﺑُﻌﺪ رﻓﺘﺎرى اﺳﺖ:
 ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد: اﯾﻦ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎر ﭼﻘﺪر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ، ﻣﻨﺎﻓﻊ آﻧﻬﺎ، و زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎى ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺨﺼﻰ اﯾﺸﺎن را در ﻧﻈﺮ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.
 ﺗﻮﺟـﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ: اﯾﻦ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﯾــﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺎ رﻫﺒﺮ، ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎر ﭼﻘﺪر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺮ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ، ﮐﺎرآﯾﻰ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، و ﺑﻬﺮه ورى ﺑﺎﻻ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارد.ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪ، ﺷﯿﻮه ﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 رﻫﺒـﺮى ﺑﺎﺷـﮕﺎه- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ ﺑـﺮ اﻓﺮاد و ﺗﻤﺮﮐـﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ: اﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ راﺿﻰ و اﯾﻤﻦ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﺳﺨﺘﮑﻮش ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد. ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى آرام و دﻟﭙﺬﯾﺮ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻋﺪم ﻫﺪاﯾﺖ و ﮐﻨﺘﺮل، ﺗﻮﻟﯿﺪ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد.

 رﻫﺒﺮى ﮐُﺸﻨﺪه ﯾﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ دﺳــﺘﻪ از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐــﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻓﻘﻂ اﺑﺰارﻫﺎﯾﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاى رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪ. ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻧﯿﺎز ﺑــﺮاى ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى ﮐﺎرآﻣﺪ و ﻣﺆﺛﺮ، در درﺟﻪ دوم اﻫﻤﯿﺖ ﻗﺮار دارد. اﯾﻦ ﻧﻮع از رﻫﺒﺮان ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﺴﺘﺒﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻫﺎ، روﯾﻪ ﻫﺎ و ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﮐﺎرى ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ اى دارﻧﺪ، و ﺗﻨﺒﯿﻪ را ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ وﺳﯿﻠﻪ ﺑﺮاى اﻧﮕﯿﺰش ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻰ داﻧﻨﺪ.
 رﻫﺒـﺮى ﺑـﻰ ﺧﺎﺻﯿﺖ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻫﻢ ﺑـﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ ﺷــﯿﻮه رﻫﺒﺮى، ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻰ اﺛﺮ اﺳﺖ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﮐﺎر دارﻧــﺪ و ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى رﺿﺎﯾﺘﺒﺨﺶ و اﻧﮕﯿﺰﺷﻰ. ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﻣﺤﻠﻰ ﻧﺎﺑﺴﺎﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ در آن، ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﻰ و ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرى ﺣﮑﻤﻔﺮﻣﺎﺳﺖ.
 رﻫﺒﺮى ﻣﯿﺎﻧﻪ رو- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﺑﺘﺪا، ﺷﯿﻮه اى ﻣﺘﻌﺎدل ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ و ﺗﺼﻮر ﺷﻮد ﮐﻪ ﺳﺎزﺷﻰ ﻣﯿﺎن دو ﺑُﻌﺪ ﻣﺬﮐﻮر اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﺸﮑﻠﻰ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؛ زﯾﺮا در ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ و ﺳﺎزش، ﻟﺰوﻣﺎً ﻣﻘﺪارى از ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ رﻋﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﺷﻮد و ﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ. رﻫﺒﺮاﻧﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه را در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﻣﺘﻮﺳﻂ دارﻧﺪ و ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 رﻫﺒـﺮى ﺗﯿـﻢ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑـﺎﻻ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑـﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ رﻫﺒــﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ ﺑﺮ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارﻧﺪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻓﺮاد را ﻫﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﻓﺮض ﺑﺮ آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در درك اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ و ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ، درﮔﯿﺮ و دﺧﯿﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻧﻘﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ، ﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻣﻰ ﺷــﻮد. در ﻧﺘﯿﺠــﻪ، ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﺗﯿﻤﻰ ﺑﺮ اﺳــﺎس اﻋﺘﻤﺎد و اﺣﺘﺮام اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐــﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑــﻪ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى و اﻧﮕﯿﺰه ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﮔــﺮدد و ﺣﺎﺻﻞ آن، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﺎﻻﺳﺖ.

ﻓﺮﻫﻨﮓِ ﺳﺎزﻣﺎنِ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه

1396/12/24
09:51
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺣﺪود دوﺳــﺎل ﭘﯿﺶ ﻧﺰد ﻣﺪﯾــﺮان ﻫﻠﺪﯾﻨﮓ ﺑﺰرﮔﻰ رﻓﺘﻢ ﮐــﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﭘﺘﺮوﺷﯿﻤﻰ اﯾﺮان ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد دادم ﮐﻪ ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﻬﺪاﺷــﺖ و ﺑﺨﺼﻮص اﯾﻤﻨﻰ ﺻﻨﺎﯾﻊ ﭘﺘﺮوﺷﯿﻤﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺟﻪ وﯾﮋه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎد ﻣﻦ ﻣــﻮرد ﺗﻮﺟﻪ واﻗﻊ ﻧﺸــﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﯾﮏ ﻣﺎه ﺑﻌﺪ ﭘﺘﺮوﺷــﯿﻤﻰ اﻣﯿﺮﮐﺒﯿﺮ دﭼﺎر ﺣﺎدﺛﻪ اى اﺳﻔﻨﺎك ﺷﺪ و ﺑﺨﺸﻰ از ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎى آن دﭼﺎر ﺣﺮﯾﻖ ﮔﺸــﺘﻨﺪ و ﺻﺪﻣﻪ دﯾﺪﻧﺪ. اﻣﺎ اﯾﻦ ﺗﺎزه ﺷــﺮوع ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻮد؛ ﭼﻮن ﻫﻔﺘﻪ اى ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺧﺒﺮى از ﺣﺎدﺛﻪ اى ﺟﺪﯾﺪ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﭘﺘﺮوﺷــﯿﻤﻰ و ﯾﺎ ﻧﻔﺖ و ﮔﺎز ﻧﺒﺎﺷــﺪ. اﯾﻦ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﺣﻮادث ﺗﺎ آﻧﺠﺎ اداﻣﻪ ﯾﺎﻓﺖ ﮐﻪ از دﯾﺪ وزارت ﻧﻔﺖ، ﻣﻮﺿﻮع اﯾﻤﻨﻰ در ﺻﺪر اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎى اﯾﻦ وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. در ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺪت ﺑﺎ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪدى ﺗﻤﺎس داﺷــﺘﻢ ﺗﺎ از ﺗﺠﺎرب آﻧﻬﺎ در اﺳــﺘﻘﺮار اﯾﻤﻨﻰ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻣﻄﻠﻊ ﺷــﻮم. ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﺗﺤﺮﯾﻢ ﻫﺎ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﺑﺰرگ و ﺻﺎﺣﺐ ﻧﺎم ﻧﻔﺘﻰ ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى ﺗﻤﺎﯾﻞ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﺸــﺎن ﻧﻤﻰ دادﻧﺪ. اﻣﺎ ﻣﺸــﺎورﯾﻦ ﻫﻤﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﺼﻮﺻﻰ و ﺑﻌﻀﻰ دﯾﮕﺮ در ﻗﺎﻟﺐ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮑﺘﺮ ﺣﺎﺿــﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎرى ﺑﻮدﻧﺪ. در ﺗﻤﺎس ﺑﺎ ﯾﮑﻰ از ﻣﺸــﺎورﯾﻦ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﺎم اﯾﻤﻨﻰ ﮐــﻪ آﻣﺎدﮔﻰ ﺧﻮد را ﺑﺮاى اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت اﻋﻼم ﮐﺮده ﺑﻮد ﻣﻮﺿﻮع ﭘﺘﺮوﺷــﯿﻤﻰ اﻣﯿﺮﮐﺒﯿﺮ را، در ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در ﺳﺎﯾﺖ ﻫﺎى ﺧﺒﺮى ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﺑﻮد، ﺑﻪ ﻣﯿﺎن آوردم. 
در ﺟﻮاب ارﺳﺎل دو ﻋﮑﺲ و ﯾﮏ ﭘﺎراﮔﺮاف ﺗﻮﺿﯿﺢ، ﮔﺰارﺷﻰ ده ﺻﻔﺤﻪ اى از ﻋﻮاﻣــﻞ ﺑﺮوز اﯾﻦ ﺣﺎدﺛﻪ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ارﺗﻘﺎى وﺿﻌﯿﺖ اﯾﻤﻨﻰ ﺑﺮاى ﻣﻦ ارﺳــﺎل ﮐﺮد، ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻌﺠﺒﻢ ﺷــﺪ. در اوﻟﯿــﻦ ﻧﮕﺎه، ﮔﺰارش اﯾﺸﺎن ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻗﺪرى ﺗﺠﻤﻼﺗﻰ آﻣﺪ. ﺗﺠﻤﻼﺗﻰ از اﯾﻦ ﻧﻈﺮ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎى ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑﺮ اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﮔﻮاﻫﯿﻨﺎﻣﻪ ﻫﺎ و دوره ﻫﺎى آﻣﻮزﺷــﻰ و ﺑﺮرﺳﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻨﻰ در اﯾﺠﺎد ﺣﺮﯾﻖ، ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻋﺠﯿﺒﻰ ﺑﺮ اﺳــﺘﻘﺮار و ارﺗﻘﺎى ﻓﺮﻫﻨﮓ اﯾﻤﻨﻰ داﺷــﺖ. ﺑﺎﯾﺪ اﻗﺮار ﮐﻨﻢ ﮐﻪ از ﺷــﻨﯿﺪن و ﯾﺎ ﺧﻮاﻧــﺪن اﯾﻦ واژه،  ﯾﻌﻨﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ، آﻧﭽﻨﺎن دﯾــﺪ ﻣﻨﻔﻰ ﭘﯿﺪا ﻣﻰ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﺷــﺎﯾﺪ ﺗﻨﻬﺎ واژه ﻋــﺰم ﻣﻠﻰ" اﺛﺮى ﺑﻪ اﯾﻦ ﺣﺪ ﻣﻨﻔــﻰ ﺑــﺮ ﻣﻦ ﻣﻰ ﮔﺬارد. ﻓﺮض ﻣﻦ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﻮده ﮐﻪ ﻫﺮ ﮔﺎه از ﻋﺰم ﻣﻠﻰ و ﯾﺎ ﻓﺮﻫﻨــﮓ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار و ﯾﺎ ﻫﺪف ﺻﺤﺒﺖ ﻣــﻰ ﮐﻨﯿﻢ، واﻗﻌﺎً ﻣﻨﻈﻮرﻣﺎن اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻗﺮار ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ. ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮى، ﭼﻪ ﺧﺮد و ﭼﻪ ﮐﻼن، ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ از ﺣﻞ ﻣﺸــﮑﻼت ﺧﻮد ﺑﺎز ﻣﻰ ﻣﺎﻧﺪ، از ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻋﺰم ﻣﻠﻰ ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻠﺶ ﺻﺤﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آورد و ﯾﺎ اﮔﺮ ﻓﻌﻼً ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻬﻠﺘﻰ ﺑﮕﯿﺮد، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﻻزﻣﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻠﺶ ﻣﻄﺮح ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﻣﺜﻼً ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻼت ﻟﯿﮓ ﺑﺪﻣﯿﻨﺘﻮن ﺧﻮاﻫﺮان در اﺳﺘﺎن ﭼﻬﺎرﻣﺤﺎل و ﺑﺨﺘﯿﺎرى ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻋﺰم ﻣﻠﻰ و ﮐﻤﮏ ﻫﻤﻪ دارد! ﻫﻤﻪ آﺣﺎد اﯾﺮاﻧﻰ ﺑﺎﯾﺪ دﺳــﺖ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻫﻢ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺳﺮﭘﺮﺳــﺖ ﻟﯿﮓ ﻓﻮق را ﺣﻞ ﮐﻨﻨﺪ )ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﻫﯿــﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﻫﺮان، ﺑﺪﻣﯿﻨﺘﻮن و ﯾﺎ ﭼﻬﺎرﻣﺤﺎل و ﺑﺨﺘﯿﺎرى ﻧﯿﺴــﺖ، اﻏﺮاق ﺟﻬﺖ ﺗﻘﺮﯾﺐ ذﻫﻦ اﺳــﺖ(. اﻣﺎ در ﮔﺰارش اﯾﻦ ﮐﺎرﺷــﻨﺎس، ﻋﺠﯿﺐ ﺑﺮ روى اﯾﻦ واژه ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺷﺪه ﺑﻮد. در ﺑﺎر دوم ﮐﻪ ﮔﺰارش را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﺮدم، ﺑﻪ ﺗﻌﺮﯾﻔﻰ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺮﺧﻮردم ﮐﻪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل ﻧﺪﯾــﺪه ﺑﻮدم. ﻓﺮﻫﻨﮓ را دﻫﺨﺪا ﺗﺮﺑﯿﺖ و ﺗﻌﻠﯿﻢ،  و ﻣﻌﯿﻦ داﻧﺶ و ﻋﻠﻢ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮده اﻧﺪ. اﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﺸﺎور ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ، ﻣﯿﺰان رﻋﺎﯾﺖ ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﯾﻤﻨﻰ اﺳﺖ. ﻣﺜﻞ اﯾﻨﮑﻪ ﺧﻂ ﮐﺸﻰ را ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﺮده ﺑﻮد ﮐﻪ ﺣﺎﻻ ﻣﯿﺸﺪ ﺑﺎ آن ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ را در ﻣﻮارد ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﺮد. اﻣﺎ ﭘﯿﺶ از آن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاى ﮐﺎرﺑﺮد اﯾﻦ ﺧﻂ ﮐﺶ، ﻣﻠﺰوﻣﺎﺗﻰ را ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮد. 

ﭼﻨﺎﻧﭽــﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﻣﯿﺰان رﻋﺎﯾﺖ ﻗﻮاﻧﯿﻦ از ﻃﺮف ﻓﺮد و ﯾﺎ ﺳــﺎزﻣﺎن در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ، آﻧﮕﺎه اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى آن ﻣﺴﺘﻠﺰم داﺷﺘﻦ دو ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز اﺳﺖ:
 اول اﯾﻨﮑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و دوم اﯾﻨﮑﻪ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ اﻃﻼع اﻓﺮاد ﺳــﺎزﻣﺎن رﺳــﯿﺪه ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﺗﻮﺳﻂ 
اﯾﺸﺎن درك ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻣﺎ اﯾﺮاﻧﯿﺎن ﻣﺮدﻣﻰ ﻗﺪﯾﻤﻰ و داراى ﺗﺎرﯾﺨﻰ ﮐﻬﻦ ﻫﺴــﺘﯿﻢ، ﮐﻪ اﺳــﺘﻨﺒﺎط ﻣﻦ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع حسن اﺳﺖ. اﻣﺎ آﯾﺎ داراى ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺜﻼً راﻧﻨﺪﮔﻰ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﯿﻢ؟
 اول: آﯾﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ و راﻧﻨﺪﮔﻰ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ و ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ.
 دوم:  آﯾﺎ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ اﻃﻼع راﻧﻨﺪﮔﺎن رﺳﯿﺪه و آﻧﺎن درك ﮐﺮده اﻧﺪ؟ ﺑﺎز ﻫﻢ ﭘﺎﺳــﺦ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ، ﭼﺮا ﮐﻪ ﻫﺮ راﻧﻨﺪه ﺑﺮ اﺳﺎس درك اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ در اﻧﺪازه ﻣﺘﻌﺎرف اﻣﺘﺤﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد. ﭘﺲ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻨﻰ را ﮐﻪ ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﯿﻢ رﻋﺎﯾﺖ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اِﻧﺬار اﯾﻦ ﻣﺸــﺎور، ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﻧﺪاﺷــﺘﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ راﻧﻨﺪﮔﻰ اﺳــﺖ. ﺑﺮاى اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﻓﺮﻫﻨﮓ اﯾﻤﻨﻰ ﻫﻢ در اﺑﺘﺪا ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻔﺤﺺ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﯾﻤﻨﻰ ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﺷﺪه اﻧﺪ؟ )ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﮔﻮاﻫﯿﻨﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺑﺮاى ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﺪه اﻧﺪ( و ﺑﻌﺪ،  آﯾﺎ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺳــﺎزﻣﺎن آﻣﻮزش داده ﺷــﺪه اﺳﺖ،  و آﻧﺎن ﻗﻮاﻧﯿﻦ را درك ﮐﺮده اﻧﺪ؟ آﻧﮕﺎه ﻣﻰ ﺗﻮان ﺗﻮﺟﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ 
اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﺮد. در ﻣﻮرد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﻮﺿﻮع روﺷــﻦ اﺳﺖ. آﯾﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﺳــﺎزﻣﺎن ﺗﺪوﯾﻦ ﺷﺪه اﻧﺪ؟ آﯾﺎ ﻧﺤﻮه ﺗﻌﺎﻣﻼت،  ﺗﺤﻮﯾﻞ دادن و ﺗﺤﻮﯾﻞ ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﭘﺮوژه ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷــﺪه اﺳــﺖ؟ و آﯾﺎ اﯾــﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﺴــﺘﻘﺮ در ﭘﺮوژه آﻣﻮزش داده ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﺑﺎ ﻓﺮض اﯾﻨﮑﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺮاى ﻫﺮ دو ﺳﺆال، ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ آﻧﮕﺎه ﻣﻰ ﺗﻮان ﻣﯿﺰان رﻋﺎﯾﺖ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺗﻮﺳــﻂ ﺳــﺎزﻣﺎن را اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﺮد و ﻣﺤﺎﺳــﺒﻪ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ" ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ ﯾﺎ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ". ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻫﺴــﺘﯿﺪ و ﻣﺸــﻐﻮل اﺟﺮاى ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﯿﺪ، اﻣﺘﺤﺎن ﮐﻨﯿﺪ. 

ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﯿﻢ

1396/12/18
05:25
امیرحسین ستوده بیدختی
 ﺑﻼدرﻧﮓ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روش ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ در ﻟﺤﻈﻪ و ﺑﻼدرﻧﮓ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮد، و ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻫﻤﮕﻰ در ﯾﮏ دﻓﺘﺮ واﺣﺪ ﻣﺸــﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ. زﻣﺎن ﻫﺎﯾــﻰ را ﺑﺮاى ﭼﺖ ﻫﺎى آﻧﻼﯾﻦ" ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎﺷﺪ. اﯾﻦ زﻣﺎن را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭼﺮﺧﺸﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮر اﺳــﺖ ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ در دﻓﺘــﺮ ﺑﻤﺎﻧﺪ ﯾﺎ زود در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺧﻮد ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮد، ﻫﻤﻮاره ﯾﮏ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ.
 از اﺑﺰارﻫﺎى ﻣﻨﺎﺳـﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﺪه اﻧﺪ، ﺿﺮورى اﺳﺖ. ﻧﺮم اﻓﺰارى را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده از آن آﺳﺎن ﺑﺎﺷﺪ؛ در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت، اﻓﺮاد آﻧﺮا ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮد و ﻫﯿﭻ ﻧﻔﻌﻰ ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.
 ﻓﯿﺪﺑﮏ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ. اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ از ﻫﻤﮑﺎرى ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﭼﻪ اﺣﺴﺎﺳــﻰ دارﻧــﺪ؟ در ﻣﻮرد ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از آﻧﻬﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ زﺑﺎن ﻣﺎدرى ﺧﻮد ﺑﺎ ﻧﺮم اﻓﺰار ﮐﺎر ﮐﻨﺪ، ﭼﻪ ﻧﻈﺮى دارﻧﺪ؟ ﻧﻈﺮﺷﺎن درﺑﺎره ﺗﻐﯿﯿﺮ زﻣﺎن ﺟﻠﺴﺎت ﭼﯿﺴﺖ؟ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﭼﯿﺰﻫﺎى ﺳﺎده اى وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم آﻧﻬﺎ ﻫﻤﮑﺎرى ﺗﯿﻢ ﺑﻬﺒﻮد ﯾﺎﺑﺪ، اﻣﺎ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ از اﻓﺮادﺗﺎن ﻧﭙﺮﺳﯿﺪ، از اﯾﻦ ﻣﻮارد آﮔﺎه ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ.

