درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

یکصد اصطلاح حقوقی و قراردادی که هر مدیر پروژه باید بداند

1396/10/1
08:41
امیرحسین ستوده بیدختی

 


مناقصه


Bid/tender


اسناد مناقصه


Bidding documents


 


تضمین


bond


پروانه ساخت


Building permit


اخلاق مهندسی


Engineering ethics


کپی برابر اصل-رونوشت مصدق


Certified copy


دستور تغییر


Change order


دعوی-ادعا


Claim


شرایط پیمان


Conditions of contract


شرایط عمومی پیمان


General conditions of contract


شرایط خصوصی پیمان


Special conditions of contract


پیش پرداخت


Advanced payment


صورتحساب


bill


صورت وضعیت


statements


کسر حسن انجام کار


Percentage of retention


تضمین


Guarantee


ضمانت انجام تعهدات


Performance guarantee


ضمانتنامه شرکت در مناقصه


Bidding bond


فسخ قرارداد


Contract dissolution


خاتمه پیمان


Termination/end of contract


تعلیق


Suspension


هیات حل اختلاف


Dispute board


توافق حل دوستانه


Amicable settlement


داوری (حکمیت)


Arbitration


شرایط قوه قهریه-فورس ماژور


Force majeure


توقف کار


Cessation of work


صدور تاییدیه صورت وضعیت قطعی


Issue of final payment certificate


مسئولیت نقایص


Defects liability


بازرسی


Inspection


آزمایش


Testing


رد


Rejection


کارهای اصلاحی


Remedial works


شروع مجدد کار


Resumption of work


تمدید مدت


Extension of time


شروع کار


Commencement of works


مسئولیت مشترکا و منفردا (مسئولیت تضامنی)


Jointly and severally liability


تاییدیه


Approval


اولویت اسناد


Priority of documents


اسناد و مدارک پیمان


Contracts documents and credentials


کلاه برداری، تقلب


Fraud


تفاهم نامه


Agreement


موافقتنامه


Contract agreement


پیمانکار جز


Subcontractor


پیمانکار عمومی(کل)


General contractor


صورت وضعیت


Statement


هزینه های غیرمستقیم(بالاسری)


Indirect/overhead costs


هزینه مستقیم


Direct costs


براورد


Estimation


مهندس(ناظر) مقیم


Field engineer


آیین نامه اجرایی


Executing regulation


آیین نامه


Code of practice


استاندارد


Standard


پیوست


Addenda/appendix


تسویه


Liquidation


دعوت به مناقصه


Invitation to bid


صورتجلسه


Minutes of meeting


تعدیل


Adjustment


اشتغال


Occupation/employment


بازکردن اسناد مناقصه


Opening bid documents


شرح مقادیر


Bill of quantities


تجهیز کارگاه


Mobilization


اگهی مناقصه


Tender notice


نرخ مزد


Wage cost


روش کار


Work method


استاندارد کار


Work standard

گزینه های فنی (واریانت)


Technical alternatives


کسور وجه الضمان


Deposit deduction


نرخ بهره استقراض بین بانکی


London Interbank OverDraft Rate(LIBOR)


بیع متقابل


Buy back


اعتبار اسنادی


Letter of Credit(LC)


ساخت، بهره بردای، انتقال


Build Operate Transfer(BOT)


مهندسی، تدارکات، ساخت


Engineering procurement Construction(EPC)


طرح و ساخت توام


Design Build(DB)


کلید گردان، کلید در دست


Turn Key


پیمان مدیریت


Manageing Contract(MC)


چهارعاملی(مدیریت طرح)


Construction Management


روش سه عاملی


Design Bid Build(DBB)


ذینفعان پروژه


Project stakeholders


عوامل پروژه


Project parties


کارفرما


Client/owner


مشاور


Consultant/engineering company


پیمانکار


Contractor


مدیر طرح/مدیر ساخت


Construction manager


راه اندازی


Commissioning


تحویل


delivery


قیمت مقطوع


Lump sum


بهای واحد


Unit price


فیدیک


Federation International Des Ingenieurs Conseils(FIDIC)


پیش ارزیابی


Prequalification


حامی پروژه


Project sponsor


جبران


Compensation


بیمه شخص ثالث


Third party insurance


قواعد داوری (حکمیت)


Rules of arbitration


راهنمای مناقصه گران


Instruction to bidders


مالیات ارزش افزوده


Value Added Tax(VAT)


نرخ استهلاک پیش پرداخت


Amortization rate for return of the advance payment


نامه پذیرش


Letter of acceptance


تعیین تکلیف


determination


7 ﻋﻨﺼﺮ ﺑﺮاى ﺗﻌﺮﯾﻒ ﯾﮏPMO

1396/09/27
12:25
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻗﺒــﻞ از آﻧﮑــﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﯾــﮏ PMO را راه اﻧﺪازى ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾــﺪ اﺑﺘﺪا ﻫﺪف و ﻣﻘﺼــﻮد و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ دورﻧﻤﺎى آﻧﺮا ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺪون ﭼﻨﯿﻦ ﭘﺎﯾﻪ اى، ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫﺎى دﯾﮕﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد. اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت در اﺧﺘﯿﺎر ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، ذى ﻧﻔﻌــﺎن و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮدﺗــﺎن ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى ﻣﺸﺘﺮك از اﻧﺘﻈﺎرات، ﮐﺎر را آﻏﺎز ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.

 ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ (Mission): ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ PMO ﭼﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠــﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، و ﺑﺮاى ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ. اﯾﻦ، ﯾﮏ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪ ﺧﯿﻠﻰ ﮐﻠﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً PMO را ﺑﺎ ارزش ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﻰ ﺳﺎزد.
 ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ (Sponsor): ﻫﻤﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ PMO ﻣﻌﻤﻮﻻً دارد. ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ، ﮐﺴــﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﺗﻬﯿﻪ وﺟﻪ ﺑﺮاى PMO اﺳــﺖ، و در ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﻮارد، ﻣﺪﯾﺮى اﺳﺖ ﮐﻪ PMO ﺑﻪ او ﮔﺰارش ﻣﻰ دﻫﺪ.
 ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن (Customers): ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، اﻓﺮاد ﯾﺎ ﮔﺮوه ﻫﺎى اﺻﻠﯿﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺰاﯾﺎى ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه از ﺳﻮى PMOى ﺷــﻤﺎ را درﯾﺎﻓﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ PMO ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﺸﺎن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه و ﮐﺴﺐ و ﮐﺎرﺷﺎن دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ.
 ذى ﻧﻔﻌـﺎن (Stakeholders): اﯾﻨﻬــﺎ اﻓﺮاد ﯾﺎ ﮔﺮوه ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻪ ﯾﺎ ﻧﻔﻌﻰ ﺟﺰﺋﻰ در ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﮐﻪ PMOى ﺷــﻤﺎ اراﺋﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، دارﻧﺪ. ذى ﻧﻔﻌﺎن داﺧﻠﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﻣﺎ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً زﯾﺮ ﭼﺘﺮPMO  ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ.
 اﻫﺪاف )Objectives(: اﻫﺪاف، اﻇﻬﺎرات ﻣﺸــﺨﺼﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺸــﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ PMO ﺳــﻌﻰ دارد در ﮐﻮﺗﺎه ﻣــﺪت، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻇﺮف ﻣﺪت ﯾﮏ ﺳﺎل، ﭼﻪ ﭼﯿﺰى را ﺑﻪ دﺳﺖ آورد. اﻫﺪاف ﺑﺎﯾﺪ در ﺳﻄﺢ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷــﻮﻧﺪ ﺗﺎ در ﭘﺎﯾﺎن ﺳــﺎل ﺑﺘﻮان آﻧﻬﺎ را ارزﯾﺎﺑﻰ ﮐﺮد و دﯾﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
 ﻣﺤﺼـﻮﻻت/ ﺧﺪﻣﺎت (Products/ Services): ﻣﺤﺼﻮﻻت، اﻗﻼم ﻣﻠﻤﻮﺳــﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ PMO ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ، و ﻧﻮﻋﺎً ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﺳــﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺧﺪﻣﺎت، اﺷﺎره دارد ﺑﻪ ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺮاى ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﯾﺎ ذى ﻧﻔﻌﺎن ﮐﻪ ﺣﺎﺻﻞ آن، ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻗﻼم ﻣﻠﻤﻮس ﻧﯿﺴــﺖ. ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﺑﺮآورده ﮐﺮدن ﻧﯿﺎزﻫﺎى دﯾﮕــﺮان از ﻃﺮﯾﻖ ارﺗﺒﺎط و ﺗﻌﺎﻣــﻞ اﻓﺮاد، ارزش اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. PMO از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت، ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد دﺳﺖ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ.
 ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى اﻧﺘﻘﺎﻟﻰ (Transitional Activities): ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎى اﻧﺘﻘﺎﻟــﻰ، ﭘﺮوژه ﻫــﺎ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى راه اﻧﺪازى PMO ﻻزم اﺳﺖ. اﮔﺮ PMO ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ، اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﮐﺎر ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮاى ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﺠﻬﯿﺰ اﯾﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺪﯾﺪ را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
ﺟﻨﺒــﻪ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى از ﺳــﺎزﻣﺎن ﻧﯿﺰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗــﻮان آﻧﻬﺎ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻤﻮد، از ﺟﻤﻠﻪ: دﯾﺪﮔﺎه PMO، اﺻﻮل، اﻫﺪاف )Goals(، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ، ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ.

اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى (مدیریت زمان)

1396/09/20
09:55
امیرحسین ستوده بیدختی
اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﻬﺎرﺗﻰ ﺿﺮورى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﯿﻨﻪ از ﺗﻼش ﻫﺎى ﺧــﻮد و ﺗﯿﻤﺘــﺎن ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻬﺎرﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐــﻪ ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد آراﻣــﺶ و ﻓﻀﺎﯾﻰ در زﻧﺪﮔﻰ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﮐﻪ در آن ﻓﻀﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺮژى و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ، ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﻫﻤﯿﺖ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﻧﻤﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ زﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ ﻧﺎﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﺿﺮورى ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ و آﻧﺮا ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺗﺮ ﺻﺮف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ و ﺧﻮد و ﺗﯿﻤﺘﺎن را از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻢ اﻫﻤﯿﺘﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻌﺪاً ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﯾﺎ از آﻧﻬﺎ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﮐﺮد، رﻫﺎ ﺳﺎزﯾﺪ. 

در ﯾﮏ ﺳــﻄﺢ ﺳــﺎده، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى را ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، ﯾﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺳــﻮدآورى ﺑﺎﻟﻘﻮه ﮐﺎرى ﮐﻪ در دﺳﺖ دارﯾﺪ، ﯾﺎ ﻓﺸﺎرى ﮐﻪ ﺟﻬﺖ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺮ ﺷﻤﺎ وارد ﻣﻰ ﺷﻮد، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ:
 اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺳﻮدآورى ﯾﺎ ارزش ﭘﺮوژه، اﺣﺘﻤﺎﻻً راﯾﺞ ﺗﺮﯾﻦ و ﻣﻨﻄﻘﻰ ﺗﺮﯾﻦ ﺷــﯿﻮه اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى اﺳﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً اﯾﻦ ﻧﻮع اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ.
 ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، ﺟﺎﯾﻰ اﻫﻤﯿﺖ دارد ﮐﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد، ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷــﻤﺎ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً اﮔﺮ اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ روى ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻰ ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻣﻬﻢ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺗﻼش اﻧﺪﮐﻰ از ﺳﻮى ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژه را ﺗﺎ ﻣﺴﺎﻓﺖ زﯾﺎدى ﺑﻪ ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮد.
و، ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻓﺮد ﺷﺠﺎع (و اﺣﺘﻤﺎﻻً اﺣﻤﻖ) ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺸﺎر رﺋﯿﺲ ﺧﻮد ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم و ﺗﮑﻤﯿﻞ وﻇﺎﯾﻔﺶ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﮐﻨﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺸﺎر، ﻣﻨﻄﻘﻰ و ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺑﺎﺷﺪ.

از ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻓﻨﻰ ﺗﺎ ﻣﺪﯾﺮ

1396/09/16
08:00
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن از ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻓﻨﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ وﯾﮋه اﮔﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ اى در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﮐﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﺑﺘﺪا ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺸﻮﯾﺪ، و ﺳﭙﺲ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ را ﯾﮏ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺑﺎر ﻓﻘﻂ ﺑﺮ ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ. 
اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 ﻣﺤـﻮل ﮐﺮدن ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان: ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨــﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐــﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻪ اﻓــﺮاد ﺗﯿﻤﺘﺎن ﻣﺤﻮل ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ دﯾﮕﺮ از وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ، ﻧﮑﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮﮔﺰارى ﺟﻠﺴـﺎت روزاﻧـﻪ ﮐﻮﺗﺎه و ﻣﺨﺘﺼﺮ: ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ آﮔﺎﻫﻰ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را در ﻣﻮرد ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺸﺎن، آﻧﭽﻪ از اﯾﺸﺎن اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﺪ، و آﻧﭽﻪ در آﯾﻨﺪه اﺗﻔﺎق ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد، ﺑﻪ روز ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ.

 اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه: اﮐﻨﻮن ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺌﻮل ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﻫﺴﺘﯿﺪ. اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐــﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﮕﯿﺰه آﻧﻬﺎ را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎﻃﺎت: ارﺗﺒﺎط ﺧﻮب، در ﻧﻘﺶ ﻗﺒﻠﻰ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺴــﺖ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﺪ، اﻣﺎ اﮐﻨﻮن ﺿﺮورى اﺳــﺖ و ﯾﮑﻰ از ﭘﺎﯾﻪ ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﺑﺮﻗﺮارى اﻧﻀﺒﺎط و آراﻣﺶ: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﯾﮑﻰ از اﻋﻀــﺎى ﺗﯿــﻢ ﺧﻮد را ﺗﺄدﯾﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﭼﻪ آن ﺷــﺨﺺ ﻗﻮاﻧﯿﻦ را زﯾﺮ ﭘﺎ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﺿﻌﯿﻒ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ دﯾﮕﺮان را آزرده ﺑﺎﺷﺪ، وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻤﺎﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﻈﻢ و آراﻣﺶ را ﺑﺎزﮔﺮداﻧﯿﺪ. داﻧﺴﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﻀﺒﺎط و آراﻣﺶ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ و ﺑﺎ ﺳﯿﺎﺳﺖ، ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﮐﻠﯿﺪ ﺣﻔﻆ اﺣﺘﺮام و اﻋﺘﻤﺎد ﺗﯿﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺳﺖ.
 اﺳـﺘﺨﺪام: اﮔﺮ ﺗﯿﻢ ﺷــﻤﺎ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ ﯾﺎ ﮔﺴــﺘﺮش اﺳﺖ، ﻣﺠﺒﻮرﯾﺪ اﻓﺮاد ﺟﺪﯾﺪى را اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ. اﻣﺎ ﯾﺎﻓﺘﻦ اﻓﺮاد ﺟﺪﯾﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ دشوار باشد.

اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺮدن

1396/09/15
02:44
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از ﺷﻐﻞ ﺧﻮد، و ﺑﺮاى ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻫــﺎى ﺧﻮد، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﻈــﻢ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﻮاه ﻣﺪارك ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷــﺪ، ﯾﺎ ﻣﺠﻼت ﺣﺮﻓﻪ اى، ﯾﺎ وﺑﻼگ ﻫﺎ و ﮐﺘﺎب ﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر، و ﯾﺎ ﮐﺘﺎب ﻫﺎى اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ.
اﻣﺎ آﯾﺎ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل ﭼﯿﺰى را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺮده اﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﺳــﻨﺪ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﺪ اﻣﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻔﯿﺪى از آن ﺑﻪ دﺳــﺖ آورﯾﺪ؟ ﯾﺎ ﺗﺎﮐﻨﻮن ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪه اﯾﺪ ﭼﯿﺰى را ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﺘﻮاى آﻧﺮا ﮐﺎﻣﻼً درك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؟در اﯾﻨﺠــﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺑــﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮﺗﺮى ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ، اﺷــﺎره ﻣﻰ ﺷــﻮد. اﯾﻦ روش ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺗﻼش، ﺣﺪاﮐﺜﺮ اﺳﺘﻔﺎده را از ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺧﻮد ﮐﺴﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ، ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﯿﺪ. ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﻫﺮ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻋﻠﺖ آﻧﺮا از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ. آﯾﺎ از اﯾــﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻫﺪﻓﻰ دارﯾﺪ ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﺗﻔﺮﯾــﺢ و ﺳــﺮﮔﺮﻣﻰ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﭘﺲ از آﻧﮑــﻪ از ﻫﺪف ﺧﻮد آﮔﺎه ﺷﺪﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮﺗﺎن ﮐﻤﮑﻰ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
 ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻮع را ﭼﻘﺪر ﻋﻤﯿﻖ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.
 اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﯾﮏ آﮔﺎﻫﻰ ﺳﻄﺤﻰ از ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺎوﯾﻦ ﻓﺼﻞ ﻫﺎ، ﻣﻘﺪﻣﻪ و ﺧﻼﺻﻪ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.  اﮔﺮ ﺑﻪ ﺳــﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳــﻄﻰ از اﻃﻼﻋﺎت ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﻘﺪﻣﻪ و ﺧﻼﺻــﻪ ﻫﺮ ﻓﺼــﻞ را ﺑﺎ دﻗﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿــﺪ؛ و از ﻣﺤﺘﻮاى ﻓﺼﻞ ﺑﺎ ﺗﻨﺪﺧﻮاﻧــﻰ ﻋﺒﻮر ﮐﻨﯿــﺪ و ﻓﻘﻂ ﮐﻠﻤﺎت و ﻣﺤﺘــﻮاى ﮐﻠﯿﺪى را درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺗﻨﻬــﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻧﯿﺎر ﺑﻪ آﮔﺎﻫﻰ ﮐﺎﻣﻞ در ﻣﻮرد ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ارزش آﻧﺮا دارد ﮐﻪ ﻣﺘﻦ را دﻗﯿﻖ و ﺑﺎ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑـﻪ ﻃﻮر ﻓﻌـﺎل ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ. در ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ دﻗﯿﻖ ﯾﮏ ﮐﺘﺎب ﯾﺎ ﺳــﻨﺪ، ﻋﻼﻣﺖ ﮔﺬارى ﯾﺎ ﺧﻂ ﮐﺸﯿﺪن زﯾﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﮐﻠﯿﺪى، و ﯾﺎدداﺷﺖ ﺑﺮدارى ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را در ﻣﻐﺰﺗــﺎن ﺗﺜﺒﯿﺖ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻌﺪاً راﺣﺖ ﺗﺮ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻧﮑﺎت ﻣﻬﻢ را ﺑﺎزﻧﮕﺮى و ﻣﺮور ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑﺪاﻧﯿـﺪ ﮐﻪ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮﺿﻮﻋـﺎت را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿـﺪ. اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳــﻨﺎد، اﻃﻼﻋﺎت را در ﻣﺤــﻞ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺑﻪ ﺷــﯿﻮه ﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﻧﮕﻪ ﻣﻰ دارﻧﺪ، و ﻋﻤﻖ و وﺳــﻌﺖ ﭘﻮﺷــﺶ آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺰ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ. ﺑﺎ درك ﭼﻬﺎرﭼﻮب آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ را ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮﺗﺮى اﺳﺘﺨﺮاج ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺧﻮدﺗﺎن ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻣﻄﺎﻟـﺐ را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿـﺪ. در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﻓﮑﺮى ﻧﻮﯾﺴــﻨﺪه، ﮐﺎر آﺳﺎﻧﻰ اﺳﺖ. اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻤﻰ از ﻗﻠﻢ اﻓﺘﺎده، ﯾﺎ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺑﻰ رﺑﻄﻰ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷــﺪه اﺳــﺖ. ﯾﮏ روش ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاى ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺒﻰ ﺑﺮاى ﺧﻮد ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 در ﮐﻨﺎر اﺳـﻨﺎد ﻓﻨﻰ از واژه ﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ اﺳـﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. اﮔﺮ ﺣﺠﻢ زﯾﺎدى از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻓﻨﻰ دﺷﻮار را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﺳﺘﻔﺎده از ﯾﮏ واژه ﻧﺎﻣﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﮐﻠﯿﺪى را ﺑﺎ ﮐﻠﻤﺎت ﺧﻮدﺗﺎن ﯾﺎدداﺷــﺖ ﮐﻨﯿﺪ، و در ﺻﻮرت ﻟﺰوم ﺑﻪ اﯾﻦ ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 زﻣـﺎن، ﻣﮑﺎن و ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﻣﻬﻢ اﺳـﺖ. زﻣﺎن و ﻣﮑﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻰ در ﮐﯿﻔﯿﺖ آن داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﭘﺲ از ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌــﻪ، ﻣﻔﯿﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ﻣﺮور ﮐﻨﯿــﺪ و آﻧﺠﻪ را ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده اﯾﺪ، در ﺣﺪ ﯾﮏ ﭘﺎراﮔﺮاف، ﺑﺎ ﮐﻠﻤﺎت ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﻨﻮﯾﺴﯿﺪ.

ﭘﯿﺶ ﺑﻪ ﺳﻮى آﻏﺎزى درﺳﺖ

1396/09/11
03:40
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺗﺎزه اﺳــﺘﺨﺪام ﺷﺪه، ﺧﺼﻮﺻﺎً آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ وارد ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺷﺪه اﻧﺪ، ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﭘﺎﯾﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ 
ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻫﻤﭽﻮن:
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﻣﺜﻞ: ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ، ﻓﺎﯾﻞ ﺑﻨﺪى، اﺳﺘﻔﺎده از  To_Do_Listو اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ اﻋﻢ از ﺧﻮاﻧﺪن، ﻧﻮﺷﺘﻦ و ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ، ﺷﺎﻣﻞ: ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺴﺌﻠﻪ، ﺗﻮﻓﺎن ﻓﮑﺮى ﺑﺮاى ﭘﯿــﺪا ﮐﺮدن راه ﺣــﻞ ﻫﺎى ﺑﺎﻟﻘــﻮه، ارزﯾﺎﺑﻰ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ، و ﺑــﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮى ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﯾﺪه

 ﻣﻬـﺎرت ﻫﺎى ﺑﯿﻦ ﻓﺮدى، ﯾﺎ ﺑﻪ ﻋﺒــﺎرت دﯾﮕﺮ، ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ دﯾﮕﺮان

 ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﭘﺎﯾــﻪ را ﺑــﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺟﺪﯾﺪ، آﻣــﻮزش دﻫﯿﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈــﻮر، ﮐﺎر را ﺑﺎ ارزﯾﺎﺑﻰ ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻣﻮزﺷــﻰ آﻏﺎز ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﺮدﯾﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ، ﯾﮏ ﻃﺮح ﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨــﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ را ﻓﺮا ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ، و در ﻓﻮاﺻﻞ ﻣﻨﻈﻢ، ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ آﻧﺎن را ﻣﻮرد ﭘﺎﯾﺶ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.
ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻔﯿﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ رﻫﺒﺮى را در ﻧﯿﺮوﻫﺎى ﺗﺎزه اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺪه، ﺑﺮرﺳﻰ و ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ اﯾﺸﺎن ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.


ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى

1396/09/9
01:26
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى، ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﺑﺮاى اﯾﺠــﺎد و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨــﺪى ﭘﺮوژه را ﺗﺸــﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ. ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻧﯿﺎزى ﺑــﻪ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ اﮔﺮ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ داراى ﯾﮏ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﯿﭽﯿﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎص ﻧﯿﺎز دارد، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد. اﺟﺰاء ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮارد زﯾﺮ را ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻮد:
 ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و ﻣﺴـﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ: ﻧﻘﺶ ﻫــﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ )ﺻﺎﺣﺐ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى، اﻓــﺮادى ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ آﻧﺮا ﺑــﻪ روز ﮐﻨﻨﺪ، و اﻓﺮادى ﮐــﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ آﻧﺮا ﺑﺨﻮاﻧﻨﺪ( و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ دﺳﺘﺮﺳــﻰ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه، در اﯾﻦ ﻗﺴــﻤﺖ ﺷﺮح داده ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﻓﺮﮐﺎﻧـﺲ ﺑـﻪ روز رﺳـﺎﻧﻰ: در اﯾﻦ ﻗﺴــﻤﺖ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣــﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه در ﭼﻪ ﻓﻮاﺻﻞ زﻣﺎﻧﯿﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ روز ﺷﻮد. ﺑﺮرﺳـﻰ و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮات زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى: در اﯾﻨﺠﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻻزم ﺟﻬﺖ ارزﯾﺎﺑــﻰ و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدى ﺑﺮاى زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه، ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﮔﺮدد.
 اﺑﺰارﻫﺎ: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﺑﺰار زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﮐﻪ در ﭘﺮوژه ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ، ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ اﺑﺰار دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ، و اﯾﻨﮑﻪ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠــﻒ ﺑﺎ اﯾﻦ اﺑﺰار ﭼــﻪ ﮐﺎرى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠــﺎم دﻫﻨﺪ، در اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﮔـﺰارش ﻫﺎ: ﻧﺎم و ﻧﻮع ﮔــﺰارش ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﯿﺪ، اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ آﻧﻬﺎ را درﯾﺎﻓﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد، ﻓﻮاﺻﻞ زﻣﺎﻧﻰ ﮔﺰارش ﻫﺎ و ﻏﯿﺮه، در اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺑﯿﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﯾﮑﭙﺎرﭼـﻪ ﺳـﺎزى زﻣﺎﻧﺒﻨـﺪى ﻫﺎ: ﻣﻌﻤــﻮﻻً ﻫﺮ ﭘــﺮوژه داراى ﯾﮏ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﺴــﺘﻘﻞ اﺳــﺖ، اﻣﺎ در ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﻮارد، زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﮐﻠﻰ ﭘﺮوژه، ﺣﺎﺻﻞ ﺗﺠﻤﯿﻊ و ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزى زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻫﺎى ﺟﺰﺋﻰ ﺗﺮ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.

7 ﭼﯿﺰ ﺿﺮورى ﺑﺮاى ﺛﺒﺖ رﯾﺴﮏ ﻫﺎى ﭘﺮوژه

1396/08/21
12:15
امیرحسین ستوده بیدختی
 ﺷﻨﺎﺳـﻪ: ﻫﺮ رﯾﺴﮑﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﺷﻨﺎﺳــﻪ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ در ﮔــﺰارش ﻫﺎ و ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ از آﻧﻬﺎ ﺳــﺨﻦ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آورﯾﺪ، ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﯾﮏ ﭘﺎراﮔﺮاف ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ ﺗﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﮐﻪ از ﮐﺪام 
رﯾﺴﮏ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﺷﻨﺎﺳﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﮐﺪ ﻋﺪدى ﺑﺎﺷﺪ.
 ﺷـﺮح: ﺷــﺮح، رﯾﺴــﮏ را ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﮐﺎﻓﻰ اﺳــﺖ در ﺣﺪ ﯾﮏ ﭘﺎراﮔــﺮاف ﮐﻮﺗﺎه ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺎﺷــﺪ. در اﯾﻨﺠــﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﭼﯿﺰى 
درﺑﺎره راه ﺣﻞ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﻮد.
 اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع: ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺸــﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻘﺪر اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻫﺮ رﯾﺴﮑﻰ واﻗﻌــﺎً رخ دﻫﺪ. ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﻣﻘﯿــﺎس ﺧﯿﻠﻰ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺗﺎ ﻏﯿﺮﻣﺤﺘﻤﻞ" ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﮔﺰﯾﻨﻪ در ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﯿﺎن اﯾﻦ دو، اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ؛ ﯾﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ رﯾﺴــﮏ، اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ ﺑﯿﻦ  1)ﺑﺮاى ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل( ﺗﺎ  10)ﺑﺮاى ﺑﯿﺸــﺘﺮﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل( 
ﺗﺨﺼﯿﺺ دﻫﯿﺪ.
 ﺗﺄﺛﯿﺮ: اﯾﻦ، ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ رﯾﺴــﮏ اﺗﻔﺎق ﺑﯿﻔﺘﺪ، ﭼﻪ ﺗﺄﺛﯿﺮى ﺑﺮ اﻫــﺪاف ﭘﺮوژه ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ. در اﯾﻨﺠﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﯾــﮏ ﻣﻘﯿﺎس ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ. ﺳﺎده ﺗﺮﯾﻦ روش، اﺳــﺘﻔﺎده از ﻣﻘﯿﺎس زﯾﺎد ، ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﮐﻢ" اﺳﺖ. 
ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﻘﯿﺎﺳﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻫﺰﯾﻨﻪ ﯾﺎ زﻣﺎن ﺑﺮﮔﺰﯾﻨﯿﺪ.
 اﻣﺘﯿﺎز: ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ رﯾﺴﮏ ﻫﺎ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﺠﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻼش ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ آن ﺑﻪ ﺧﺮج دﻫﯿﺪ، ﻻزم اﺳــﺖ ﯾﮏ ﻣﻘﯿﺎس ﺛﺎﺑﺖ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ اﻣﺘﯿﺎز ﻫﺮ رﯾﺴﮏ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﯿﺰان اﺣﺘﻤﺎل آﻧﺮا در ﻣﯿﺰان ﺗﺄﺛﯿﺮ آن ﺿﺮب ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻻزم اﺳﺖ اﺑﺘﺪا اﯾﻦ ﻣﻘﺎدﯾﺮ را )اﮔﺮ ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﻋﺪدى ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ( ﺑﻪ ﻋﺪد ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

 اﺳـﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى واﮐﻨﺶ: در اﯾﻦ ﻗﺴــﻤﺖ، ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﻣﻮرد ﻫﺮ رﯾﺴــﮏ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد. اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى ﻣﻤﮑﻦ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ، اﻧﺘﻘﺎل، اﺟﺘﻨﺎب، و ﯾﺎ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ.
 اﻗﺪاﻣﺎت: در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺛﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً در ﻣﻮرد ﻫﺮ رﯾﺴــﮑﻰ ﮐﻪ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده، ﭼﻪ ﮐﺮدﯾﺪ و ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﭼﻪ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺎﻟﻘﻮه اى ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ روﺑﺮو ﺷﻮد.

ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ

1396/08/15
08:04
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺴــﯿﺎرى از اﻓﺮاد، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﯾﮑﻰ از دﺷﻮارﺗﺮﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻰ داﻧﻨﺪ. اﯾﻦ، ﺑﻪ دﻟﯿﻞ آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﯿﻔﯿﺖ، دﺷــﻮار اﺳــﺖ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﺳــﻤﻰ ﮐﯿﻔﯿﺖ، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺟﻤــﻊ آورى ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى ﺗﺄﯾﯿﺪ وﺿﻌﯿﺖ ﮐﯿﻔﯿــﺖ دارد. ﻓﺮآﯾﻨﺪ زﯾﺮ ﺑﻪ اﯾﺠــﺎد ﭼﻬﺎرﭼﻮﺑﻰ ﺑﺮاى ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ، 
ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ:
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ، ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻋﻤﺪه، ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﮐﺎﻣﻞ ﺑﻮدن و درﺳﺖ ﺑﻮدن، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻨﺘﺮل ﮐﯿﻔﯿﺖ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺗﻀﻤﯿﻦ ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ از ﻟﺤﺎظ ﮐﯿﻔﯿﺖ، ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ.
 ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ را از ﻟﺤﺎظ ﮐﯿﻔﯿﺖ، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ. وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﺳــﻄﺢ ﺑﺎﻻى ﮐﯿﻔﯿﺖ را در ﻃﻰ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﭘﺮوژه ﻣﻰ ﺗﻮان ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐــﺮد. ﺟﺰﺋﯿــﺎت ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﯾــﺪ در ﻫﻨﮕﺎم ﺟﻤــﻊ آورى ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﺠﺎرى، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﺷﻮد.
 ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى از ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎ را ﺑﺮاى ﺗﺄﯾﯿﺪ اﯾﻨﮑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﯿﻔﯿﺖ، ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺷـﺪه اﻧﺪ، ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺷــﻤﺎ در دو ﺣﻮزه ﺑﺎﯾﺪ ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ: ﯾﮑــﻰ در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﮐﺎرى ﭘﺮوژه و دﯾﮕﺮ در اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻠــﻰ ﮐﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاى اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﻫﺮ ﯾﮏ از آﻧﻬﺎ، ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎﯾﻰ را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﯾﺪ.

 ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻨﺘﺮل ﮐﯿﻔﯿﺖ را اﺟﺮا ﮐﻨﯿﺪ. ﮐﻨﺘﺮل ﮐﯿﻔﯿﺖ، ﺷــﺎﻣﻞ ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﯿﻔﯿﺖ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ" و ﺑﺎزرﺳﻰ" اﺳﺖ. ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ در زﻣﺎﻧــﻰ ﮐﻪ ﭘﺮوژه در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم اﺳــﺖ، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻨﺘﺮل ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺮاى ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ، اﺟﺮا ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﻓﻌﺎﻟﯿـﺖ ﻫﺎى ﺗﻀﻤﯿﻦ ﮐﯿﻔﯿﺖ را اﺟـﺮا ﮐﻨﯿﺪ. ﺗﻀﻤﯿﻦ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺮاى ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ اﺷﺎره دارد؛ و از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﯿﺸﮕﯿﺮى" ﻫﻢ ﯾﺎد ﻣﻰ ﺷﻮد. داﺷﺘﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﻨﺎﺳﺐ، 
ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺧﻮب ﻣﻰ ﺷﻮد. ﮐﯿﻔﯿﺖ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ را ﻣﻮرد ﭘﺎﯾﺶ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﮐﻨﯿﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﯿﻔﯿﺖ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﺑﺮرﺳــﻰ و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﻨﯿﺪ؛ و اﮔﺮ ﻣﺸــﮑﻠﻰ ﯾﺎﻓﺘﯿﺪ، ﻋﻠﺖ آﻧﺮا ﮐﺸﻒ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﯿﺪ.

مدیریت ریسک در پروژه های ساخت تونل

1396/08/5
07:28
امیرحسین ستوده بیدختی
 مدیریت ریسک در پروژه های ساخت تونل 
مهندس محمد حیاتی

امروزه سرمایه گذاری در پروژه ها به شدت تحت تاثیر عوامل ریسک بوده و تصمیم گیری جهت تامین مالی با نظر گرفتن ریسک و مدیریت آن اتخاذ می شود. مدیریت ریسک مجموعه فرایند های لازم برای شناسایی، تجزیه و تحلیل و واکنش در مقابل یک پروژه به منظور بیشینه کردن نتایج وقایع مثبت و کمینه کردن پیامدهای وقایع ناگوار و منفی است که می تواند روی اهداف اصلی پروژه تاثیر بگذارد. مدیریت ریسک در مجموع به شناسایی ریسک های پروژه، ارزیابی آنها و اطلاع از اولویت هر کدام از این ریسک ها و اتخاذ استراتژی مناسب در پاسخگویی به این ریسک ها اطلاق می شود. یکی از گامهای اساسی در فرایند مدیریت ریسک ارزیابی و رتبه بندی ریسکها میباشد. 
یکی از بهترین روشها جهت شناسایی و طبقه بندی ریسکها ایجاد یک ساختار شکست ریسک RBS می باشد. طراحی و اجرای پروژه های ساخت تونل مستلزم صرف سرمایه قابل توجهی بوده و از جمله پرمخاطره ترین پروژه ها به شمار میروند. این مسئله عمدتاَ به عدم شناخت کافی از وضعیت زمین، شرایط پیرامونی و عدم قطعیت های مرتبط با آن در طراحی و اجرای این پروژه ها بازمی گردد.

شناسایی عوامل ریسک زا و آگاهی از میزان و نوع تاثیرات و ارزیابی ریسکها از یک سو و رتبه بندی درست آنها از سوی دیگر به عنوان بخشی از فرایند پیچیده مدیریت ریسک، گامی اساسی در جهت ارزیابی صحیح و پاسخ دهی به موقع و مناسب به این ریسک ها و موجب کاهش زیان در نتیجه این رویداد ها می باشد. رتبه بندی مرسوم عمدتاً توسط قضاوتهای مهندسی و تحلیل های کیفی صورت می گیرد که از اعتبار کافی برخوردار نیستند. برای رتبه بندی ریسکهای پروژه به ویژه زمانی که تعداد عوامل ریسک زا افزایش می یابد، استفاده از روشهای تصمیم گیری چند شاخصه می تواند راهگشا باشد.
اصول مدیریت پروژه و مفهوم ریسک بر اساس PMBOK، عدم قطعیت و فرایند مدیریت ریسک مورد بررسی قرار می گیرد و سپس ریسک در پروژه های تونلسازی ارزیابی می شوند و  آنگاه رتبه بندی از روشهای مرسوم و عمدتاً به صورت کیفی در این پروژه ها استفاده می شود و یا از روشهای تصمیم گیری چند شاخصه جهت ارزیابی و رتبه بندی استفاده می گردد.
در روش های تصمیم گیری چند شاخصه که از روشهای مناسب جهت رتبه بندی ریسکها می باشد و تکنیک هایی جهت رتبه بندی ریسکها دارد. هر نوع تکنیکی جهت ارزیابی ریسک باید با ایجاد روشی مناسب برای شناسایی و طبقه بندی ریسکهای خاص هر پروژه آغاز شود لذا با توجه به این مهم یک ساختار جامع شکست ریسک در پروژه های تونلسازی مدلسازی گردیده و این ساختار مبنای مطالعات بعدی قرار می گیرد.



ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺆﺛﺮ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ

1396/08/5
05:53
امیرحسین ستوده بیدختی
اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺎ را ﺧﺴﺘﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﮔﺮﭼﻪ اﯾﻤﯿﻞ، ﯾﮏ اﺑﺰار ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻋﺎﻟﻰ اﺳــﺖ، اﻣﺎ اﻓﺮاد ﻏﺎﻟﺒﺎً در اﺳﺘﻔﺎده از آن اﻓﺮاط ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﮔﺮ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎى ﺧــﻮد را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿــﺪ ﺑﻬﺮه ورى ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اى اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﯿﺪ.
ﺑﺮاى ﺑﻪ دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮐﻨﺘﺮل اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎى درﯾﺎﻓﺘﻰ ﺧﻮد:
اوﻻً، ﺑﺮرﺳﻰ و ﭘﺮدازش آﻧﻬﺎ را در اوﻗﺎت ﺧﺎﺻﻰ از روز اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. 
اﮔﺮ ﻧﮕﺮان ﻫﺴــﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎﯾﺘﺎن داراى ﺗﺄﺧﯿﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﮕﺬارﯾﺪ دﯾﮕﺮان ﺑﺪاﻧﻨــﺪ )ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕــﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻋﻼم ﮐﻨﯿﺪ( ﮐﻪ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻣﯿﻞ ﺑﺎﮐﺲ ﺧﻮد را ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﮑﺎن ﺷﻔﺎف ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ. اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎى ﺧﻮد را در ﻓﻮﻟﺪرﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ: اﻗﺪام ، در اﻧﺘﻈﺎر و ﺑﺎﯾﮕﺎﻧﻰ" ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮرﺳــﻰ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ ﻗﺎﻧﻮن دو دﻗﯿﻘﻪ اى" را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ؛ ﯾﻌﻨﻰ ﻫﺮ اﯾﻤﯿﻠﻰ را ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در دو دﻗﯿﻘﻪ ﯾﺎ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ و ﭘﺎﺳــﺦ دﻫﯿﺪ، ﻓﻮراً ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از دﯾﮕﺮان ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﺮاﯾﺘﺎن اﯾﻤﯿﻞ ﺑﻔﺮﺳﺘﻨﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﻃﺮﯾﻖ، اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎى درﯾﺎﻓﺘﻰ ﺧﻮد را ﮐﺎﻫﺶ دﻫﯿﺪ.
 روش دﯾﮕــﺮ ﮐﺎﻫﺶ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎى درﯾﺎﻓﺘﻰ، ﺣﻤﺎﯾﺖ از اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎى ﻣﺆﺛﺮ و 

ﻫﻨﺮ ﻓﺎﯾﻞ ﺑﻨﺪى

1396/08/3
08:56
امیرحسین ستوده بیدختی
آﯾﺎ ﺑﺮاى ﺟﺴﺘﺠﻮى ﭘﺮوﻧﺪه ﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺧﻮد، در ﻣﯿﺎن ﭘﺮوﻧﺪه ﻫﺎى درﻫﻢ و ﺑﺮﻫﻤﻰ ﮐﻪ ﺑﺮ روى ﻣﯿﺰ ﮐﺎرﺗﺎن اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ، زﻣﺎن زﯾﺎدى را ﺻﺮف ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ آﯾﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻓﺸــﺎر ﻫﺴــﺘﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺴﺮﻋﺖ و ﺑﻪ راﺣﺘﻰ، اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺎزﯾﺎﺑﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؟
ﺻﺮف وﻗﺖ ﮔﺮاﻧﺒﻬﺎ ﺑﺮاى ﺟﺴــﺘﺠﻮى اﺳــﻨﺎد ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﻟﺬت ﺑﺮدن از ﻫــﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﮐﺎر ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ اى ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ ﺑﺸــﻮد- ﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﯿﺰان اﺳــﺘﺮس ﺷﻤﺎ را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﺪ. ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺳــﺎده در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوﻧﺪه ﻫﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدى زﻧﺪﮔﻰ ﮐﺎرى ﺷﻤﺎ را ﺗﺴﻬﯿﻞ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ، در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوﻧﺪه ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد:
 از ﻧﮕﻬﺪارى ﻣﺪارك ﻏﯿﺮﺿﺮورى ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾﺪ.
 روﺷﻰ ﺛﺎﺑﺖ را ﺑﺮاى ﻧﺎﻣﮕﺬارى ﭘﻮﺷﻪ ﻫﺎ، و ﮐﺸﻮﻫﺎ دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻣﺪارك ﻣﺮﺗﺒﻂ را، از ﻫﺮ ﻧﻮﻋﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻧﮕﻬﺪارى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﮐﺎرﻫﺎى ﺟﺎرى را از ﮐﺎرﻫﺎى ﺧﺎﺗﻤﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ، ﺟﺪا ﮐﻨﯿﺪ.
 از ذﺧﯿﺮه ﮐﺮدن ﭘﻮﺷــﻪ ﻫﺎى ﺑﺴــﯿﺎر زﯾﺎد در ﯾﮏ ﮐﺸﻮ ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮑﺘﺮ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺎ اﺳــﺘﻔﺎده از ﯾﮏ اﺳﮑﻨﺮ، از اﺳــﻨﺎد ﮐﺎﻏﺬى، ﻧﺴﺨﻪ ﻫﺎى دﯾﺠﯿﺘﺎل ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

 ﭘﻮﺷﻪ ﻫﺎ را ﺟﻬﺖ اﻗﺪام، اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻣﺪارك را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺎرﯾﺦ، ﻣﺮﺗﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺷﯿﻮه Tickler را ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دﻫﯿﺪ؛ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﻪ 12 ﭘﻮﺷﻪ ﺑﺮاى 21 ﻣﺎه ﺳﺎل اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﻫﺮ ﭘﻮﺷﻪ را ﺑﻪ 13 ﭘﺮوﻧﺪه (ﻫﺮ ﭘﺮوﻧﺪه ﺑﺮاى ﯾﮏ روز) ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻣﺪارﮐﻰ را ﮐﻪ در ﻫﺮ روز ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ روى آﻧﻬــﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، در ﭘﺮوﻧﺪه ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ. در اﺑﺘﺪاى ﻫﺮ روز، ﭘﺮوﻧــﺪه آن روز را ﺑﺎز ﮐﻨﯿــﺪ و ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺪارك آﻧﺮا ﺑﺮ روى ﻣﯿﺰ ﮐﺎرﺗﺎن ﺑﮕﺬارﯾﺪ. ﭘﺮوﻧﺪه ﺧﺎﻟﻰ را ﺑﺮاى ﻣﺎه ﺑﻌﺪ، ﺳــﺮِ ﺟﺎى ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﯿﺪ. اﮔﺮ ﺑﻌﻀﻰ از ﮐﺎرﻫﺎ را ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎى روز ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﯿﺪ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ، آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﭘﺮوﻧﺪه روز ﺑﻌﺪ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

ﺑﺮاى اﻓﺮادﺗﺎن ﺑﺎﯾﺴﺘﯿﺪ

1396/07/27
12:23
امیرحسین ستوده بیدختی
اﺣﺘﻤﺎﻻً ﮔﺎﻫﻰ اﺗﻔــﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮ، ﻻزم اﺳــﺖ از اﻓﺮاد ﺧﻮد در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻧﺘﻘــﺎدات دﻓﺎع ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﺎ اﮔﺮ اﺷــﺘﺒﺎﻫﻰ ﮐﺮده اﻧﺪ، 
ﭘﺸﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺴﺘﯿﺪ و از اﯾﺸﺎن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
اﮔــﺮ از اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻤﺘﺎن دﻓــﺎع ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺲ وﻓﺎدارى آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾــﺶ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ آﻧﺎن ﺷﻮد و روﺣﯿﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى، ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ.
ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ زﯾﺮ، ﺑﺮاى اﻓﺮاد ﺧﻮد اﯾﺴﺘﺎدﮔﻰ ﮐﻨﯿﺪ:
 از ارزش ﻫﺎى ﺧﻮد، آﮔﺎه ﺑﺎﺷﯿﺪ. وﺿﻌﯿﺖ را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ و رﯾﺴــﮏ ﻫﺎ را ارزﯾﺎﺑﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

 در ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎت، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
 ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﻣﻨﺎﺳﺐ، دﻓﺎع ﮐﻨﯿﺪ.
اﮔــﺮ ﺑــﻪ دﻟﯿﻞ ﯾﮏ اﺷــﺘﺒﺎه ﯾﺎ ﻋﻤﻠﮑــﺮد ﺿﻌﯿﻒ، ﻣﺸﮑﻠﻰ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪ، ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم را ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﯿﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ آورﯾﺪ.

ﮐﻼﻫﺶ ﭘﺲ ﻣﻌﺮﮐﻪ اﺳﺖ

1396/07/27
12:16
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﻌﺮﮐــﻪ ﮔﯿــﺮى ﺑﻪ ﻋﻨــﻮان ﯾﮑﻰ از روش ﻫــﺎ و اﺑﺰارﻫﺎى رﺳــﺎﻧﻪ اى، ﺑﺮاى ﺳــﺮﮔﺮﻣﻰ و اﻃﻼع رﺳــﺎﻧﻰ، ﺗﺎ زﻣﺎن ﻫﺎى ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرﺑﺮد داﺷﺘﻪ اﺳﺖ. اﻓﺮادى در ﻧﻘﺶ دروﯾﺶ، ﭘﻬﻠﻮان ﯾﺎ ﺷﻌﺒﺪه ﺑﺎز در ﻣﻌﺎﺑﺮ ﻋﻤﻮﻣﻰ، ﺳﻔﺮه اى ﭘﻬﻦ ﻣﻰ ﮐﺮدﻧﺪ و ﻣﺮدم در ﻧﻘﺶ ﺗﻤﺎﺷــﺎﭼﻰ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺳــﺮﮔﺮم ﺷﺪن ﯾﺎ از روى ﮐﻨﺠﮑﺎوى ﺑﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ اى از ﺳــﻔﺮه، داﯾﺮه وار ﻣﻰ اﯾﺴــﺘﺎدﻧﺪ و ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎ و ﺣﺮﮐﺎت را ﻣﻰ ﺷــﻨﯿﺪﻧﺪ و ﻣﻰ دﯾﺪﻧﺪ. وﻗﺘﻰ ﺗﻌﺪاد ﺗﻤﺎﺷــﺎﭼﯿﺎن زﯾﺎد ﻣﻰ ﺷــﺪ، ﻣﻌﺮﮐﻪ ﮔﯿﺮ ﺻﻒ ﻫﺎى ﺟﻠﻮﯾﻰ ﺗﻤﺎﺷــﺎﭼﯿﺎن را ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﻨﺸــﯿﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻘﯿﻪ ﮐﻪ ﻋﻘﺐ ﺗﺮ اﯾﺴﺘﺎده اﻧﺪ، ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺴﺎط ﻣﻌﺮﮐﻪ ﮔﯿﺮى را ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ. ﮔﺎﻫــﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺎد ﯾﮑﻰ از ﺗﻤﺎﺷــﺎﭼﯿﺎن ﮐﻪ در ﺻﻒ ﺟﻠﻮ ﻧﺸﺴــﺘﻪ ﺑﻮد ﺑﺎ اﻃﺮاﻓﯿﺎن اﺧﺘﻼف ﭘﯿﺪا ﻣﻰ ﮐﺮد و ﯾﺎ رﻓﺘﺎرى از او ﺳﺮﻣﻰ زد ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﻮاس ﭘﺮﺗﻰ ﻣﻌﺮﮐﻪ ﮔﯿﺮ و اﺧﺘﻼل در ﻧﻈﻢ ﻣﻰ ﺷﺪ. در اﯾﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﯾﮑﻰ از ﺗﻤﺎﺷﺎﭼﯿﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر دﻓﻊ ﺷــﺮ، ﮐﻼه آن ﺷــﺨﺺ ﻣﺨﻞ و ﻣﺰاﺣﻢ را )ﮐﻪ در آن زﻣﺎن ﻫﺎ اﺳــﺘﻔﺎده از آن ﺑﺴﯿﺎر راﯾﺞ ﺑﻮد( ﺑﺮﻣﻰ داﺷــﺖ و ﺑﻪ ﺧﺎرج از داﯾﺮه، ﯾﻌﻨﻰ ﭘﺲ ﻣﻌﺮﮐﻪ ﭘﺮﺗﺎب ﻣﻰ ﮐﺮد. ﺷــﺨﺺ ﻣﺰاﺣﻢ ﮐــﻪ ﮐﻼﻫﺶ ﭘﺲ ﻣﻌﺮﮐﻪ اﻓﺘﺎده ﺑﻮد ﺑﺮاى ﺑﻪ دﺳــﺖ آوردن ﮐﻼﻫﺶ اﺿﻄﺮاراً ازﻣﻌﺮﮐﻪ ﺧﺎرج ﻣﻰ ﺷــﺪ و ﺳﺎﯾﺮﯾﻦ ﺟﺎﯾﺶ را ﻣﻰ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ و دﯾﮕﺮ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ ﺻﻒ اول ﺑﺎزﮔﺮدد.
ﮐﻼﻫﺶ ﭘﺲ ﻣﻌﺮﮐﻪ اﺳــﺖ" از اﯾﻦ رﻫﮕﺬر ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ درآﻣﺪ. اﯾﻦ ﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮ ﺷﺨﺼﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ در اﻣﻮرى ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻧﯿﺰ ﺷﺮﮐﺖ دارﻧﺪ، ﺗﻨﻬﺎ او ﺑﺎ وﺟﻮد ﺗﻼش و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺧﺴﺘﮕﻰ ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ ﺑﻪ ﻣﻘﺼﻮد ﻧﻤﻰ رﺳﺪ و از ﻣﺴــﺎﻋﻰ و زﺣﻤﺎت ﺧﻮﯾﺶ ﺑﻬﺮه ﻧﻤﻰ ﮔﯿﺮد؛ ﯾﺎ در زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد ﻓﻼﻧﻰ ﮐﻼﻫﺶ ﭘﺲ ﻣﻌﺮﮐﻪ اﺳــﺖ" ﯾﻌﻨﻰ وﺿﻌﺶ ﻃﻮرى اﺳﺖ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ او ﻧﻤﻰ رود.
ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﯾﮑﻰ ﺑﻮد

روﯾﮑﺮدى ﻓﺎزﺑﻨﺪى ﺷﺪه ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه

1396/07/26
11:59
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﺎه ﮐﺎﻣﻞ، ﻣﻨﻈﺮه اى دﯾﺪﻧﻰ اﺳﺖ. ﻫﯿﭻ ﺟﺎﯾﻰ زﯾﺒﺎﺗﺮ از آن ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ در ﺷﺒﻰ ﺑﺎ آﺳــﻤﺎﻧﻰ ﺻﺎف، ﻣﺎه ﺑﺮ ﻓﺮاز اﻗﯿﺎﻧﻮس آوﯾﺨﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮ روى ﺳﺎﺣﻞ ﺑﺎﯾﺴﺘﯿﺪ و درﺧﺸﺶ روﺷﻨﺎﯾﻰ آﻧﺮا ﺑﺮ ﻓﺮاز آب ﺗﻤﺎﺷﺎ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﻧﻤﺎﯾﺶ زﯾﺒﺎى ﻧﻮر و اﻣﻮاج، ﻫﺮ ﮔﺎه ﮐﻪ زﻣﯿﻦ ﻣﺴــﺘﻘﯿﻤﺎً ﻣﯿﺎن ﺧﻮرﺷــﯿﺪ و ﻣﺎه ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد، رخ ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻣﺎه در ﻧﻮر ﮐﺎﻣﻞ ﺧﻮرﺷﯿﺪ، ﻏﻮﻃﻪ ور ﻣﻰ ﺷﻮد و ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﯾﻦ ﻧﻮر را ﺑﻪ زﻣﯿﻦ ﻣﻨﻌﮑﺲ ﺳﺎزد.
اﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﯿﺴﺖ. ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻓﻘﻂ  75درﺻﺪ از ﺳﻄﺢ ﻣﺎه، روﺷﻦ ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﮔﺎﻫﻰ ﻓﻘﻂ ﺑﺮش ﺑﺎرﯾﮑﻰ از ﻣﺎه، ﻧﻮر ﺧﻮرﺷﯿﺪ را ﻣﻨﻌﮑﺲ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾﻨﻬﺎ ﺑﺴــﺘﮕﻰ ﺑﻪ آن دارد ﮐﻪ ﻣﺎه در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ در ﮐﺪام ﻣﺮﺣﻠﻪ ﯾﺎ ﻓﺎز ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺎه، 8 ﻣﺮﺣﻠﻪ وﺟﻮد دارد:
 ﻣﺎه ﻧﻮ
 ﻫﻼل رو ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ
 رﺑﻊ اول
 ﻣﺤﺪب رو ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ
 ﻣﺎه ﮐﺎﻣﻞ
 ﻣﺤﺪب رو ﺑﻪ ﮐﺎﻫﺶ
 رﺑﻊ ﺳﻮم
 ﻫﻼل رو ﺑﻪ ﮐﺎﻫﺶ
ﻣــﺎه در ﻫﺮ ﯾــﮏ از اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ، زﯾﺒﺎﯾﻰ ﺧﺎص ﺧــﻮد را دارد، اﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰى ﺑﺎﺷﮑﻮه ﺗﺮ از ﻣﺎه ﮐﺎﻣﻞ ﻧﯿﺴﺖ.
ﺧﻮب ﺑﻮد اﮔﺮ ﻫﻤﯿﺸــﻪ ﯾﮏ ﻣﺎه ﮐﺎﻣﻞ داﺷﺘﯿﻢ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاى زﯾﺒﺎﯾﻰ آن، ﺑﻠﮑﻪ ﺑــﺮاى ﻧــﻮرى ﮐﻪ در ﺗﺎرﯾﮑﻰ ﺑﺮ زﻣﯿﻦ ﻣﻰ اﻓﺸــﺎﻧﺪ؛ اﻣﺎ اﯾﻦ اﻣــﮑﺎن ﻧﺪارد. ﻣﺎ درﯾﺎﻓﺘﻪ اﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺳــﭙﺮى ﺷﺪن ﻫﺮ ﻣﺎه، ﺑﺎ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ از ﻣﺎه ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻰ 
ﺷﻮﯾﻢ، و اﯾﻦ ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ آن ﻋﺎدت ﮐﺮده اﯾﻢ.
ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﺎ ﻣﺎه ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﺮد. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗﺎت ﭘﺮوژه ﻫﺎﯾﻰ از ﻧﻮع ﻫﻤﻪ ﯾﺎ ﻫﯿﭻ" ﺑﻪ ﻣﺎ اراﺋﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﻰ ﺑﮕﻮﯾﺪ: ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﻞ اﯾﻦ ﭘﺮوژه را در ﻣﺪت  2ﻣﺎه ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﺑﺮﺳــﺎﻧﯿﻢ؛ و اﮔﺮ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ، اﺻﻼً آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻰ دﻫﯿﻢ". و اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ داﻧﯿﺪ ﮐﻪ در ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷــﺮاﯾﻂ،  6ﻣﺎه ﻃﻮل ﻣﻰ ﮐﺸﺪ ﺗﺎ اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﮐﺎﻣﻞ ﺷﻮد. اﯾﻨﺠﺎ ﺟﺎﯾﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺎه را ﺳﺮﻣﺸــﻖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و ﺑﺎ روﯾﮑﺮدى ﻓﺎزﺑﻨﺪى ﺷﺪه ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ.
روﯾﮑﺮد ﻓﺎزﺑﻨﺪى ﺷــﺪه ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ در دوره زﻣﺎﻧﻰ درﺧﻮاﺳــﺖ ﺷﺪه، ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫﺎ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، ﭘﺮوژه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ  )ﻓﺎز(، ﺷﮑﺴﺘﻪ ﺷﻮد ﺗﺎ ﮐﺎﻣﻞ ﮔﺮدد.
ﻫﺮ ﻓﺎز ﺑﺮ اﯾﺠﺎد ﻣﺤﺼﻮل ﯾﺎ ﻗﺎﺑﻠﯿﺘﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﺧﻮد ﻣﺘﮑﻰ ﺑﺎﺷﺪ، ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ، ﺑــﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎى داﺧﻠﻰ ﯾﺎ ﺧﺎرﺟﻰ ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ، و ﺳﭙﺲ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ آﻏﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﯾﺪ.
اﯾﻦ روﯾﮑﺮد، ﻣﺰاﯾﺎى ﻣﺘﻌﺪدى دارد، از ﺟﻤﻠﻪ اﯾﻨﮑﻪ:
 ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎزﺧﻮرد در ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪى را ﻣﯿﺴﺮ ﻣﻰ ﺳﺎزد.
 اﺟﺮاى آن آﺳﺎﻧﺘﺮ اﺳﺖ.
 ﯾﮏ ﭼﯿﺰ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده، زودﺗﺮ ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﻣﻰ ﺷﻮد.
 از ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺮاى ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮى دارد.

کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت,
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic