تبلیغات
کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت

درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

مدیریت افراد منفعل- تهاجمی

1395/09/30
10:03
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت افراد منفعل- تهاجمی

افراد منفعل- تهاجمی تمایل دارند که احساسات منفی خود را به گونه ای آسیب زننده، اما غیر مستقیم نشان دهند. آنها به جای برخورد با مسائل، خصومت و نارضایتی خود را در زیر نقابی پنهان می کنند. نشانه های چنین رفتاری می تواند به تعویق انداختن کارها، رفتار مخرب، و سرزنش دیگران باشد.
افراد ممکن است به دلایل زیر، رفتار منفعل- تهاجمی از خود بروز دهند:

    ترس از اینکه کنترل از دستشان خارج شود
    احساس ناامنی
    نداشتن عزت نفس
    مقابله با استرس، اضطراب و افسردگی
    مقابله با طرد شدن از سوی دیگران یا تضاد با دیگران
    کینه توزی علیه یک همکار
    احساس کم ارزش بودن

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اگر چه تشخیص رفتار منفعل- تهاجمی ممکن است دشوار باشد، اما در صورتی که به حال خود رها شود می تواند محیط کار را مسموم سازد.
هر گاه چنین رفتاری را شناسایی کردید، مستقیماً به آن رسیدگی نمایید. در طی گفتگو، آرامش و خونسردی خود را حفظ کنید و پرسش هایی را مطرح نمایید که به شما کمک کند تا علت این رفتار را کشف نمایید.
استانداردهای روشنی را تعیین کنید تا افرادتان پاسخگوی رفتارشان بمانند. ارتباطات دو طرفه را تشویق کنید و آموزش هایی را ارائه نمایید که افرادتان بتوانند آزادانه دیدگاه های خود را بیان کنند و به راحتی و به شیوه ای غیرمنفعل- تهاجمی به حل مسائل بپردازند.



چقدر به رشد افرادتان کمک می کنید؟

1395/09/29
11:56
امیرحسین ستوده بیدختی
چقدر به رشد افرادتان کمک می کنید؟

هنگامی که تیمی را مدیریت می کنید، چگونگی عملکرد آن تیم تا حد زیادی به این بستگی دارد که چقدر و چگونه افرادتان را آموزش داده باشید و موجبات رشد و توسعه آنها را فراهم کرده باشید.
افراد به آموزش و توسعه مستمر نیاز دارند تا به آنها کمک شود که کارآمدتر شوند و چالش های بزرگتر و مهمتری را بر عهده بگیرند. علاوه بر این، از آنجا که طبیعت کار آنها و طبیعت سازمان شما تغییر می کند، به آموختن مهارت های جدید هم نیاز دارند.
بیشتر اوقات، شرکت ها آموزش و توسعه افراد تازه استخدام شده و افرادی که به پستی جدید منتقل شده اند، را محدود می کنند. این یک اشتباه است، زیرا آموزش مستمر به افراد کمک می کند تا خود را با نیازهای متغیر شغلشان وفق دهند. همچنین باعث می شود که مخزنی از افراد شایسته و در دسترس به وجود آید که آماده اند تا در صورت نیاز سازمان، نقش های جدیدی را بپذیرند. این فرآیند به شما کمک می کند تا نیروهای کاری مؤثرتر، کارآمدتر، مولدتر و با انگیزه تری را تربیت کنید. انجام مناسب این کار، به شما اطمینان می بخشد که به اهداف خود دست خواهید یافت و از موقعیت رقابتی بهتری برخوردار خواهید شد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




مدیریت پروژه قراردادهای جدید نفتی

1395/09/29
11:41
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پروژه قراردادهای جدید نفتی

پس از دوره ای طولانی، نسخه قراردادهای جدید نفتی توسط وزارت نفت عرضه شد. حتماً مدت زمانی نیاز خواهد بود تا متخصصین و دست اندرکاران پروژه های نفتی نسبت به امتیازات و یا احیاناً کاستی های این فرمت، اظهار نظر نمایند. در این بین وزیر محترم نفت در مصاحبه تلویزیونی خود و در ارتباط با سهم ایرانی ها در این نوع قراردادها، اعلام نمودند که خواسته و آرزوی وزارت نفت این است که از رهگذر این نوع قراردادها، شرکت های نفتی ایرانی تولید گردد. این شرکت ها، به زعم وزیر محترم نفت، می باید در حوزه های مهندسی مخازن و مدیریت پروژه، که نیاز مبرم پروژه های از این دست می باشد، توانمند گردند. نسبت به مطالعات بالادستی و مهندسی مخازن نمی توانم صحبت چندانی بکنم و اگر آن مقدار را هم نکنم بهتر است. اما در زمینه مدیریت پروژه مطلبی است که بیان آن در این نوشتار می تواند مفید واقع گردد.
مدیریت پروژه به مانند حوزه های دیگر مدیریت، برای اینکه مؤثر باشد نیاز به سازمانی دارد که دارای دو ویژگی مشخص باشد:

    یکی اشراف علمی به حوزه و محدوده دانش مدیریت پروژه
    و دیگری داشتن شأن مدیریت.

بسیاری از اوقات در تشریح مشخص نیازها در زمینه مدیریت پروژه، به دلیل اینکه این دو ویژگی را تشخیص نمی دهیم، دچار سردرگمی می شویم. یعنی هم می دانیم، و هم می بینیم، که علیرغم داشتن دانش و مهارت های مدیریت پروژه، آن قسمتی که در کتب و جزوات و سیستم ها مندرج است، همچنان از عملکرد تیم مدیریت پروژه ناراضی بوده، آنرا مؤثر نمی دانیم. اما از طرف دیگر قادر به مشخص کردن این کاستی هم نیستیم. یعنی نمی توانیم صراحتاً اعلام کنیم که سازمان متولی مدیریت پروژه دارای شأن متناسب برای مدیریت یک پروژه مشخص، در حالی که از کلیه تکنیک ها و ابزارها بهره می برد، نیست. چرا نمی توانیم؟ برای اینکه داشتن شأن مدیریت را خودمان هم تشخیص نداده ایم و به صورت مبهم، هم حس می کنیم که نیاز داریم و هم مطلع نیستیم که اعلام کنیم. آیا تا به حال کتابی را در زمینه مدیریت پروژه ندیده اید که نویسنده آن ضمن اینکه از صفحه بندی و مرتب سازی مناسب استفاده کرده است اما مطالبش برای شما مفید نیست؟ بسیار اوقات بوده که به آنان که تندتر می خواستند نویسنده و مؤلف گردند، توصیه کرده ام که قدری با پروژه ها از نزدیکتر آشنا شوند که به پختگی آنان و ارتقای شأنشان در ابراز نظر کمک می کند. سال ها پیش به هنگام ارائه خدمات برنامه ریزی و کنترل پروژه برای الفین نهم، مدیر عامل شرکت کارفرمای ما در صحبت خودمانی به من می گفت که سال ها پیش از آن در پروژه اوره و آمونیاک بجنورد یک مدیر برنامه ریزی ایتالیایی کارهای برنامه ریزی و کنترل پروژه را انجام می داد. ایشان (مدیر عامل را عرض می کنم) از نحوه کارکرد این مدیر ایتالیایی بسیار راضی بود و برایش این ابهام ایجاد شده بود که چگونه کار آن یک نفر را من با یک تیم هشت نفره مشغول انجامش هستم. تازه ایشان می گفتند که از کار آن مدیر ایتالیایی رضایت بیشتری نسبت به کار تیم ما داشتند. من که عملکرد مدیر ایتالیایی را ندیده بودم، ‌اما از سیر توضیحاتی که شنیده بودم، متوجه شدم که ایشان از شأنی در نزد بقیه اعضای تیم برخوردار بوده که سخنانش و نظراتش بلافاصله مورد قبول واقع می شده. این در حالی بود که نظرات و توصیه های تیم ما، به دلیل اینکه از چنین شأنی برخوردار نبودیم، در هر زمان با چالش و آزمون مواجه بود و فرض بر این بود که بقیه چون کار فنی را بهتر از ما بلد هستند پس برنامه ریزی هم بیشتر می دانند. سؤالی که طبیعتاً با آن مواجه می شویم این است که شأن چگونه به وجود می آید؟ البته تجربه نقش بسزایی را ایفا می کند. این تجربه چنانچه در سازمان باشد، آنگاه می توان انتظار داشت که اعضای آن سازمان هم بدون داشتن تجربه لازم از همان شأن بهره ببرند. مثلاً اگر امروز شرکتی مثل فلور (Fluor) مدیریت پروژه ای را بر عهده بگیرد، اعضای این شرکت هم، حتی اگر تجربه آنچنانی هم نداشته باشند، همچنان از شأن و جایگاه این شرکت برخوردار خواهند بود. با اینکه تجربه شرط لازم می باشد، اما کافی نیست. از خود بپرسید که آیا نگاه شما نسبت به یک شرکت آلمانی و یک شرکت اماراتی در خصوص مدیریت پروژه، فارغ از تجربه و دانش آنان، یکی است و یا اینکه اگر شما باید انتخاب می کردید، گرایشتان به سمت شرکت آلمانی می بود؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در صحنه داخلی شرکت های دولتی به دلایل مختلف، هیچگاه دارای چنین شأنی نخواهند شد، و شرکت های خصوصی هم به دلیل اینکه به صورت تخصصی در این زمینه فعالیت نمی کنند، با مشکل مواجه هستند. بسیاری از شرکت های مهندسی و تأمین کالا با فرض بدیهی بودن دانش مدیریت پروژه، ادعای اشراف به این حوزه را دارند و متأسفانه قوانین کشور در تعیین گرید هم همین بینش را حمایت می کند. بدون داشتن شرکت های در شأن پروژه های عظیم نفتی نمی توان انتظار داشت که اجرای این پروژه ها منجر به رسوب دانش و تکنولوژی در ایران گردد.


4 نقش مدیریتی

1395/09/29
11:35
امیرحسین ستوده بیدختی
4 نقش مدیریتی

    تولید کننده (Producer): شخصی که نقش تولید کننده را دارد، در نهایت مسئول کالاها یا خدماتی است که ارائه می کنید. او مسئول دستیابی به اهداف و مقاصد، و حصول اطمینان از اینکه محصول نهایی، نتایج مورد انتظار را برآورده می سازد، می باشد.
    تولید کننده ها اغلب سریع کار می کنند و تمایل دارند که بر نتیجه نهایی تمرکز کنند. آنها سختکوشند و کارها را انجام می دهند.

    سرپرست (Administrator): سرپرستان بر چگونگی انجام وظایف تمرکز می کنند. آنها به قوانین و سیاست هایی که به عملکرد تیم یا سازمان شما کمک می کند، علاقه مندند؛ غالباً بسیار تحلیلگرند؛ و بر تضمین اینکه افراد رویه ها را به درستی دنبال می کنند، توجه دارند. آنها معمولاً برای حل مسئله و تصمیم گیری، رویکردی آهسته و ساختیافته اتخاذ می نمایند.
    سازمان ها اغلب برای توسعه فرآیندها و سیستم هایی که باعث می شود همه افراد به طور کارآمد و مؤثر کار کنند، به سرپرستان وابسته اند.
    این افراد معمولاً در حسابداری یا سایر بخش های فرآیندگرا کار می کنند.

    پیشگام (Enterpreneur): پیشگامان پر از ایده اند. هر چیز ممکنی برای آنها الهام بخش است و این قریحه به آنها اعطا شده که بتوانند چشم اندازی مشترک از آینده بسازند، چیزهایی را ببینند که دیگران نمی توانند ببینند، و ریسک های حساب شده را بپذیرند.
    سازمان ها برای به دست آوردن ایده های بزرگی که به آنها امکان می دهد برتری استراتژیک خود را حفظ کنند و به بازارهای جدید وارد شوند، به افراد پیشگام وابسته اند. سازمان ها برای کشف فرصت ها و تهدیدها، و کمک به دیگران در پاسخگویی به تغییرات نیز به این افراد تکیه دارند. پیشگامان معمولاً می توانند برای حل مسائل و تصمیم گیری ها رویکردی بدون ساختار در پیش گیرند، و تمایل دارند بیشتر بر چشم اندازی جهانی تمرکز کنند تا بر چشم اندازهای محلی.
    آنها اغلب می توانند در نقش های رهبری ارشد یا بازاریابی یا تیم های تحقیق و توسعه باشند.

    هماهنگ کننده (Integrator): هماهنگ کننده ها "قلب" یک تیم یا سازمان هستند. آنها در گرد هم آوردن افراد و حفظ هماهنگی در درون یک گروه، استادند. آنها می توانند در حل مسائل به رویکردی بدون ساختار تکیه کنند، و از آنجا که بر فرآیند تمرکز دارند نه بر نتیجه نهایی، مایلند آهسته و روشمند کار کنند.
    این افراد دارای درجه بالایی از هوش هیجانی و همدلی هستند. آنها غالباً با مهربانی دیگران را هدایت می کنند، می دانند چگونه در درون یک تیم اعتماد و احترام ایجاد کنند، و همواره برای کمک به همکاران خود وقت دارند.
    هماهنگ کننده ها در ساختن فرهنگ سازمانی، خصوصاً در مراحل اولیه آن، می توانند نقشی کلیدی داشته باشند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



کیسه خود را با چه پر می کنید؟

1395/09/29
11:29
امیرحسین ستوده بیدختی
کیسه خود را با چه پر می کنید؟

روزی از روزها پادشاهی سه وزیرش را فراخواند و به آنان دستور داد کاری را که می گوید، انجام دهند. از هر وزیر خواست تا کیسه ای برداشته، به باغ قصر برود و آنرا برای پادشاه با میوه ها و محصولات تازه پر کند. همچنین از آنان خواست که در این کار از هیچکس کمکی نگیرند و آنرا به شخص دیگری واگذار نکنند. وزرا که از دستور شاه تعجب کرده بودند، هر کدام کیسه ای برداشته، به سوی باغ به راه افتادند.
وزیر اول که به دنبال راضی کردن شاه بود، بهترین میوه ها و باکیفیت ترین محصولات را جمع آوری می کرد و پیوسته بهترین را انتخاب می نمود تا اینکه کیسه اش پر شد.
وزیر دوم با خود فکر کرد که شاه این میوه ها را برای خود نمی خواهد و احتیاجی به آنها ندارد و درون کیسه را نیز نگاه نمی کند. پس با تنبلی و اهمال، شروع به جمع کردن کرد. او خوب و بد را از هم جدا نمی کرد تا اینکه کیسه اش از میوه ها پر شد.
وزیر سوم که اعتقاد داشت شاه به محتویات این کیسه اصلاً اهمیتی نمی دهد، کیسه را با علف و برگ درخت و خاشاک پر کرد.
روز بعد پادشاه دستور داد که وزیران را به همراه کیسه هایی که پر کرده اند، بیاورند. وقتی وزیران نزد شاه آمدند به سربازانش دستور داد سه وزیر را گرفته، هر کدام را جداگانه با کیسه اش به مدت سه ماه زندانی کنند!

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(منبع: سایت راهکار مدیریت)

مدیریت مراقبان

1395/09/29
11:20
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت مراقبان

امروزه کارکنان به "نسل ساندویچی" تبدیل شده اند، زیرا در این میانه گیر افتاده اند که هم باید از فرزندان یا نوه هایشان مراقبت کنند و هم از والدینشان. با مسن تر شدن افراد جامعه، مراقبت "ساندویچی" به طور فزاینده ای گسترش می یابد و مسئولیت افراد را بیشتر می کند. این امر منجر به تنش های جدی می شود که می تواند توانایی عملکرد کل اعضای تیم شما را تحت تأثیر قرار دهد. مهم آن است که فعالانه این افراد مراقب را تشویق کنید تا میان کار و زندگی خود تعادل برقرار کنند. بدین منظور می توانید:

    همدلی خود را به آنها نشان دهید و سایر منابع کمک را به ایشان متذکر شوید.
    در مورد نقش ها و ساعت های کاری تمامی اعضای تیم، خلاقانه عمل کنید.
    استانداردهای عملکرد مراقبان و غیرمراقبان را یکسان در نظر بگیرید.
    توجه زیادی به وقایع و شرح وظایف افراد داشته باشید.
    همکاران را تشویق کنید که از فرضیات منفی دست بردارند.
    مشارکت کارکنان حامی را به رسمیت بشناسید.
    تیم را برای موارد غیرمنتظره، آماده کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


تمامی اینها راه هایی است برای ایجاد یک محیط کار فراگیر، سالم، و دارای بهره وری بالا. 

بیشتر ورزش کنید

1395/09/29
11:18
امیرحسین ستوده بیدختی
بیشتر ورزش کنید

ثابت شده است که ورزش به کاهش استرس و افسردگی، افزایش سطح انرژی، بهبود سلامت کلی، افزایش خواب بهتر، و تقویت سیستم ایمنی بدن کمک می کند. این بدان معناست که ورزش باعث می شود بتوانیم بهتر روی کار خود تمرکز کنیم، انرژی بیشتری برای رسیدن به اهداف خود داشته باشیم، و کمتر بیمار شویم.
برای گنجاندن ورزش در برنامه زمانبندی خود، راه های ساده ای را جستجو کنید که فعالیت بدنی شما را افزایش دهد؛ مثلاً:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    یک ساعت زودتر بیدار شوید و از این فرصت برای پیاده روی، دویدن، تمرینات یوگا، یا رفتن به باشگاه ورزشی استفاده کنید.
    بخشی از وقت ناهار خود را به پیاده روی سریع در پارک یا حتی در اطراف ساختمان محل کارتان اختصاص دهید.
    به جای استفاده ازآسانسور، از پله ها بالا بروید (حتی فقط چند طبقه).
    اتومبیل خود را کمی دورتر پارک کنید و چند قدمی تا مقصد راه بروید.
    اگر محل زندگی و کارتان به یکدیگر نزدیک است، پیاده یا با دوچرخه به محل کارتان رفت و آمد کنید. اگر از وسایل نقلیه عمومی استفاده می کنید، یکی دو ایستگاه زودتر پیاده شوید و بقیه راه را پیاده بروید.
    هر جا امکان دارد، بایستید (تا کالری بیشتری بسوزانید)؛ مثلاً هنگام صحبت با همکاران یا مشتریان.


برچسب ها:ورزش ،مدیریت ،

درک ویژگی های کیفیت برای محصولات و خدمات

1395/09/29
11:18
امیرحسین ستوده بیدختی
درک ویژگی های کیفیت برای محصولات و خدمات

مدیریت کیفیت، به این معناست که انتظارات مشتریان خود را در ارتباط با کیفیت درک کنید و برای برآورده کردن این انتظارات، برنامه ای تهیه نمایید. تعریف کیفیت محصول یا خدمت در سطح بالا، دشوار است، زیرا کلمه "کیفیت" دارای ابهام بوده، برای افراد مختلف، معانی متفاوتی دارد. شما باید وقت صرف کنید تا ویژگی های پایین ترین سطح کیفیت را برای هر خدمت یا قلم قابل تحویل خاص، تعریف نمایید.
اگر می خواهید مطمئن شوید که یک محصول یا خدمت، انتظارات مشتریان را از لحاظ کیفیت برآورده می سازد، باید ویژگی های اساسی کیفیت را درک کنید. مثلاً در مورد کیفیت محصول، محصول باید:

    قابل اطمینان باشد.
    استفاده از آن آسان باشد.
    به آسانی بتوان پس از استفاده، آنرا نگهداری کرد.
    در زمان نیاز در دسترس باشد.
    برای نیازهای بعدی، انعطاف پذیر باشد.
    ارزش پول هزینه شده برای آنرا داشته باشد.
    بخوبی مستند شده باشد.
    عیوب آن به حداقل رسیده باشد.
    مدت زمان پاسخگویی آن مناسب باشد.

در مورد کیفیت خدمات، افراد ارائه دهنده خدمات باید دارای ویژگی های زیر باشند:

    پاسخگو
    صالح
    مؤدب
    دارای توانایی خوب در ارتباطات
    معتبر
    دارای آگاهی نسبت به مشتریان
    قابل اطمینان

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


این ویژگی ها هنوز هم مبهمند، اما اکنون می دانید که بررسی جزئیات بیشتر را در چه جهتی باید انجام دهید.

مراحل اصلی برای بستن رسمی پروژه

1395/09/29
11:18
امیرحسین ستوده بیدختی
مراحل اصلی برای بستن رسمی پروژه

برای بستن رسمی پروژه، لازم است هنگامی که آنرا آغاز می کنید، مطمئن شوید که فعالیت ها، زمان و بودجه را لحاظ کرده اید؛ چه پروژه موفق باشد، چه نباشد. در واقع، حتی اگر پروژه شما لغو شود، باز هم باید طی یک فرآیند رسمی آنرا ببندید. مراحلی که باید دنبال شود، عبارتند از:

    تأیید تکمیل پروژه: ابتدا باید تأیید شود که پروژه برای بستن آماده است. شما باید از قبل تعریف کرده باشید که معیار تکمیل پروژه چیست، مثلاً: برآورده شدن تمامی اهداف پروژه، یا تأیید رسمی تمامی اقلام قابل تحویل، و یا معیاری دیگر.

    انجام اقدامات بستن پروژه: اکنون که آمادگی پروژه برای بسته شدن را به تأیید رسانده اید، آماده اید تا اقدامات لازم برای بستن پروژه را انجام دهید. این اقدامات، مواردی هستند مانند:
        آغاز بهره برداری از اقلام قابل تحویل
        تحویل مستندات پشتیبانی به بخش یا واحد مربوطه
        تخصیص منابع به فعالیت های دیگر
        بایگانی کردن مدارک پروژه
        مختومه اعلام کردن قراردادها
        برگزاری جلسه نتیجه گیری از پروژه و مستند کردن درس های آموخته شده از پروژه

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



مدیریت افراد دارای شخصیت غالب (Dominant Personality)

1395/09/29
11:14
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت افراد دارای شخصیت غالب (Dominant Personality)

با توجه به یافته های دانشگاهیان آمریکایی، دکتر Cameron Anderson و Gavin J. Kilduff، ویژگی های شخصیت غالب شامل: تمایل به رفتار قاطعانه، قوی، و با اطمینان به خود می باشد.
شناسایی این افراد، چندان دشوار نیست. آنها معمولاً در نقش رهبر ظاهر می شوند- یا مایلند که بشوند. آنها ممکن است دارای یک یا چند مورد از رفتارها و صفات زیر باشند:

    اعتماد به نفس: باور بیش از حد آنها نسبت به خودشان، ممکن است باعث تکبر آنها بشود یا به اشتباه خود را قهرمان یا پهلوان احساس کنند.

    صراحت: آنها معمولاً در ارتباطات خود، صریح و رک سخن می گویند.

    قاطعیت: آنها معمولاً می توانند بسرعت و با کمترین دخالت دیگران، تصمیم بگیرند.

    ابراز وجود: آنها در شرایط مختلف تمایل دارند که هدایت را بر عهده بگیرند و معمولاً جلسات و بحث ها را به انحصار خود در می آورند. حتی گاهی ممکن است تهاجمی به نظر برسند.

    بی صبری: آنها دوست دارند پیشرفت کنند. سعی می کنند از درگیر شدن در جزئیات بپرهیزند و فرصت زیادی برای همکاری به همکارانشان نمی دهند.

افراد دارای شخصیت غالب، ممکن است ندانند که رفتارشان می تواند تأثیراتی منفی بر همکارانشان داشته و مشکل آفرین باشد. برای حفظ روحیه و وحدت درونی تیم، باید این افراد را تشویق کنید تا نقاط قوت خود را به حداکثر برسانند و رفتارهای منفی خود را کاهش دهند. در این راستا، توجه به نکات زیر می تواند مفید باشد:

    با افراد غالب، مانند خودشان برخورد کنید. برای حفظ توجه آنها، مختصر و هدفمند با ایشان صحبت کنید. تماس چشمی داشته باشید و از صحبت های پراکنده و بی ربط بپرهیزید. با اطمینان حرف بزنید و عقب نشینی نکنید.

    در مورد تأثیر رفتارشان با آنها گفتگو نمایید. به طور خصوصی برایشان توضیح دهید که رفتار آنها چه تأثیری بر روی بقیه تیم دارد و آنها را تشویق کنید که رویکردی مثبت تر نسبت به همکاران خود در پیش گیرند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    با احترام با ایشان رفتار کنید. این افراد مایلند که دیگران نظراتشان را بشنوند و مورد تقدیر قرار دهند. احترام خود را نسبت به آنها و نظراتشان نشان دهید. خونسردی خود را حفظ کنید و ببینید علت این رفتار آنها چیست.

    آنها را به کار تیمی تشویق نمایید. به آنها بیاموزید که چگونه نقش خود را در تیم، بهتر ایفا کنند.

    تست شخصیت انجام دهید. انجام تست های روانشناسی می تواند درک بهتری از تیمتان به شما بدهد، و اعضای تیم شما را تشویق می کند که خود و همکارانشان را بهتر بشناسند؛ و در نتیجه روابط قویتری با یکدیگر برقرار نمایند.


مدیریت ویژگی های شخصیتی "تیره تا"

1395/09/28
11:05
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ویژگی های شخصیتی "تیره تا"

ویژگی های شخصیتی "تیره تایی" (Dark Triad)- خودشیفتگی، اختلالات فکری و روانی، و ماکیاولیسم- در محیط کار می تواند مسموم کننده و مخرب باشد. اما توجه داشته باشید که افرادی که دارای چنین صفاتی هستند، ممکن است در وهله اول افرادی باشند با عملکرد عالی، بالقوه جذاب، با وجدان، و دستاورد گرا.
ابزارهایی برای تشخیص ویژگی های "تیره تایی" وجود دارد، اما نکته مهم آن است که بدانید هرگز نباید سرِ خود دست به اقدامات تشخیصی بزنید، مگر اینکه یک روانشناس ماهر باشید. اگر در مورد رفتارهای منفی یکی از اعضای تیم نگران هستید، باید آنرا با بخش منابع انسانی در میان بگذارید. مسئولیت شما مدیریت تأثیرات رفتارهای منفی در محیط کار است، نه تلاش برای تشخیص و زدن برچسب های روانی بر افراد.
مهارت های مدیریت تعارضات، ابراز وجود، و هوش هیجانی، همگی در مدیریت فردی که دارای صفات "تیره تایی" است مفید خواهد بود. به هر حال، با توجه به خطراتی که این رفتارها به همراه دارد و پتانسیل آنها برای وارد آوردن آسیب های شدید به سازمان، چنین رفتارهایی باید فعالانه و به طور جدی مورد رسیدگی قرار گیرد. 

5 نکته برای مدیریت تیم های پروژه

1395/09/28
11:04
امیرحسین ستوده بیدختی
5 نکته برای مدیریت تیم های پروژه

    ارتباطات را بیشتر کنید. ضرب المثلی هست که می گوید یک فرد باید چیزی را هفت مرتبه بشنود تا در مورد آن دست به اقدام بزند. البته در اینجا منظور ما این نیست که هر پیام را باید هفت مرتبه به اطلاع اعضای تیم برسانید، اما اگر پیامی مهم است، آنرا چند بار به طرق مختلف، اطلاع رسانی کنید. مثلاً پیام مهمی را که در جلسه تیم، هم به صورت کتبی و هم به صورت شفاهی، ابلاغ شده است، از طریق ایمیل نیز برای آنها ارسال نمایید.

    گوش کنید. به نظرات تمامی اعضای تیم خود مشتاقانه گوش کنید. برای شنیدن ایده های آنها، توضیح خواستن در مورد آن ایده ها و بحث در مورد اینکه آیا ایده های آنها متناسب با تصویر کلی پروژه هست یا نه، وقت بگذارید.

    پایدار بمانید. این وظیفه شماست که به عنوان مدیر پروژه، قوانین پایه قابل قبولی را ایجاد کنید و مطمئن شوید که همه افراد آنها را رعایت می کنند. توجه داشته باشید که این قوانین را در حداقل ممکن نگه دارید.

    وفق دهید. تشکیل تیم و همکاری اعضای آن با یکدیگر شامل چند مرحله است. برای مدیریت مؤثر تیم پروژه، بسیار مهم است که در هر یک از این مراحل، رفتارها، علائق، نگرانی ها و دغدغه های اعضای تیم را درک کنید و به گونه ای مناسب مدیریت نمایید.

    قدرت بدهید. مراقب باشید که اگر وظیفه مهمی را بر عهده عضوی از تیم می گذارید، سطح متناسبی از قدرت را نیز به او بدهید. توجه داشته باشید که وظایف محول شده به افراد باید متناسب با میزان مهارتها و توانایی های آنها باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



مدیریت افراد "با جاه طلبی پایین"

1395/09/28
10:52
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت افراد "با جاه طلبی پایین"

در اینجا منظور از افراد "با جاه طلبی پایین" افرادی نیست که اصلاً جاه طلب نیستند، بلکه منظور افرادی است که در حال حاضر علاقه ای به فراگیری مهارت های جدید یا پیشرفت در کسب و کارشان ندارند.
افرادی که برای پیشرفت حرفه خود دارای هیچگونه جاه طلبی نیستند، ممکن است نیازهای مدیریتی خاصی داشته باشند. به کار گیری استراتژی هایی که برای سایر افراد تیم خود مورد استفاده قرار می دهید، برای این افراد چندان مؤثر و کارآمد نخواهد بود.
ابتدا آنچه را که واقعاً در هر یک از اعضای تیم شما ایجاد انگیزه می کند، شناسایی نمایید. سپس با استفاده از این آگاهی، پاداش ها و مشوق ها را به گونه ای تعیین نمایید که کار و وظیفه افرادتان برای ایشان معنی دار و مؤثر باشد.
نکته حائز اهمیت دیگر، آن است که شیوه رهبری خود را متناسب با این افراد تغییر دهید. از ابزارهایی مانند تئوری "Path Goal" استفاده کنید تا به شما کمک کند که بهترین شیوه مناسب برای این افراد را تشخیص دهید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



مدیریت در هندوستان

1395/09/28
10:50
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت در هندوستان

شرکتتان شما را به عنوان مدیر پروژه به دفتر جدید خود در بمبئی فرستاده است. شما در آنجا رهبری یک تیم بزرگ را بر عهده خواهید داشت. مدیر شما پس از موفقیت هایتان در مدیریت پروژه های قبلی در کشور خودتان، انتظار دارد که در شش ماه اول این پروژه جدید نیز نتابج مثبتی را از شما ببیند.
در اولین جلسه با تیم جدیدتان، برنامه خود را برای ماه های پیشِ رو تشریح می کنید و از همه می خواهید که به طور مستقل و خلاقانه، به شیوه خود کارها را انجام دهند و به آنها قول می دهید که اگر عملکرد خوبی داشته باشند، پاداش دریافت خواهند کرد.
با این حال، در پایان ماه اول می بینید که نتایج مورد انتظارتان حاصل نشده است. به نظر می رسد که تیم شما انگیزه چندانی ندارد و به راهنمایی های شما وابسته است. آنها همچنین، برخلاف تیم قبلی شما که فعالیت ها را انجام می دادند، زمان زیادی را برای بحث در مورد جزئیات هر مرحله از برنامه شما صرف می کنند.
مشکل کجاست؟ استراتژی شما که در پروژه های قبلی با موفقیت همراه بود، اینجا عمل نمی کند. هم شما و هم تیمتان ناامید هستید، و شما نمی دانید چگونه این مشکلات را برطرف نمایید.
در بازار جهانی امروز، مدیران اغلب با تیم هایی از فرهنگ های متفاوت کار می کنند. بدون داشتن درک قبلی از این فرهنگ ها، این امر می تواند چالش برانگیز باشد. فرهنگ های مختلف، دارای ارزش ها و انگیزه های متفاوت هستند. به همین دلیل، شما به عنوان یک مدیر، باید وقت صرف کنید و در مورد تیم جدیدتان، فرهنگ آنها و آنچه که به آنها انگیزه می دهد تا عملکردی بهتر داشته باشند، آگاهی کسب نمایید.
مردم هند، احتمالاً با دانستن اینکه آنچه انجام می دهند، به اهداف کلی سازمان کمک می کند، انگیزه می یابند. همچنین می توانید با گرفتن نظرات، انتقادات و پیشنهادات آنها، به ایشان قدرت بدهید. همچنین، به یاد داشته باشید که مذهب و خانواده نقشی مهم در فرهنگ هند بازی می کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



5 راهکار مدیریتی بیل گیتس

1395/09/28
10:41
امیرحسین ستوده بیدختی
5 راهکار مدیریتی بیل گیتس

    جریان اطلاعات را خون زندگی بخش بدانید. شایسته ترین راه شاخص نمودن شرکت در میان رقیبان‏ و بهترین راه پیش افتادن از دیگران، بهره برداری مؤثر از "اطلاعات" است. روش گردآوری، مدیریت و کاربرد اطلاعات است که سرنوشت برد یا باخت ما را رقم می زند. برندگان آنهایی خواهند بود که با برپا کردن یک "دستگاه عصبی دیجیتالی سراسری"، جریان اطلاعات را در میان همکاران و مشترک های وابسته به خود، ساده و روان نمایند و در سایه آن، به بهینه سازی و یادگیری پیوسته بپردازند.

    تجارت اینترنتی را بشناسید و به کار گیرید. تیم مدیریت یک شرکت باید خود را با اینترنت آشنا کرده، زمانی را صرف آماده ساختن دیدگاهی از دهه آینده و دگرگونی های رخ داده در کسب و کار بنماید و راه های پیاده کردن چنین دیدگاهی را با گروه "فن آوری اطلاعات" شرکت در میان بگذارد.
    برای بهره گیری از توانمندی های اینترنت در آفرینش پیوند دو سویه با مشتریان، باید یک "سایت اینترنتی" داشته باشید.
    در هر کسب و کاری "نخستین" باشید و پیش از دیگران به بازار وارد شوید تا موقعیت رقابتی شرکت را بهبود بخشید.

    دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآورید. برای این منظور، رعایت نکات زیر ضروری است:
        اخبار ناگوار را با شتاب پخش کنید.
        اخبار بد را به خوب تبدیل کنید.
        از آمارهای خود آگاه باشید.
        انسان ها را به کارهای فکری بکشانید.
        بهره هوشی سازمان خود را بالا ببرید.
        به یاد داشته باشید که بردهای بزرگ با خطرهای بزرگ همراه است.

    به عملیات سازمان، بینش بیفزایید. در این خصوص، رعایت موارد زیر توصیه می شود:
        فرآیندهایی را برگزینید که به کارکنان اختیار می دهد.
        به یاری فناوری اطلاعات، به مهندسی مجدد بپردازید.
        فن آوری اطلاعات را مقالات مدیریت، بازاریابی، و تبلیغاتی راهبردی به حساب آورید.

    در انتظار غیرمنتظره ها باشید. رهبران پیروزمند، آنهایی هستند که به پیشواز روش های نوین کسب و کار می روند. خود را برای آینده دیجیتال محور، آماده سازید تا بتوانید از فناوری، بالاترین بازده را بدست آورید.


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر مدیریت,