 اﻓﺮاد را ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﯾﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﻨﺪ. ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺧﻮد را ﻃﻮرى ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ اﺗﻔﺎﻗﻰ رخ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻫﺸﺪار دﻫﺪ و آﻧﻬﺎ را آﮔﺎه ﺳﺎزد؛ ﻣﺜﻼً وﻗﺘﻰ ﮐﻪ رﯾﺴﮏ ﺟﺪﯾﺪى ﺑﻪ ﭘﺮوژه اﻓﺰوده ﻣﻰ ﺷﻮد، ﯾﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻰ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ، ﯾﺎ ﻣﺪرك ﺟﺪﯾﺪى آﭘﻠﻮد ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ درﺑﺎره آن ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﻨﺪ، و  ﻣﻨﻌﻄﻒ ﺑﺎﺷـﯿﺪ. ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﯾﮏ ﺷــﯿﻮه ﮐﺎر ﻧﻤــﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﮐﺎرﮐﺮدن در ﯾﮏ ﺗﯿﻢ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺑﺮاى ﺑﻌﻀﻰ آﺳﺎن ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮﺧﻰ دﯾﮕﺮ ﺑﻪ آن ﻋﺎدت ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ و ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى در ﺗﯿﻢ، آﻣﺎده ﮐﻨﻨﺪ.

اﯾﺠﺎد ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه از ﻃﺮﯾﻖ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ

1396/12/18
05:08
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ دو ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻰ ﻧﯿﺎز دارد:
 اوﻻً، ﺳــﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ داراى ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﺷﻮد.
 ﺛﺎﻧﯿﺎً، ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﻌﺎل، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ.
ﯾــﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷــﻰ ﺑﻪ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻔﺎد آﻣﻮزش، ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد، و ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ اﺳﺖ: ﻣﺤـﺪوده آﻣﻮزش: ﺗﻤﺮﮐﺰ اوﻟﯿﻪ ﺑﺮ روى ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ ذى ﻧﻔﻌﺎن دﯾﮕﺮ ﻫﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ آﻣﻮزﺷﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه، اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ، ﻣﺪﯾﺮان ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، و ﺷﺮﮐﺎى ﺧﺎرﺟﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داد.
 ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻣﻮزﺷـﻰ: ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺳــﻄﻮح ﻣﻬﺎرت ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻣﺤﺪوده ﮐﻠــﻰ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﺮده اﯾﺪ، ارزﯾﺎﺑﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺑﻪ آﻣﻮزش در ﺳﻄﺢ ﺣﺮﻓﻪ اى ﻧﯿﺎز ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ. اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﯾﮏ دﯾﺪ ﮐﻠﻰ ﻧﯿﺎز داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ آﻣﻮزش در ﺳﻄﺢ اﺟﺮاﯾﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
 ﮐﻼس ﻫﺎى وﯾﮋه: اﮐﻨﻮن، ﭘﺲ از ﻣﺸــﺨﺺ ﺷﺪن ﻣﻮارد ﻓﻮق، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ، ﮐﻼس ﻫﺎى وﯾﮋه و ﺗﺮﺗﯿﺐ آﻧﻬﺎ را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
 اﯾﺠﺎد: ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﻼس ﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﺠﺎد ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ، ﯾﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً آﯾﺎ ﺑﻪ ﮐﻼس ﻫﺎى ﭘﯿﺶ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺗﮑﯿﻪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد.
 اراﺋـﻪ: ﺑﺤﺚ ﮐﻨﯿــﺪ ﮐﻪ ﻣﺤﺘﻮا ﭼﮕﻮﻧﻪ اراﺋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ. آﯾﺎ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن 
داﺧﻠﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد ﯾﺎ از ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن آﻣﻮزش؟
 ﺷـﯿﻮه: ﺷــﯿﻮه ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪدى ﺑﺮاى اراﺋﻪ آﻣﻮزش وﺟــﻮد دارد، از ﺟﻤﻠﻪ: ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻼس ﺗﻮﺳــﻂ ﯾﮏ ﻣﻌﻠﻢ، ﮐﻼس ﻫــﺎى اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ، وﺑﯿﻨﺎرﻫﺎ، 
ﮐﺘﺎب ﻫﺎ، ﻣﺠﻼت، و ﻏﯿﺮه.
 ﻣﺮﺑﯿﮕﺮى: ﻣﺮﺑﯿﮕﺮى، ﮐﻤﺘﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﯾﺎ ﻧﺸﺎن دادن آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ. ﻣﺮﺑﯿﮕﺮى ﻣﻌﻤﻮﻻً داراى ﯾﮏ ﻫﺪف ﻣﺸــﺨﺺ اﺳــﺖ؛ ﻣﺜﻼً ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه، آﻣﻮزش ﻣﻰ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﯾﮏ ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه را ﺗﻨﻈﯿــﻢ ﮐﻨﺪ، ﯾﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺿﻌﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﮐﻪ در ﭘﺮوژه ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، واﮐﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ.
 ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ: ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ ﺧﻮد را ﺑﺮآورد ﮐﻨﯿﺪ. آﻣﻮزش ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮﻫﺰﯾﻨﻪ ﺑﺎﺷــﺪ ﯾﺎ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﻮاع ﮔﺰﯾﻨﻪ 
ﻫﺎ ﺑﺎ اﻧﻮاع ﻗﯿﻤﺖ ﻫﺎ وﺟﻮد دارد.
 ﻣﻌﯿـﺎر ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: ﺗﻮﺿﯿــﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷــﺪ ﮐﻪ آﻣﻮزش، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺑﻮده اﺳﺖ.
 ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎ: ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ آﻣﻮزش را اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، از ﻣﻨﻈﺮﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ، ﻣﺪل ﮐﻠﻰ آﻣﻮزش ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﺷﻮد. ﭘﺲ از آن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را اﺟﺮا ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن واﻗﻌﺎً آﻣﻮزش ﻫﺎى ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه را درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪ.

درﺳﻰ از ﺷﯿﻮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ راﮐﻔﻠﺮ

1396/12/17
09:44
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺳــﺎل ﻫﺎ ﭘﯿﺶ ﯾﮑﻰ از ﻣﺪﯾﺮان ارﺷــﺪ ﯾﮏ ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﻔﺘﻰ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﺷﺘﺒﺎﻫﻰ ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺳــﺒﺐ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺮ دو ﻣﯿﻠﯿﻮن دﻻر ﺧﺴﺎرت ﺑﺮ آن ﺷﺮﮐﺖ وارد ﺷــﺪ. ﺟﺎن دى راﮐﻔﻠﺮ" ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ وﻗﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد. روزى ﮐﻪ ﺧﺒﺮ ﺧﺴﺎرت در ﺷﺮﮐﺖ ﭘﯿﭽﯿﺪ، ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺑﻬﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻰ ﮐﻮﺷﯿﺪﻧﺪ ﺗﺎ از ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ دورى ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻮرد ﺧﺸﻢ و ﻏﻀﺐ او واﻗﻊ ﻧﺸﻮﻧﺪ. ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ آن روز ﺟﺮأت ﮐﺮد ﺑﻪ دﯾﺪار ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ ﺑﺮود، ﺷــﺨﺼﻰ ﺑﻪ ﻧﺎم ادوارد ﺗﻰ ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻮد.

 او ﯾﮑﻰ از ﺷــﺮﮐﺎى ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد و ﺧﻮب ﻣﻰ داﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﺷﻨﯿﺪن ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ ﻋﻠﯿﻪ ﻣﺪﯾﺮى ﮐﻪ ﻣﺮﺗﮑﺐ اﺷﺘﺒﺎه ﺷﺪه ﺑﻮد، آﻣﺎده ﮐﻨﺪ. زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﺪﻓﻮرد وارد دﻓﺘﺮ ﮐﺎر راﮐﻔﻠﺮ ﺷــﺪ، ﺳــﺮ اﻣﭙﺮاﺗﻮر ﺷﺮﮐﺖ ﻋﻈﯿﻢ ﻧﻔﺘﻰ روى ﻣﯿﺰ ﮐﺎرش ﺧﻢ ﺷﺪه و روى ﮐﺎﻏﺬى ﺳﺨﺖ ﻣﺸﻐﻮل ﻧﻮﺷﺘﻦ ﺑﻮد. ﺑﺪﻓﻮرد ﺳــﺎﮐﺖ و آرام ﺑﺪون اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺰاﺣﻢ ﮐﺎر او ﺷــﻮد، اﯾﺴــﺘﺎد. راﮐﻔﻠﺮ ﭘﺲ از ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﺳــﺮش را ﺑﻠﻨﺪ ﮐﺮد و ﺑﻪ آراﻣﻰ ﮔﻔﺖ: آه ﺑﺪﻓﻮرد ﺗﻮﯾﻰ؛ ﺑﻪ ﮔﻤﺎﻧﻢ ﺧﺒﺮ ﺧﺴﺎرت وارد ﺷﺪه ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺷﻨﯿﺪه اى. ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺧﺒﺮ ﺧﺴــﺎرت را ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﺮد. راﮐﻔﻠﺮ ﮔﻔﺖ: ﭼﻨﺪ روز اﺳﺖ ﮐﻪ روى ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ و ﻗﺒﻞ از اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﺑﺮاى ﺑﺎزﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ، داﺷﺘﻢ ﻣﻮارد ﻣﻬﻤﻰ را ﯾﺎدداﺷﺖ ﻣﻰ ﮐﺮدم. ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻌﺪﻫﺎ اﯾﻨﻄﻮر ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮد: ﺑﺎﻻى ﮐﺎﻏﺬ ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﻧﻘﺎط ﻗﻮت آﻗﺎى . . . ﺳﭙﺲ ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ از ﻓﻀﺎﯾﻞ آن ﻣﺪﯾﺮ، ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺷﺮح ﺣﺎل ﻣﺨﺘﺼﺮى از ﮐﻤﮏ ﻫﺎى او ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ، ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت درﺳﺖ در ﻣﻮارد ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﺒﺎﻟﻐﻰ ﺑﯿﺶ از ﺧﺴﺎرت اﺧﯿﺮ ﻋﺎﯾﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮده ﺑﻮد را روى ﮐﺎﻏﺬ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮد.". ﺑﺪﻓﻮرد ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﻣﻦ ﻫﺮﮔﺰ اﯾﻦ درس را ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻢ؛ در ﺳــﺎل ﻫﺎى ﺑﻌﺪ ﻫﺮ وﻗﺖ ﮐﻪ درﺻﺪد ﺑﺮﺧﻮرد و ﺗﻨﺒﯿﻪ ﮐﺴــﻰ ﺑــﻮدم، ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﺧﻮدم را وادار ﻣﻰ ﮐﺮدم ﭘﺸــﺖ ﻣﯿﺰى ﺑﻨﺸــﯿﻨﻢ و ﺑﺎ ﺗﻌﻤﻖ، ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻫﻤﺎن ﺷﺨﺺ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ و ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از ﺗﻬﯿﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﻬﺮﺳــﺘﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﺪم ﮐﻪ ﻗﺎدرم ﻣﺴﺌﻠﻪ را از ﺑُﻌﺪ واﻗﻌﻰ آن ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار دﻫﻢ و اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺗﺎ از ﭘُﺮﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺮﯾﻦ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ اﻣﮑﺎن ﻣﺮﺗﮑﺐ ﺷــﺪن ﺑﻪ آﻧﺮا دارد و آن ﭼﯿﺰى ﺟﺰ ﺧﺸــﻢ و ﻋﺼﺒﺎﻧﯿﺖ ﻧﯿﺴــﺖ دور ﺑﺎﺷﻢ؛ ﻣﻦ ﺑﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺮدم ﺳﺮ و ﮐﺎر دارد ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ از اﯾﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﺪ.

مدیریت زمان قاعده فورى/ مهم آیزنهاور

1396/12/3
07:24
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻗﺎﻋﺪه ﻓﻮرى/ ﻣﻬﻢ آﯾﺰﻧﻬﺎور ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐــﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ، و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ آﻧﻬﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ از اﯾﻦ اﺑﺰار ﺑﺮاى اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى زﻣﺎن ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً ﻓﻮرى ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﻨﯿﺪ، و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل در ﺟﻬﺖ اﻫﺪاف ﻣﻬﻢ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺗﺮ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ اﺑﺰار، ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻇﺎﯾﻒ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻫﺎى زﯾﺮ، دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 ﻣﻬﻢ و ﻓﻮرى
 ﻣﻬﻢ اﻣﺎ ﻏﯿﺮﻓﻮرى
 ﻏﯿﺮﻣﻬﻢ اﻣﺎ ﻓﻮرى
 ﻏﯿﺮﻣﻬﻢ و ﻏﯿﺮﻓﻮرى
ﺳــﭙﺲ وﻇﺎﯾﻒ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﺑﺮ اﺳــﺎس اﻫﻤﯿﺖ و ﻓﻮرﯾــﺖ آﻧﻬﺎ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﮐﻨﯿﺪ.

5 اﺻﻄﻼح ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اى ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻠﺪ ﺑﺎﺷﺪ

1396/11/20
08:39
امیرحسین ستوده بیدختی
اﮔﺮ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺗﺎزه ﮐﺎر ﻫﺴــﺘﯿﺪ، دﺷــﻮار اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﻤﺎﻣﻰ اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺟﺪﯾﺪ آن ﺑﮕﺮدﯾﺪ. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، زﺑﺎن ﺧﺎص ﺧﻮد را دارد. ﺷﺎﯾﺪ اﺣﺴﺎس ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﺮﮔﺰ در ﯾﺎدﮔﯿﺮى اﯾﻦ اﺻﻄﻼﺣﺎت، ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد. ﺑﺪﺗﺮ از ﻫﻤــﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾــﮏ واژه ﻧﺎﻣﻪ ﺟﺎﻣﻊ اﺻﻄﻼﺣﺎت 
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ.
در اﯾﻨﺠﺎ ﺳــﻌﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ  5اﺻﻄﻼح ﻣﺘﺪاول را ﻣﻌﺮﻓﻰ ﮐﻨﯿﻢ- ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ اﮔﺮ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻫﺮ روز ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷﻨﯿﺪ:


 Baseline: ﯾﮏ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻟﺤﻈﻪ اى در ﻣﻘﻄﻌﻰ از زﻣﺎن اﺳــﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮاى ارﺟﺎع ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه در ﻟﺤﻈﻪ اى ﻣﺸــﺨﺺ از آن اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷﻮد. اﻫﻤﯿﺖ آن از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﺑﺎ داﺷــﺘﻦ Baseline ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﻓﻌﻠﻰ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در اﺑﺘــﺪا ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﺮدﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﯿﺪ داد، ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏBaseline  ﺑﺮاى ﺑﻮدﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. Risk: اﺻﻄﻼح "رﯾﺴــﮏ" در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻔﻬﻮم رﯾﺴﮏ در ﻣﺤﺎورات روزﻣﺮه اﺳــﺖ، ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﭼﯿﺰ ﺟﺪﯾﺪى ﻧﯿﺴﺖ. رﯾﺴﮏ ﭘﺮوژه، ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژه را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ اﻣﺎ ﻫﻨﻮز اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺎده اﺳﺖ.
 Issue: ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ. آﻧﭽﻪ Issue را از رﯾﺴــﮏ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﻰ ﺳﺎزد، آن اﺳﺖ ﮐﻪ Issue اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده اﺳﺖ اﻣﺎ رﯾﺴﮏ ﻫﻨﻮز اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺎده. ﺗﺄﺛﯿﺮ Issue ﺑﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻈﯿﻢ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﺜﻞ ورﺷﮑﺴــﺖ ﺷــﺪن ﯾﮑﻰ از ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن( ﯾﺎ اﻧﺪك )ﻣﺜﻞ ﺧﺮاب ﺷﺪن دﺳﺘﮕﺎه ﻓﺘﻮﮐﭙﻰ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ  10ﻧﺴﺨﻪ ﮐﭙﻰ از ﮔﺰارش ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ(. Issue ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﻏﯿﺮﻣﻨﺘﻈﺮه رخ دﻫﺪ ﯾﺎ از ﻗﺒﻞ، ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ.
 Change: ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﭘﺮوژه ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ در اﻟﺰاﻣﺎت و ﻧﯿﺎزﻫﺎ اﺷــﺎره دارد، و زﻣﺎﻧﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ ﮐﺴــﻰ ﻧﻈﺮ ﺧــﻮد را در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم دﻫﺪ، ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﺪ. ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺳــﺎده ﯾﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﺎﺷﺪ.
 Resources: ﯾﮏ اﺻﻄﻼح ﻓﺎﻧﺘﺰى ﺑﺮاى ﻣﻮاد اﺳﺖ، اﻣﺎ روﺷﻰ ﺑﺮاى ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن در ﻣﻮرد اﻓﺮاد، ﺑﺪون اﺷﺎره ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻰ ﺧﺎص، ﻧﯿﺰ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ. اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻣﺎ ﭘﻮل، ﻓﻀﺎى ادارى، ﮐﺎﻣﯿــﻮن ﻫﺎى ﺗﺤﻮﯾــﻞ، ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎ و ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕــﺮى ﮐﻪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻫﻢ در زﻣﺮه ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻰ آﯾﻨﺪ. اﮔﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد.

آﯾﺎ رﺋﯿﺲ ﺷﻤﺎ از ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺪﺗﺮ اﺳﺖ؟

1396/11/14
06:50
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﺤﻘﻘﺎن داﻧﺸﮑﺪه ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻰ ﻫﺎروارد و داﻧﺸﮕﺎه اﺳﺘﻨﻔﻮرد، ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﯿﺶ از  200ﺗﺤﻘﯿﻖ را ﺑﺮاى درك ﺑﻬﺘﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮات اﺳﺘﺮس در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر، ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺮار دادﻧﺪ. آﻧﻬﺎ درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻰ در ﻣﻮرد از دﺳــﺖ دادن ﮐﺎر، اﺣﺘﻤﺎل ﺗﻀﻌﯿﻒ ﺳــﻼﻣﺘﻰ را  50درﺻﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ؛ و داﺷﺘﻦ ﺷﻐﻠﻰ ﮐﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ دارد، اﺣﺘﻤﺎل اﺑﺘﻼ ﺑﻪ ﺑﯿﻤﺎرى ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺰﺷﮑﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﺳﺖ، 53 درﺻﺪ ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﺑﺮد.
ﻧﺎاﻣﻨﻰ ﺷــﻐﻠﻰ و ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﻫﺎى ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ، دﻗﯿﻘﺎً وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﻣﺤﯿﻄﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ رؤﺳﺎى ﺑﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰ آﯾﺪ و اﺛﺮات ﻣﻨﻔﻰ آن ﺑﺮ ﺳــﻼﻣﺘﻰ، آﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﺗﻮﺳــﻂ ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻫﺎروارد و اﺳﺘﻨﻔﻮرد اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ در اﻓﺮادى ﮐﻪ در ﻣﻌﺮض ﻣﻘﺪار ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻰ دود دﺳﺖ دوم ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.

ﻣﺸﮑﻞ در اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﯾﮏ رﺋﯿﺲ ﺑﺪزﺑﺎن ﺑﻤﺎﻧﯿﺪ، ﺳﺨﺖ ﺗﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺧﻮد را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آن ﻣﺤﯿﻂ را ﺗﺮك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و ﻋﻮارض ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﺑﺮ ﻓﮑﺮ و ﺟﺴــﻢ و ﺧﺎﻧﻮاده ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ، ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﯾﮏ رﺋﯿﺲ ﺑﺪ را زود ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ. ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد از ﻣﻮارد ﻣﻬﻤﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﯿﺪ، اﯾﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ:
 ﺗﺤﻘﯿﺮ ﮐﺮدن: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﺿﺮورى اﺳــﺖ ﮐﻪ رﺋﯿﺴــﺘﺎن در ﻣﻮرد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻓﯿﺪﺑﮑﻰ ﺑﺪﻫﺪ ﮐﻪ ﺷﻨﯿﺪن آن آﺳﺎن ﻧﯿﺴــﺖ. اﻣﺎ ﺑﻌﻀﻰ از رؤﺳــﺎ از اﯾﻦ ﮐﺎر ﻟﺬت ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ و ﺷــﻤﺎ اﺣﺴــﺎس ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ دادن ﻓﯿﺪﺑﮏ ﻧﯿﺴﺖ، آﻧﻬﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷــﻤﺎ را ﺳــﺮ ﺟﺎﯾﺘﺎن ﺑﻨﺸﺎﻧﻨﺪ. ﺧﺼﻮﺻﺎً اﮔﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را در ﺣﻀﻮر ﺟﻤﻊ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ، ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻟﺬت ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ. ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ ﺳﻼﻣﺘﻰ ﺧﻮد، ﺳﺮﯾﻌﺎً آن ﮐﺎر را ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺪاﺧﻼﻗﻰ: رؤﺳﺎ ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﻓﺮد دﯾﮕﺮى، روزﻫﺎى ﺑﺪ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻓﺸﺎر زﯾﺎد ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻮد ﮐﻪ ﮐﻨﺘﺮل ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ؛ اﻣﺎ اﯾﻦ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ اﻣﺮ ﻋﺎدى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮد.
 اﻧﺘﻈﺎرات ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل: ﺑﻌﻀﻰ از رؤﺳﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را آﻧﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﮔﻮﯾﻰ در ﺧﺎرج از ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺧﻮد، ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ ﻫﻮﯾﺘﻰ ﻧﺪارﻧﺪ و ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪات ﺧﺎﻧﻮادﮔﻰ، ﺳﺮﮔﺮﻣﻰ ﻫﺎ، ﯾﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮى ﮐﻪ در ﺧﺪﻣﺖ ﮐﺎرﺷﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﻨﺪ.
 ﻗﺼﻮر در ﻫﺪاﯾﺖ از ﻃﺮﯾﻖ اﻟﮕﻮ ﺑﻮدن: ﭼﯿﺰى ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را دﯾﻮاﻧﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، آن اﺳﺖ ﮐﻪ رﺋﯿﺴﺸﺎن، ﺧﻮد 

ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﺗﺮس از ﺷﮑﺴﺖ

1396/11/7
07:27
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﺎ ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﺗﺮس از ﺷﮑﺴﺖ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ اﻣﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ اﺟﺎزه 
دﻫﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗﺮس، ﻣﺎ را از ﺣﺮﮐﺖ ﺑﺎزدارد. ﺗﺮس از ﺷﮑﺴﺖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻠﺖ ﻫﺎى ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، از وﻗﺎﯾﻊ دوران ﮐﻮدﮐﻰ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ در ﺑﺰرﮔﺴــﺎﻟﻰ ﻣﺮﺗﮑﺐ ﺷﺪه ﺑﺎﺷــﯿﻢ. ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﻢ ﻫﻤﻮاره دو اﻧﺘﺨﺎب در ﭘﯿﺶِ رو دارﯾﻢ: 
اﯾﻨﮑﻪ ﺗﺮﺳﻮ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﯾﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﻧﻬﺮاﺳﯿﻢ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ در ﻫﺮ ﮐﺎرى ﻫﻤﻮاره اﺣﺘﻤﺎل ﺷﮑﺴــﺖ وﺟﻮد دارد. ﻣﻮاﺟﻪ ﺷــﺪن ﺑﺎ اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل و ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ آن، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺷــﺠﺎﻋﺎﻧﻪ اﺳــﺖ ﺑﻠﮑﻪ زﻧﺪﮔﻰ ﻣﺎ را ﮐﺎﻣﻞ ﺗﺮ و ﭘﺮرﻧﮓ ﺗﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل، روش ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى ﮐﺎﻫﺶ ﺗﺮس از ﺷﮑﺴﺖ وﺟﻮد دارد:
 ﻧﺘﺎﺑﺞ ﺑﺎﻟﻘﻮه را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ. ﯾﮑﻰ از ﻋﻠﺖ ﻫﺎى ﺗﺮس از ﺷﮑﺴــﺖ، ﺗﺮس از ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻫﺎﺳﺖ. ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎى ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺧﻮد، اﯾﻦ ﺗﺮس را از ﺑﯿﻦ ﺑﺒﺮﯾﺪ.
 ﯾـﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾـﺪ ﮐﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺗـﺮ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸـﯿﺪ. ﺗﻔﮑﺮ ﻣﺜﺒﺖ، ﺷــﯿﻮه اى ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ اﺳــﺖ ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد اﻋﺘﻤــﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ و ﺧﻨﺜﻰ ﮐﺮدن ﺧﻮدﮐﻮﭼﮏ ﺑﯿﻨﻰ".
 ﺑﻪ ﺳـﻨﺎرﯾﻮى ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ، ﻧﮕﺎﻫﻰ ﺑﮑﻨﯿﺪ. در ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﻮارد، ﺳــﻨﺎرﯾﻮى ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ واﻗﻌﺎً ﻓﺎﺟﻌﻪ ﺑﺎر ﺑﺎﺷــﺪ و ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﺮس از ﺷﮑﺴــﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﻣﻨﻄﻘﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، در ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮارد، اﯾﻦ ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺷﺎﯾﺪ واﻗﻌﺎً آﻧﻘﺪرﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ؛ درﯾﺎﻓﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﺑﺮاى اﺣﺘﻤﺎﻻت داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﯿﺪ. اﮔﺮ از ﺷﮑﺴــﺖ در ﭼﯿﺰى ﻣﻰ ﺗﺮﺳﯿﺪ، داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﯿﺸﺘﺮى ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﯿﺪ.

3 عادت نادرست مدیران که می بایست ترک شوند…

1396/10/1
08:59
امیرحسین ستوده بیدختی

بر خلاف اشتباهات مستقل و ناگهانی، عادت های نادرست به مرور می توانند به شهرت و کار شما لطمه بزنند…

· عادت 1: قول ها و وعده های گوناگون و بیش از حد!

درحالی که شاغلین در حیطه پروژه ممکن است به ناچار تمامی خواسته های مشتری خود را بپذیرند، عادت وعده دادن عادتی بسیار خطرناک است! باعث ایجاد فشار اضافی بر روی تیم شده و به عمکرد آنها در پروژه لطمه می زند…

در حالی که تیم تمامی تلاش خود را معطوف به کارهای اضافی ایجاد شده می نماید، مشتری نتها مبلغ توافقی در قرارداد را خواهد پرداخت… 1(Scope Creep)

1. 1. Scope Creep: اسکوپ کریپ (Scope Creep) در لغت به معنای خزش محدوده و محتوای پروژه می باشد و اصطلاحا به تغییرات و گسترش ناخواسته خواسته ها و Scope پروژه اطلاق میگردد بدون اینکه ارزش افزوده ای برای پروژه داشته باشد و معمولا عامل اصلی مغایرت های زمانی و هزینه ای و … پروژه می باشد. توجه داشته باشیم که یکی از اصلی ترین عوامل شکست پروژه ها “Scope Creep” شناخته شده است که برای حل این مشکل نیازمند مدیریت یکپارچه در حوزه های دانش مدیریت پروژه می باشیم. نداشتن سیستمی جهت تحت کنترل گرفتن تغییرات (Change management system) و شفاف نبودن محدوده و محتوای پروژه از عوامل بروز این اتفاق می باشند.

دست نگه دارید!

اگر کاری که مشتری از شما میخواهد فراتر از محدوده و محتوای مورد توافق اولیه در قرارداد است (Scope) سعی کنیم از قول دادن های بی چون و چرا پذیرفتن تمامی درخواستهای مطرح شده جلوگیری کنیم و تا جایی که میتوانیم و در چهارچوب قرارداد در ابتدا “نه” بگوییم.

راه دیگر این است که جلوی گلد پلیتینگ 2(Gold plating) در پروژه را بگیریم، به این معنی که بیش از انتظار و خواسته مشتری و بدون ارزش افزوده خدمتی اضافی به مشتری نکنیم، حتی اگر این کار تحویل پروژه زودتر از موعد توافقی با مشتری باشد. اجازه دهیم هر تغییری در پروسه تعریف شده و مدون ما برای ایجاد تغییرات در پروژه قرار گیرد (Project change control system) سعی کنیم پروژه را همانطور که “قرار” بود تحویل دهیم، برای درخواست های اضافه در انتها اقدام لازم را بنماییم، اگر تغییری ضروریست به بررسی عواقب و اثرات تغییر درخواستی در زمان، هزینه، ریسک، منابع، محدوده و محتوا، کیفیت(Project Star constraints) بپردازیم و نتیجه را جهت اتخاذ تصمیم به اطلاع ذی نفعان و مشتری برسانیم.

2. 2. Gold Plating: گلد پلیتینگ (Gold plating) در لغت به معنای روکش طلا کردن می باشد! اصطلاحا به تحویل بیشتر از آنچه از شما انتظار می‌رود به مشتری می باشد، بدون اینکه ارزش افزوده ای برای شما داشته باشد Scope Creep و Gold Plating در واقع دو روی یک سکه اند اثر و نتایج یکسانی برای پروژه ایجاد می کنند. اگر کیفیت را انطباق با نیاز هار مشتری تعریف کنیم، هرگونه تغییری می تواند اثرات منفی بر روی تحویل دادنی ها و رضایت نهایی مشتری ما بگذارد. میل به کمالگرایی در مسائل فنی طراحی و تکنیکی از عوامل بروز Gold Plating می باشد.

· عادت 2: ارتباطات بیش از حد لازم!

شاید به جرئت 90% وقت یک مدیر پروژه صرف ارتباطات می شود، و ارتباطات مناسب از فاکتور های بسیار مهم و اساسی جهت موفقیت پروژه می باشد، اما فراموش نکنیم که لزوما بیشتر ارتباط داشتن بهتر نیست! ایمیل های بیش از حد، گزارشات اضافی، صورت جلسات و جلسات پشت سر هم و … نه تنها وقت اعضای تیم را بیخودی می گیرند بکله بر روی کیفیت کار آنها نیز اثر منفی خواهند گذاشت و در نهایت اثر (منفی) خود را در کیفیت انجام پروژه خواهند گذاشت.

دست نگه دارید!

قبل از ارسال ایمیل با خود فکر کنید که آیا این فرد نیازی به دریافت این اطلاعات دارد؟ شاخصی بیان میکند که در یک پروژه از بین هر 3 نفر1 نفر نیاز به دریافت ایمیل های پروژه را دارند. باید نسبت به میزان درگیر کردن آنها در امور نیز توجه نمود. باید از رفت و برگشت ایمیل های پی در پی به صورت پینگ پونگی! و مکالمات بی سر انجام که ظرفیت ایمیل ها (Inbox) را اشغال میکنند پرهیز نمود. اگر بیش از 4 بار نیاز به رفت و برگشت یک ایمیل بین همکاران است، بهتر است بجای آن تلفن را برداریم و مستقیم به انها زنگ بزنیم!

برای جلسات سعی کنیم مخاطبان جلسات را محدود به افرادی بکنیم که واقعا حضورشان برای پیشبرد اهداف و جلسه مفید واقع شوند. (بین 5 تا 12 نفر) به عنوان مثال اگر 3 نفر تصمیم گیرنده در گروهی 10 نفره داریم، جلسه ای با آن 3 نفر ترتیب داده و نتیجه جلسات را به اطلاع سایرین برسانیم.

طبق تحقیقات انجام شده توسط انیستیتو مدیریت پروژه امریکا 77 دررصد سازمان هایی که بیش از 80% از پروژه های خود را در زمان و بودجه مشخص شده و در راستای اهداف معین به اتمام میرسانند ارتباطات برنامه ریزی شده و مشخصی در چهارچوب رسانه ای مناسب برای سازمان خود گزیده اند.

(PMI’s Pulse of the Profession® In-Depth Report: The Essential Role of Communications)

· عادت 3: رفاقتی کار کردن!

ایجاد صمیمیت با اعضای تیم و قهرمان سازی از بین افراد تیم خیلی هم بد نیست، مشکل از آنجایی شروع می شود که این رفاقت و صمیمیت باعث شود در تخصیص کارها بین اعضای تیم تفاوت قائل شویم، اینگونه می شود که بعضی از افراد در طول پروژه بسیار پر مشغله اند و بعضی دیگر کار های کمتری برای انجام دارند، که بر روحیه افراد تیم و بهروری کار آنها اثری مستقیم دارد.

دست نگه دارید!

به اعضای تیم خود همانند مشتری خود بنگرید، آنها هم ذی نفعان پروژه اند و می بایست با صداقت و اخلاق حرفه ای کار را بین آنها تقسیم کنیم، همه را بر اساس شایستگی و بدون پیش داوری بسنجیم و بر اساس توانایی های فردی آنها به آنها کار واگذار کنیم، آمادگی آنها را به طور مداوم در طور پروژه پایش کنیم و نقاط قوت و ضعف آنها را شناسایی کنیم…

عادت های بد به سادگی شکل می گیرند و رهایی از آنها بسیار دشوار می نماید، اولین قدم شناسایی کمبودها و نواقص است و اتخاذ تصمیماتی صحیح جهت بهبود روزانه و مستمر آنها…


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت,
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic