درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر منابع انسانی

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﯾﮑﻰ از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﺧﺼﺎﯾﺺ اﻧﺴﺎن

1398/11/21
10:37
امیرحسین ستوده بیدختی
روزى ﺷــﺎﮔﺮدى ﺑﻪ اﺳــﺘﺎد ﺧﻮﯾﺶ ﮔﻔﺖ: اﺳــﺘﺎد ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﻢ ﯾﮑﻰ از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﺧﺼﺎﯾﺺ اﻧﺴﺎن ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﯿﺎﻣﻮزى.".
اﺳﺘﺎد ﮔﻔﺖ: واﻗﻌﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻰ آﻧﺮا ﻓﺮا ﺑﮕﯿﺮى؟".
ﺷﺎﮔﺮد ﮔﻔﺖ: ﺑﻠﻪ، ﺑﺎ ﮐﻤﺎل ﻣﯿﻞ.".
اﺳﺘﺎد ﮔﻔﺖ: ﭘﺲ آﻣﺎده ﺷﻮ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﻰ ﺑﺮوﯾﻢ.".
ﺷﺎﮔﺮد ﻗﺒﻮل ﮐﺮد. اﺳﺘﺎد، ﺷﺎﮔﺮد ﺟﻮاﻧﺶ را ﺑﻪ ﭘﺎرﮐﻰ ﮐﻪ ﮐﻮدﮐﺎن در آن ﻣﺸــﻐﻮل ﺑﺎزى ﺑﻮدﻧﺪ، ﺑﺮد. اﺳﺘﺎد ﮔﻔﺖ: ﺧﻮب ﺑﻪ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﺑﯿﻦ ﮐﻮدﮐﺎن ﮔﻮش ﮐﻦ.".
ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﺑﯿﻦ ﮐﻮدﮐﺎن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﺑﻮد: اﻵن ﻧﻮﺑﺖ ﻣﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﺮار ﮐﻨﻢ و ﺗﻮ ﺑﺎﯾﺪ دﻧﺒﺎل ﻣﻦ ﺑﺪوى. ﻧﺨﯿﺮ اﻵن ﻧﻮﺑﺖ ﺗﻮﺳﺖ ﮐﻪ دﻧﺒﺎﻟﻢ ﺑﺪوى. اﺻﻼً ﭼﺮا ﻣﻦ ﻫﯿﭽﻮﻗﺖ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻓﺮار ﮐﻨﻢ؟ و ﺣﺮف ﻫﺎﯾﻰ از اﯾﻦ ﻗﺒﯿﻞ...". اﺳﺘﺎد اداﻣﻪ داد: ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﮐﻪ ﺷﻨﯿﺪى ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﮐﻮدﮐﺎن ﻃﺎﻟﺐ آن ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ از دﺳــﺖ دﯾﮕﺮى ﻓــﺮار ﮐﻨﻨﺪ. آدم ﺑﺰرگ ﻫﺎ ﻧﯿﺰ اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ اﻧﺪ. اﻧﺴــﺎن ﻫﯿﭽﮕﺎه ﺣﺎﺿﺮ ﻧﯿﺴــﺖ ﺑﺎ ﺷــﺮاﯾﻂ ﻣﻮﺟﻮد روﺑﺮو ﺷــﻮد و داﺋﻢ در ﺗﻼش اﺳﺖ ﮐﻪ از ﺣﻘﺎﯾﻖ و واﻗﻌﯿﺎت زﻧﺪﮔﻰ ﺧﻮد ﻓﺮار ﮐﻨﺪ و ﻫﺮﮔﺰ ﮐﺎرى ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد زﻧﺪﮔﻰ ﺧﻮد اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻰ دﻫﺪ. ﺗﻮ از ﻣﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻰ ﯾﮑﻰ از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى اﻧﺴــﺎن را ﺑﺮاى ﺗﻮ ﺑﮕﻮﯾﻢ و ﻣﻦ آﻧﺮا در ﭼﻨﺪ ﮐﻠﻤﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ؛ ﺗﻼش ﺑﺮاى ﻓﺮار از زﻧﺪﮔﻰ!"
ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﯾﮑﻰ ﺑﻮد

اﮔﺮ ﻫﻤﻪ ﻣﺮدم دﻧﯿﺎ در ﯾﮏ ﺧﯿﺎﺑﺎن زﻧﺪﮔﻰ ﻣﻰ ﮐﺮدﻧﺪ، ﭼﻪ ﻣﻰ ﺷﺪ؟

1398/11/14
09:22
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﯿﻞ ﮔﯿﺘﺲ در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى در LinkedIn ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ:
وب ﺳﺎﯾﺘﻰ ﺑﻪ ﻧﺎم Dollar Street، ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ Anna Rosling Rönnlund اﯾﺠﺎد ﺷــﺪه، ﻣﺮا ﻣﺠﺬوب ﺧﻮد ﮐﺮده اﺳﺖ. Dollar Street ﺟﻬﺎﻧــﻰ را ﺗﺼــﻮر ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ در آن، ﻫﻤــﻪ ﻣﺮدم در ﯾﮏ ﺧﯿﺎﺑــﺎن زﻧﺪﮔﻰ ﻣــﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎى اﯾﻦ ﺧﯿﺎﺑــﺎن ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐِ ﻣﯿﺰان درآﻣﺪ ﺳﺎﮐﻨﺎن آﻧﻬﺎ ﻣﺮﺗﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﻓﻘﯿﺮﺗﺮﯾﻦ ﺧﺎﻧﻮاده در ﯾﮏ اﻧﺘﻬﺎى اﯾﻦ ﺧﯿﺎﺑﺎن و ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ، در اﻧﺘﻬﺎى دﯾﮕﺮ آن زﻧﺪﮔﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
ﻣﻌﻤﻮﻻً درآﻣﺪ ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﻣــﮑﺎن، اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸــﺘﺮى در ﻣﻮرد ﻧﺤﻮه زﻧﺪﮔﻰ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻣــﻦ ﻫﺮ وﻗﺖ ﯾﮏ ﻣﮑﺎن ﺟﺪﯾﺪ را ﻣﻰ ﺑﯿﻨﻢ، ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺳــﺮﻧﺦ ﻫﺎﯾﻰ از ﺳــﻄﺢ درآﻣﺪ ﺳﺎﮐﻨﺎن آﻧﺠﺎ ﻣﻰ ﮔﺮدم. آﯾﺎ ﺧﻄﻮط اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺮق وﺟﻮد دارد؟ ﺳــﻘﻒ ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ از ﭼﻪ ﻧﻮﻋﻰ اﺳﺖ؟ آﯾﺎ ﻣﺮدم ﺳــﻮار دوﭼﺮﺧﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﯾﺎ ﭘﯿــﺎده از ﻣﺤﻠﻰ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ دﯾﮕﺮ ﻣﻰ روﻧﺪ؟
ﭘﺎﺳــﺦ اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ اﻃﻼﻋﺎت زﯾﺎدى در ﻣﻮرد اﻓﺮاد آن ﻣﺤﻞ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣــﻰ دﻫﺪ. اﮔﺮ ﮐﺎﺑــﻞ ﻫﺎى اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺮق را ﺑﺒﯿﻨﻢ، ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮم ﮐﻪ ﺧﺎﻧﻪ ﻫــﺎى آن ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑﺮق دارﻧﺪ- و اﯾﻦ ﯾﻌﻨــﻰ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﭽﻪ ﻫﺎ ﺑﻌﺪ از ﻏﺮوب آﻓﺘﺎب، ﻧﻮر ﮐﺎﻓﻰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺗﮑﺎﻟﯿﻔﺸــﺎن دارﻧﺪ. اﮔﺮ ﺳﻘﻒ ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻣﺤﮑﻢ و ﺳــﺎﻟﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎ در ﻓﺼﻞ ﺑﺎرﻧﺪﮔﻰ، ﮐﻤﺘﺮ ﻣﻰ ﺧﻮاﺑﻨﺪ زﯾﺮا ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎﯾﺸﺎن ﺳﺮد و ﻣﺮﻃﻮب اﺳﺖ. اﮔﺮ دوﭼﺮﺧﻪ ﻫﺎ را ﺑﺒﯿﻨﻢ، ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷﻮم ﮐﻪ اﻓﺮاد آن ﻣﺤﻞ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﻫﺮ روز زﻣﺎن زﯾﺎدى را ﺑﺮاى آوردن آب ﺑﺎ ﭘﺎى ﭘﯿﺎده، ﺻﺮف ﮐﻨﻨﺪ.
Anna ﻋﮑﺎﺳــﺎﻧﻰ را ﺑﻪ ﮐﺸــﻮرﻫﺎى ﺳﺮاﺳــﺮ دﻧﯿﺎ ﻓﺮﺳﺘﺎده اﺳﺖ ﮐﻪ ﺻﺪﻫﺎ ﻋﮑﺲ را از ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺛﺒﺖ ﮐﺮده اﻧﺪ. ﺷﻤﺎ در Dollar Street ﻣــﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ را ﺑﺮ اﺳــﺎس درآﻣﺪ، ﻣﺤﻞ، ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ دارى )ﻣﺜﻞ ﻇﺮوف ﻏﺬا، ﯾﺎ ﻧﻮع آﺷــﭙﺰى، و  ﻣﺮﺗﺐ ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺮ ﺧﺎﻧﻪ دﻗﯿﻘﺎً ﺑﺮﭼﺴﺐ ﮔﺬارى ﺷﺪه و ﺣﺎوى ﺑﯿﻮﮔﺮاﻓﻰ ﺧﺎﻧﻮاده اى اﺳﺖ ﮐﻪ در آن زﻧﺪﮔﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻫﺮ ﺧﺎﻧﻮاده  135ﻣﻮرد، از در ورودى ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﮐﻔﺶ ﻫﺎى ﺳــﺎﮐﻨﺎن 
ﺧﺎﻧﻪ، را ﺑﺮرﺳﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﺷــﺮوع ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﻣﻮارد، اﯾــﻦ ﺧﯿﺎﺑﺎن واﻗﻌﺎً ﺟﺎن ﻣﻰ ﮔﯿﺮد. ﻣﺜﻼً ﺗﺼﺎوﯾﺮ ﻣﺴــﻮاك ﻫــﺎ ﺑﺮاى ﻣﻦ ﺧﯿﻠﻰ ﺟﺎﻟﺐ ﺑﻮد. ﻓﻘﯿﺮﺗﺮﯾﻦ ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎ ﺑﺮاى ﺗﻤﯿﺰ ﮐﺮدن دﻧﺪان ﻫﺎﯾﺸﺎن از اﻧﮕﺸﺘﺎن ﺧﻮد ﯾﺎ از ﭼﻮب اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ اﻣــﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ در ﻃﻮل ﺧﯿﺎﺑﺎن ﭘﯿﺶ ﻣﻰ روﯾﺪ و ﺑﻪ ﺳــﻄﺢ ﺧﺎﺻﻰ از درآﻣﺪ ﻣﻰ رﺳــﯿﺪ، اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺴﻮاك ﻫﺎى ﭘﻼﺳﺘﯿﮑﻰ آﻏﺎز ﻣﻰ ﺷﻮد.
ﻫﺮ ﭼﻪ اوﻗﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮى را در Dollar Street ﺻﺮف ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺮاﯾﺘﺎن روﺷــﻨﺘﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎى اﺳﺎﺳﻰ ﯾﮑﺴﺎﻧﻰ دارﯾﻢ. وﻗﺘﻰ درآﻣــﺪ ﻣﺮدم اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ، آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﭘﻮل ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﭼﯿﺰﻫﺎى ﻣﺸــﺎﺑﻪ ﺧﺮج ﮐﻨﻨﺪ، ﭼﻪ در ﭼﯿﻦ زﻧﺪﮔﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﭼﻪ در ﮐﺎﻣِﺮون. در ﭘﺎﯾﺎن روز ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﯾﮏ ﺳــﻘﻒ ﻣﺤﮑﻢ ﺑﺎﻻى ﺳــﺮﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﯾﮏ روش ﮐﺎرآﻣﺪﺗﺮ ﺑﺮاى ﺟﺎﺑﺠﺎﯾﻰ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ، و ﻫﻤــﻪ ﻣﺎ ﻣﺎﯾﻠﯿﻢ اﺑﺰارﻫﺎى ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺮاى ﻣﺮاﻗﺒﺖ از ﺧﻮدﻣﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ.
اﯾـﻦ، ﯾﮏ ﯾﺎدآورى زﯾﺒﺎﺳـﺖ ﮐـﻪ ﻫﻤﮕﻰ ﻣﺎ ﺑـﺎ ﻣﺮدم آن ﺳـﻮى ﺟﻬﺎن، ﺑﯿﺸـﺘﺮ از آﻧﮑـﻪ ﺗﺼـﻮرش را ﺑﮑﻨﯿﻢ داراى ﻧﻘﺎط ﻣﺸﺘﺮك ﻫﺴﺘﯿﻢ."

ﺑﺮاى ﮐﺴﻰ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ، ﺳﺨﺘﮑﻮﺷﻰ و وﻓﺎدارى ﺷﻤﺎ ارزش ﻗﺎﺋﻞ ﺑﺎﺷﺪ

1398/09/5
10:40
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﻪ ﺟﺎﯾﻰ ﺑﺮوﯾﺪ ﮐﻪ ﻗﺪر ﺷﻤﺎ را ﺑﺪاﻧﻨﺪ، ﻧﻪ ﺟﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﺤﻤﻠﺘﺎن ﮐﻨﻨﺪ.
اﮔﺮ ارزش واﻗﻌﻰ ﺷﻤﺎ را ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، زﻣﺎن ﯾﮏ ﺷﺮوع ﺗﺎزه ﻓﺮارﺳﯿﺪه اﺳﺖ.
اﮔﺮ از اوﻟﯿﻦ روز ﻫﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺗﺮﺳﯿﺪ و روز ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﺷﻤﺎ روز ﺗﻌﻄﯿﻞ آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ اﺳﺖ، ﺷﺎﯾﺪ زﻣﺎن آن ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺧﻮد را ﻋﻮض ﮐﻨﯿﺪ.
رﻫﺒﺮاﻧﻰ ﮐﻪ ارزش اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ، ﺳﺨﺘﮑﻮﺷﻰ و وﻓﺎدارى ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، ﭘﺎﯾﺪار ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ. ﯾﮑﻰ از وﻇﺎﯾﻒ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻗﺪر اﻓﺮاد ﺧﻮد را ﺑﺪاﻧﺪ، و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺎ اﻓﺘﺨﺎر )PRIDE( آﻧﻬﺎ را ﺗﺸــﻮﯾﻖ ﻧﻤﺎﯾﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ PRIDE از ﺣﺮوف اول ﮐﻠﻤﺎت زﯾﺮ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ:
 )ارﺗﻘﺎ دادن(Promote  
)ﭘﺎداش دادن(Reward  
)دﺧﺎﻟﺖ دادن آﻧﻬﺎ در اﻣﻮر(Involve  
)ﺣﻤﺎﯾﺖ ﮐﺮدن(Defend  
)دادن ﻗﺪرت و اﺧﺘﯿﺎر( Empower 


آﯾﺎ ﺷﻐﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاﯾﺘﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ؟

1398/08/21
07:19
امیرحسین ستوده بیدختی
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺗﺸــﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻐﻠﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ، اﺷﺘﻐﺎل دارﯾﺪ؟ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﻪ اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎى ﺷــﻤﺎ ﺑﺴــﺘﮕﻰ دارد- آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻧﺮژى ﻣﻰ دﻫﺪ ﺗﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺷﻤﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ زﯾﺮﮐﻰ ﻫﺎ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻻزم ﺑﺮاى ﯾﮏ ﺷــﻐﻞ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، اﻣﺎ اﮔﺮ آن ﺷــﻐﻞ ﺑﺎ اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎى ﺷﻤﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً از اﻧﺠﺎم آن ﻧﺎﺧﺸــﻨﻮد ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد. ﻣــﻮارد زﯾﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻨﺞ اﻧﮕﯿﺰه اوﻟﯿﻪ ﺷﻐﻠﻰ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ:

 
قدرت
دستاورد
وابستگی
هدف 
استقلال
اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺷﻤﺎ اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﮐﻠﯿﺪ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى ﺷﻐﻠﻰ، آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﺗﺎن ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﮑﻰ از اﯾﻦ اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎ را ارﺿﺎ ﻧﻤﺎﯾﺪ.

از اﯾﻦ 9 ﻋﻨﺼﺮ در ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ

1398/08/14
07:15
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻤــﮑﺎرى ﺑــﺎ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨــﺪﮔﺎن داراى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﯿﺎﺗﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﯾﮏ ﺗﺄﻣﯿــﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﭼﻪ ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺗﺠﻬﯿﺰات اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﭼﻪ ﺑﺮاى ﻣﺸــﺎوره، و ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى درﺳﺖ ﮐﺮدن ﻗﻬﻮه، ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻠﯿﺪى آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ در ﺳﻨﺪى ﺑﻪ ﻧﺎم ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ )SOW(" ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺪون وﺟﻮد ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ 
دﻗﯿﻖ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى داﺧﻠﻰ ﺧﻮد ﻧﯿﺰ از SOW اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ- و ﮔﺎﻫﻰ آﻧﺮا ﻣﻨﺸﻮر" ﻣﻰ ﻧﺎﻣﻨﺪ. ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل، آﻧﭽﻪ در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎﺳــﺖ، ﯾﮏ ﺳﻨﺪ ﺧﺮﯾﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﺎن ﯾﮏ ﺧﺮﯾﺪار و ﯾﮏ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻰ ﮔﺮدد.
اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﯿﺎن ﺷــﻤﺎ و ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه، ﯾﮏ ﻗﺮارداد رﺳــﻤﻰ وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ، اﻣﺎ اﯾﻦ ﻗﺮارداد ﺑــﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﺟﻨﺒﻪ ﻫــﺎى ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ راﺑﻄﻪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ- ﻧﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﺎص ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ را.
ﺗﻬﯿﻪ ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ دﻗﯿﻖ، ﮐﺎر ﭼﻨﺪان دﺷﻮارى ﻧﯿﺴﺖ. ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺧﻮد، ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 زﻣﯿﻨﻪ: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﯾﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺎﯾﻪ را ﮐﻪ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ: ﺷﺮح دﻗﯿﻘﻰ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺤﻮﯾﻞ دﻫﺪ، اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻣﻮرد )اﮔﺮ ﮐﺎﻻﺳﺖ( اﺟﺰاى آﻧﺮا دﻗﯿﻘﺎً ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﺪ و )اﮔﺮ ﯾﮏ ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ( ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻻزم را ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﻣﻮﻋﺪﻫـﺎ: ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷــﻔﺎف، ﺗﺎرﯾﺦ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾــﺪ در آﻧﻬﺎ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ، ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدد، و ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﻧﺘﻈﺎرات دﯾﮕﺮ ﺑﺮاى ﮐﺎﻻﻫﺎ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﯿﺎن ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 آﻣﻮزش: آﻣﻮزش ﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺧﻮد را ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ؛ در ﺻﻮرت وﺟﻮد، ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﻣﺰاﯾﺎ از ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه، ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدﯾﺪه اﺳﺖ.
 ﻣﺴـﺘﻨﺪات: ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺴــﺘﻨﺪاﺗﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﻮد، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﺘﺎﺑﭽﻪ راﻫﻨﻤﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، راﻫﻨﻤﺎى ﮐﺎرﺑﺮ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﺗﺠﺎرى، ﯾﺎ روش ﻫﺎى ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ.
 ﭘﺸـﺘﯿﺒﺎﻧﻰ: ﺳــﻄﺢ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز از ﺳــﻮى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﺑﺎ ﻣﺸــﺨﺺ ﮐﺮدن ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳــﺎﻋﺖ ﻫﺎى ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻻزم، و ﺳﻄﺢ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ اراﺋﻪ ﺷﺪه، ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮارد: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻮاد و ﺗﺠﻬﯿﺰات دﯾﮕﺮ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﺷﻮد، ﻟﺤﺎظ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﭘﺬﯾـﺮش: ﻓﺮآﯾﻨــﺪ ﭘﺬﯾﺮش ﻫﺮ ﯾــﮏ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑــﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ را، ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻨﮑﻪ رﺳــﻤﺎً ﺗﻮﺳــﻂ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﺷـﺮاﯾﻂ ﭘﺮداﺧﺖ: ﺷــﺮاﯾﻂ و ﺿﻮاﺑﻂ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺮاى ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

ﺑﺮاى ﻧﮕﺮش و اﺳﺘﻌﺪاد اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺮاى ﻣﻬﺎرت آﻣﻮزش ﺑﺪﻫﯿﺪ

1398/06/23
02:01
امیرحسین ستوده بیدختی
Oleg Vishnepolsky، ﮐﺎرﻣﻨــﺪ ارﺷــﺪ ﻓﻨــﺎورى در DailyMail Online و Metro.Co.Uk، در ﯾﮑــﻰ از ﭘﺴــﺖ ﻫــﺎى ﺧــﻮد در 
 LinkedInﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ:
ﻣﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ اﺳﺘﺨﺪام آﻣﻮﺧﺘﻪ ام ﮐﻪ:
در ﭘﺸــﺖ ﻫﺮ رزوﻣﻪ و ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ، ﯾﮏ ﺷــﺨﺺ واﻗﻌﻰ وﺟﻮد دارد؛ و در ﭘﺸﺖ ﻫﺮ ﺷــﺨﺺ، داﺳﺘﺎﻧﻰ وﺟﻮد دارد. اﮔﺮ داﺳﺘﺎن ﮐﺴــﻰ را ﻧﻤﻰ داﻧﯿﻢ، ﻧﺒﺎﯾﺪ در ﻣﻮرد او ﻗﻀﺎوت ﮐﻨﯿﻢ.
ﺑﺮﺧــﻰ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻦ ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﻰ ﻧﺪارﻧﺪ. درﺑﺎره ﻣﻦ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮑﻨﯿﺪ، ﻣﻦ ﺑﺮاى ﺗﺤﺼﯿﻼت، ارزش ﻗﺎﺋﻠﻢ؛ اﻣﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻄﺢ ﺗﺤﺼﯿﻼت را ارج ﻧﻤﻰ ﮔﺬارم.
ﻣﻦ ﺟﻮ را اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﺮدم. او ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﻰ ﻧﺪاﺷﺖ. واﻟﺪﯾﻦ او ﭘﻮﻟﻰ ﺑﺮاى ﻓﺮﺳــﺘﺎدﻧﺶ ﺑﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﻧﺪاﺷــﺘﻨﺪ. او از ﺗﺤﺼﯿﻞ ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪ و ﮐﺎر ﮐﺮد ﺗﺎ ﺧﻮاﻫﺮ ﮐﻮﭼﮑﺘﺮش را ﺑﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﺑﻔﺮﺳﺘﺪ.
او ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اى ﺷﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ آن زﻣﺎن ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻢ.
اﻓﺮاد را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ ﺳﻄﺢ ﺗﺤﺼﯿﻼت آﻧﻬﺎ را.
ﯾﮑﻰ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺑﻪ ﻫﯿﭽﯿﮏ از ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى ﻣﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﺪاد. ﺳﭙﺲ ﺟﺎﯾﻤﺎن را ﺑﺎ ﻫﻢ ﻋﻮض ﮐﺮدﯾﻢ، و ﻣﻦ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺴــﺘﻢ ﺑﻪ ﻫﯿﭽﯿﮏ از ﭘﺮﺳــﺶ ﻫﺎى او ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻢ. ﻣﻦ او را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدم، و او ﯾﮑﻰ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻦ ﺷﺪ.
ﯾﮑــﻰ دﯾﮕﺮ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿــﺎن، ﻫﯿﭻ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎرى ﻧﺪاﺷــﺖ؛ ﻓﻘــﻂ ﯾﮏ ﻣﺪرك داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ داﺷﺖ.
ﻫﯿﭽﮑﺲ ﺣﺎﺿﺮ ﻧﺒﻮد او را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﺪ.
او ﺑــﺎ آﻣﺎدﮔــﻰ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ آﻣــﺪه ﺑﻮد- ﻫﺮ ﭼﯿﺰى را ﮐــﻪ ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻮد، درﺑﺎره ﺷــﺮﮐﺖ ﻣﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ ﻣﻰ داﻧﺴﺖ، و ﭼﻨﺪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻢ داﺷﺖ.
ﻣــﻦ ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﻪ او دادم و او را اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﺮدم. او ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﺗﺎزه ﮐﺎر QA ﮐﺎر ﺧﻮد را آﻏﺎز ﮐﺮد. ﺳﭙﺲ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺤﻠﯿﻠﮕﺮ ﺗﺠﺎرى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷــﺪ، و ﭘــﺲ از آن ﺑﻪ ﻣﺪﯾــﺮ ﻣﺤﺼﻮل. او در ﺣــﺎل ﺣﺎﺿﺮ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل را در ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺰرگ آﻧﻼﯾﻦ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارد.
ﻣﻦ ﭼﯿﺰى را در او دﯾﺪم ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻧﻤﻰ دﯾﺪﻧﺪ- ﻧﮕﺮش و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ.
ﺑﻪ درﯾﺎﻓﺖ دروﻧﻰ ﺧﻮد اﻋﺘﻤﺎد ﮐﻨﯿﺪ. آﻧﭽﻪ ﺣﺲ دروﻧﻰ ﺷﻤﺎ در ﻣﻮرد آﯾﻨﺪه ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ، ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﺣﻘﺎﯾﻖ اﺳﺖ."

80 درﺻﺪ ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﺮﻫﺎى ﺧﻮدﺳﺎﺧﺘﻪ، داﻧﺶ آﻣﻮزان ﻗﻮى ﻧﺒﻮدﻧﺪ اﻣﺎ ﯾﮏ وﯾﮋﮔﻰ در ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ

1397/10/8
11:11
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺴﯿﺎرى از واﻟﺪﯾﻦ و ﻣﻌﻠﻤﺎن ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻤﺮات ﺧــﻮب، ﻻزﻣﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺣﺮﻓــﻪ اى در آﯾﻨﺪه اﺳــﺖ. اﻣﺎ اﯾﻨﻄﻮر ﻧﯿﺴﺖ!
ﺗﺎم ﮐﻮرﻟﻰ، ﺣﺴﺎﺑﺪار و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰ ﻣﺎﻟﻰ، در ﻣﻮرد ﺗﻌﺪادى از اﻓﺮاد ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ، ﺗﺤﻘﯿﻘﻰ اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ. ﺑﺴﯿﺎرى از آﻧﻬﺎ ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﺮﻫﺎى ﺧﻮدﺳــﺎﺧﺘﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. )اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮد ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻟﺰوﻣﻰ ﻧﺪارد ﮐﻪ ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﺮ ﺑﺎﺷــﯿﺪ.( او در اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اﯾﻦ اﻓﺮاد، ﻣﻌﺪل ﮐﻞ ﺑﺎﻻﯾﻰ در ﻣﺪرﺳﻪ ﮐﺴﺐ ﻧﮑﺮده اﻧﺪ.
در واﻗــﻊ، ﻓﻘــﻂ  21درﺻﺪ آﻧﻬﺎ ﻣﻌﺪل ﮐﻞ A داﺷــﺘﻪ اﻧﺪ. 41 درﺻــﺪ ﻣﻌــﺪل ﮐﻞ B و  29درﺻﺪ، ﻣﻌﺪل ﮐﻞ C ﺑﻪ دﺳــﺖ آورده اﻧﺪ.
اﮔــﺮ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﻧﻘــﺶ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﺎﻧﻮادﮔﻰ را ﺑﺪاﻧﯿــﺪ،  59درﺻﺪ از ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﺮﻫﺎى ﺧﻮدﺳــﺎﺧﺘﻪ، از ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎى ﻃﺒﻘﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ و 41 درﺻﺪ، از ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎى ﻓﻘﯿﺮ ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻪ اﻧﺪ- و اﯾﻦ، ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع ﺷﻤﺎ، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﻧﻘﻄﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﻧﯿﺴﺖ.
ﮐﻮرﻟﻰ ﻣﻰ ﻧﻮﯾﺴــﺪ: "... ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در زﻧﺪﮔﻰ، آﺳــﺎن ﺑﻪ دﺳــﺖ ﻧﻤﻰ آﯾﺪ. ﻣﺴﯿﺮ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، ﭘﺮ اﺳﺖ از ﻣﻮاﻧﻊ، ﻣﺸﮑﻼت، ﺷﮑﺴﺖ ﻫﺎ و اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎت. ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﭘﺎﯾﺪارى، ﺳﺮﺳــﺨﺘﻰ ذﻫﻨﻰ و ﺳﺮﺳــﺨﺘﻰ ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ در ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﺸﮑﻼت اﺳﺖ. ... اﮔﺮ اﻣﯿﺪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ دارﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﭘﻮﺳــﺖ ﮐﻠﻔﺖ ﺑﺎﺷــﯿﺪ و ﺑــﻪ ﻣﺒﺎرزه ﻋﺎدت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.".
ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ، ﺳﺮﺳـﺨﺘﻰ ذﻫﻨﻰ، ﭘﺎﯾﻪ اى ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ دراز ﻣﺪت اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ:
 در ﺑﻪ ﺗﺄﺧﯿﺮ اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﻟﺬت ﻫﺎ، ﻋﺎﻟﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
در ﻏﻠﺒــﻪ ﺑــﺮ ﺗﺮس، ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻧﺠﺎم آﻧﭽــﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ، ﻋﺎﻟﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ، ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻧﻤﻰ ﺗﺮﺳــﻨﺪ، ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺠﺎﻋﻨﺪ؛ ﺗﻔﺎوت زﯾﺎدى ﻣﯿﺎن اﯾﻦ دو وﺟﻮد دارد.
 در ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ وﺳﻮﺳﻪ ﻫﺎ، ﻋﺎﻟﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 ﻓﻘﻂ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﺑﻪ اﻧﺠﺎم 
آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻬﻢ ﺗﺸﺨﯿﺺ داده اﻧﺪ، ﻣﻰ ﭘﺮدازﻧﺪ.
ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾﻦ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻗﺪرت و ﺳﺮﺳــﺨﺘﻰ ذﻫﻨﻰ ﻧﯿﺎز دارد، ﭘﺲ ﺗﺼﺎدﻓﻰ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎ در اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﻓﻖ، 
ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺘﺮك دﯾﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.
ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ اﮔﺮ در دوران ﺗﺤﺼﯿﻞ، ﻧﻤﺮات ﻋﺎﻟﻰ ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﯾﺪ، ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴــﺖ. ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺷﻤﺎ را ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ. ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ درس ﻣﻰ دﻫﺪ. ﺑﻪ آﻧﭽــﻪ ﮐﻪ ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﻧﺪاده اﯾﺪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﻪ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎت ﺧﻮد ﺑﯿﻨﺪﯾﺸــﯿﺪ، اﻣﺎ ﻓﻘﻂ از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ دﻓﻌﻪ ﺑﻌﺪ ﻣﻰ داﻧﯿﺪ ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ 
ﺑﮑﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﻫﺎ آﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ، ﭘﯿﺶ ﺑﺮود.
و ﻫﺮﮔﺰ ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺪرﺳــﻪ" واﻗﻌﺎً ﺗﻤﺎم ﻧﺸﺪه اﺳﺖ. 
اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ، ﻣﺎدام اﻟﻌﻤﺮ در ﺣﺎل ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 ﺑﺪ ﻧﯿﺴــﺖ اﯾﻦ را ﻫﻢ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻬﺮه ﻫﻮﺷﻰ" ﺛﺎﺑﺖ ﻧﯿﺴﺖ و در تمامی طول عمر میتوان آن را افزایش داد.

آﯾﻨﺪه دﺷﻮار دورﮐﺎرى

1397/08/12
06:10
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺣﺮﮐــﺖ اﺧﯿــﺮ IBM در ﺑﺎزﮔﺮداﻧــﺪن ﮐﺎرﮐﻨﺎن از راه دورش ﺑــﻪ دﻓﺘﺮ، اﯾﻦ ﭘﺮﺳــﺶ را ﻣﻄﺮح ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ آﯾﺎ دورﮐﺎرى ﭘﺮﺑﺎرﺗﺮ اﺳﺖ ﯾﺎ ﮐﺎر در دﻓﺘﺮ. ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ، ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻈﺮات ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ وﺟﻮد 
دارد؛ در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻰ از آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:
 ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻧﺮم اﻓﺰار و اﻓﺮادى ﮐﻪ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻃﺒﯿﻌﺖ ﮐﺎرﺷــﺎن، ﻧﯿﺎزى ﻧﺪارﻧﺪ ﮐﻪ در دﻓﺘﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ اﮔﺮ در دﻓﺘﺮ ﻧﺒﺎﺷــﻨﺪ، ﺣﺘﻰ ﺑﻬﺘﺮ و ﺳﺮﯾﻌﺘﺮ ﻫﻢ ﮐﺎرﺷﺎن را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ، زﯾﺮا ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در دﻓﺘﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﺮت ﺷﺪن ﺣﻮاﺳﺸﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد، در اﻃﺮاﻓﺸﺎن وﺟﻮد ﻧﺪارد. اﮔﺮ ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد، ﺗﻌﺎدل ﻣﯿﺎن ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﻰ را ﻫﺪﯾﻪ ﺑﺪﻫﯿﺪ، ﮐﺎر ﮐﺮدن در ﻣﻨﺰل، ﯾﮏ ﻫﺪﯾﻪ ﻋﺎﻟﻰ اﺳﺖ.
 ﮐﺎر ﮐــﺮدن در ﻣﻨﺰل ﻗﻄﻌﺎً ﻣﻄﻠﻮب ﺗﺮ اﺳــﺖ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ در ﺗﻤﺎم ﻃﻮل روز، ﮐﺴــﻰ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﮐﺎر ﻣﺮا ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﮑﻨﺪ، ﮐﺎرآﯾﻰ ﻣﻦ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﮔﺎﻫﻰ در ﮐﺎرم اﺷــﺘﺒﺎه ﮐﻨﻢ، اﻣﺎ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺎر ﺑﯿﺸــﺘﺮ، آﻧﺮا ﺟﺒﺮان ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. زﻧﺠﯿﺮ ﺷــﺪن ﺑﻪ ﻣﯿﺰ ﮐﺎر، ﺑﺪون وﻗﻔﻪ و اﺳﺘﺮاﺣﺖ، ﻏﯿﺮاﻧﺴﺎﻧﻰ اﺳﺖ.
 آﻧﭽﻪ ﻋﺰم را ﺑﻪ ﺗﺤﺮك وادار ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، اﺳــﺘﻌﺪاد اﺳــﺖ ﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ. از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژى، ﻧﯿﺮوﻫﺎى ﮐﺎرى را ﺑﯿﺸــﺘﺮ و ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺗﻮاﻧﺎ ﻣﻰ ﺳﺎزد، اﻫﻤﯿــﺖ اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺠﺎ ﮐﺎر ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ ﯾﺎ ﮐﺠﺎ ارزﺷــﻰ را ﺑﺮاى ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﮐﻤﺘﺮ و ﮐﻤﺘﺮ ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﻮى، اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى درﺧﺸــﺎن اﺳــﺖ. اﮔﺮ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺤﯿﻄﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ، اﻓﺮاد از ﮐﺎر ﮐﺮدن در آن ﻟﺬت ﺧﻮاﻫﻨــﺪ ﺑــﻮد. ﺣﻔﻆ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾــﺮى ﺑﺮاى اﺟﺎزه دادن ﺑــﻪ اﻓﺮاد ﮐﻪ در ﺻــﻮرت ﻧﯿﺎز، ﮐﺎر ﺧﻮد را از راه دور اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ، ﭼﺮﺧﻪ را ﮐﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم آن ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﻮى را اﺳﺘﻮارﺗﺮ ﻣﻰ ﺳﺎزد.
ﻣﻦ ﯾﮏ ﺷﺨﺺ ﻣﺴﻦ ﻫﺴﺘﻢ و ﻣﺪت زﻣﺎن ﻣﺪﯾﺪى را در ﺟﺎﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﭙﺮى ﮐﺮده ام. دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﻪ )ﺟﺪا از ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﺎر( دورﮐﺎرى، درﮔﯿﺮى ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ؛ در ﺻﻮرﺗﻰ ﮐﻪ اﮔﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ رو در رو داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، درﮔﯿﺮى آﻧﻬﺎ در ﮐﺎر ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ. درﮔﯿﺮى ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﻮآورى ﻣﻰ ﺷــﻮد. اﮔﺮ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط، از ﺗﻠﻔﻦ ﯾﺎ رﺳــﺎﻧﻪ ﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ، ﺳﺨﺖ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻓﻰ اﻟﺒﺪاﻫﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮﯾﻰ را آﻏﺎز ﮐﻨﯿﺪ و اﯾﺪه ﺑﺪﻫﯿﺪ. ﺑﺎرﻫﺎ دﯾﺪه ام ﮐﻪ ﮐﺴــﻰ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺗﻔﺎﻗﻰ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ اى را در راﻫﺮو ﺷــﻨﯿﺪه و ﺑﺎ اﯾﺪه ﻫﺎ و ﻋﻘﺎﯾﺪ ﺧﻮد وارد ﺑﺤﺚ ﺷــﺪه و ﺟﺮﻗﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻧﺸﺪه اى را زده اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﮑﺎر را ﺑﻪ ﺗﺤﺮك وادار ﮐﺮده. اﯾﻦ، ﺧﻼﻗﯿﺖ را ﭘﺮورش ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﻮآورى ﻣﻰ ﺷﻮد. ﺑﻠﻪ، ﻣﻰ داﻧﻢ، ﺑﺮاى ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ راﺣﺖ ﺗﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﺗﺨﺖ ﺧﺎرج ﺷﻮد، ﻗﻬﻮه اى ﺑﻨﻮﺷﺪ، ﻟﭗ ﺗﺎپ ﺧﻮد را روﺷــﻦ ﮐﻨﺪ و ﻧﮕﺮان ﺗﺮاﻓﯿﮏ و ﻣﺘﺮو ﻧﺒﺎﺷﺪ؛ اﻣﺎ اﯾﻦ ﻓﻘﻂ ﺑﺨﺸﻰ از ﻣﺎﺟﺮاﺳــﺖ. دورﮐﺎرى ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺷــﺎﯾﺪ ﺑﺮاى ﻣﺮاﮐﺰ ﺗﻠﻔﻦ ﯾﺎ ﻣﺸﺎﻏﻠﻰ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻧﺪارﻧﺪ، ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎﺷﺪ، اﻣﺎ ﺑﺮاى ﻣﺸــﺎﻏﻠﻰ ﮐﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﯾﺪه در آﻧﻬﺎ ﺿﺮورى اﺳــﺖ، ﭼﻨﺪان ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ. ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﺑﺮاى ﺳــﺎزﻣﺎن ﺷــﻤﺎ ﮐﺪام ﻣﻬﻤﺘﺮ اﺳﺖ. اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه، ﺣﻔﻆ ﺗﻌﺎدل اﺳﺖ.

ﻣﺒﺘﺪى، ﻣﺘﻮﺳﻂ، ﺣﺮﻓﻪ اى

1397/08/10
02:44
امیرحسین ستوده بیدختی
وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﺣﺮﻓﻪ اى ﻫﺎ را ﻧﻘﺪ ﻧﮑﻦ...
وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، ﺧﻮد را ﺣﺮﻓﻪ اى ﻧﺒﯿﻦ...
وﻗﺘﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى ﺷــﺪى، ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺎ را ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻦ و ﺑﺎ ﻣﺘﻮﺳــﻂ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺤﺚ ﻧﮑﻦ...
وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﮐﭙﻰ ﮐﻦ اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﺎم ﺧﻮدت ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﮑﻦ... 

وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، اﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮ اﻣﺎ ﮐﭙﻰ ﻧﮑﻦ...
وﻗﺘﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى ﻫﺴﺘﻰ، ﻓﻘﻂ ﺧﻠﻖ ﮐﻦ...
وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ روزى ﺣﺮﻓﻪ اى ﺧﻮاﻫﻰ ﺷﺪ... 
وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ در اﯾﻦ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺑﻤﺎﻧﻰ... 
وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ اﮐﻨﻮن ﻫﯿﭻ ﻧﻤﻰ داﻧﻰ... 
وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﻫﯿﭻ ﻧﻤﻰ داﻧﻰ... 
وﻗﺘﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻫﯿﭻ ﻧﻤﻰ داﻧﻰ...
وﻗﺘﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى ﺷﺪى، ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻦ ﮐﻪ روزى ﻣﺒﺘﺪى ﺑﻮدى...

8 راه ﮐﻪ اﻓﺮاد زﻫﺮآﮔﯿﻦ ﺣﺘﻰ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺤﯿﻂ ﻫﺎى ﮐﺎرى را ﻫﻢ ﻣﺴﻤﻮم ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ

1397/05/4
09:27
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺷﺎﯾﺪ ﻋﺠﯿﺐ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ اﮔﺮ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﻬﻮد، ﺗﺮﺳﻨﺎك ﻫﺴــﺘﻨﺪ، ﻣﺸــﮑﻼت ﺟﺪى اﯾﺠﺎد ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﭼﺮا؟ اﯾﻦ اﻓﺮاد، ﺧﻮاه آﺷﮑﺎرا ﺑﻰ ﮐﻔﺎﯾﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺧﻮاه ﺑﺴﯿﺎر ﺳــﻬﻞ اﻧﮕﺎر، ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﺗﻮان از ﺷﺮ آﻧﻬﺎ ﺧﻼص ﺷﺪ. ﻣﺸﮑﻼت ﺟﺪى ﺗﻮﺳﻂ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﻰ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰ آﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﮐﺎرﺷﺎن را ﺑﻪ درﺳﺘﻰ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ  اﻣﺎ در واﻗﻊ ﺑﻪ آراﻣﻰ در ﺣﺎل ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻋﻤﻠﮑﺮد، رﻓﺘﺎر و روﺣﯿﻪ اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺸﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؟
 آﻧﻬﺎ ﻣﮑﺮراً ﻣﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ: اﯾﻦ، ﮐﺎر ﻣﻦ ﻧﯿﺴـﺖ". ﻫﺮ ﭼﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﻮﭼﮑﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﻣﻬﻤﺘﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺧﻮد، ﻫﺮ ﭼﻪ را ﮐﻪ از اﯾﺸــﺎن ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺨﻮﺑﻰ ﭘﯿﺶ ﺑﺮود؛ ﻣﮕﺮ آﻧﮑﻪ ﮐﺎرى ﻏﯿﺮاﺧﻼﻗﻰ ﯾﺎ ﻏﯿﺮﻗﺎﻧﻮﻧﻰ از اﯾﺸــﺎن درﺧﻮاﺳﺖ ﺷﻮد. )اﻟﺒﺘﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮب، ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻼت ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ، و ﺑﺪون آﻧﮑﻪ ﭼﯿﺰى از آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد، ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﯿﺪان ﻣﻰ آﯾﻨﺪ.( ﮔﻔﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ اﯾﻦ، ﮐﺎر ﻣﻦ ﻧﯿﺴــﺖ" در واﻗﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺧﻮدم و ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻢ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ". ﭼﻨﯿﻦ ﻧﮕﺮﺷﻰ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد را ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺴــﺠﻢ را ﺑــﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى ﻧﺎﮐﺎرآﻣﺪ از اﻓﺮاد، ﻣﺒﺪل ﻣﻰ ﺳﺎزد.
 آﻧﻬﺎ ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﺳـﻬﻢ ﺧﻮد را ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﻧﺪ. ﺷــﻤﺎ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﻣﺎه ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﯾﺎ ﺣﺘﻰ دﯾﺮوز، ﮐﺎرﻫﺎى ﺑﺰرﮔﻰ اﻧﺠﺎم داده اﯾﺪ؛ ﻣﺘﺸــﮑﺮﯾﻢ. اﻣﺎ اﻣﺮوز، روزى دﯾﮕﺮ اﺳــﺖ. ارزش واﻗﻌــﻰ ﻫﺮ ﮐﺎرﻣﻨﺪ، ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻫﺮ روزه او در ﮐﺎرﻫﺎﺳﺖ. ﻣﻦ ﻗﺒﻼً ﺳﻬﻢ ﺧﻮد را ﭘﺮداﺧﺘﻪ ام" ﯾﻌﻨﻰ اﯾﻨﮑﻪ دﯾﮕﺮ ﻧﯿﺎزى ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺳﺨﺖ ﮐﺎر ﮐﻨﻢ". و ﻧﺎﮔﻬﺎن ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻫﻢ ﭼﻨﯿﻦ ﺣﻘﻰ ﺑﺮاى ﺧﻮد ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ.
 آﻧﻬﺎ اﺣﺴـﺎس ﻣـﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎﻓﻰ اﺳـﺖ. ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻗﻄﻌﺎً ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ اى ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺑﻬﺘﺮ، ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﻬﺘﺮ و دﺳﺘﺎوردﻫﺎى ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻧﺸﻮد، ﺑﻰ ارزش اﺳﺖ.
 آﻧﻬﺎ ﭘﺸـﺖ ﺳﺮ ﻫﻢ ﺟﻠﺴﻪ ﺗﺸـﮑﯿﻞ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪ ﻋﺎﻟﻰ داﺷﺘﻪ اﯾﺪ: ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه، ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪه، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدﯾﺪه، و ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺣﺎﺿﺮان در ﺟﻠﺴﻪ ﮔﻔﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ از اﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﮐﺎرﻫﺎ ﻣﻰ رود ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد. ﺳــﭙﺲ ﮐﺴﻰ ﺟﻠﺴﻪ ﭘﺸﺖ ﺟﻠﺴــﻪ" ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ در ﻣﻮرد ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﮔﺮوه ﺑﻪ اﺷــﺘﺮاك ﻧﮕﺬاﺷــﺘﻪ اﺳﺖ. در واﻗﻊ او ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت اﺗﺨﺎذ ﺷــﺪه، ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﯿﺴﺖ و اﮔﺮ ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، ﻓﻘﻂ از روى اﺟﺒﺎر اﺳﺖ.
 آﻧﻬـﺎ ﻋﺎﺷـﻖ ﺷـﺎﯾﻌﻪ ﭘﺮاﮐﻨﻰ ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰ ﻣﻨﻔــﻰ درﺑﺎره ﻫﯿﭽﮑﺲ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷــﻮد، ﻣﮕﺮ آﻧﮑﻪ آن ﺷﺨﺺ در ﺟﻤﻊ ﺣﻀﻮر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 آﻧﻬﺎ از ﻓﺸـﺎر ﻫﻤﺘﺎﯾﺎن ﺧﻮد اﺳـﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ دﯾﮕﺮان را ﻋﻘـﺐ ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ. ﮐﺎرﮐﻨــﺎن ﺧﻮب، ﺧﻮد را ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ آﻧﻬﺎ ﺳــﻌﻰ دارﻧــﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ روز ﺑﻬﺘــﺮ از روز ﻗﺒﻞ ﺧﻮد ﺑﺎﺷــﻨﺪ. اﻣﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺿﻌﯿﻒ ﻧﻤﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸــﻨﺪ، ﺑﻠﮑﻪ ﭼﻮن ﻧﻤﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺴــﻰ ﺑﻬﺘﺮ از ﺧﻮدﺷﺎن ﺑﺎﺷﺪ، ﻣﻰ ﮐﻮﺷﻨﺪ دﯾﮕﺮان را ﻋﻘﺐ ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ.
 آﻧﻬـﺎ ﻋﺠﻠﻪ دارﻧﺪ ﮐﻪ اﻓﺘﺨﺎر ﮐﺴـﺐ ﮐﻨﻨـﺪ. ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺧﻮب و ﯾﮏ ﻋﻀﻮ ﺧﻮب ﺗﯿﻢ، ﺣﺘﻰ اﮔﺮ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﺷﺪ، اﻓﺘﺨﺎرات را ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. او ﺑﻪ دﯾﮕﺮان اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻰ ﺑﺨﺸﺪ، دﯾﮕﺮان را ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، از دﯾﮕﺮان ﻗﺪرداﻧﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، و اﺟﺎزه ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻫﻢ ﺑﺪرﺧﺸﻨﺪ. او ﻧﻤﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﻫﺎ را ﻣﻦ اﻧﺠﺎم دادم" ﯾﺎ اﯾﻦ، اﯾﺪه ﻣﻦ ﺑﻮد".
 ... و آﻧﻬﺎ ﻋﺠﻠﻪ دارﻧﺪ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان را ﻣﻘﺼﺮ ﺟﻠﻮه دﻫﻨﺪ. ﯾﮑﻰ از ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺷﺎﮐﻰ اﺳﺖ؛ ﯾﮑﻰ از ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن اﺣﺴﺎس ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ در ﺣﻖ او ﮐﻮﺗﺎﻫﻰ ﺷــﺪه اﺳﺖ؛ ﯾﮑﻰ از ﻫﻤﮑﺎران ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد؛ ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻰ اﻓﺘﺎده، ﻣﻬﻢ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻘﺼﺮ ﻧﯿﺴــﺘﻢ" و ﺗﻘﺼﯿﺮ ﺷﺨﺺ دﯾﮕﺮى ﺑﻮده اﺳﺖ.

ﺑﺮاى اﻓﺮادﺗﺎن ﺑﺎﯾﺴﺘﯿﺪ

1396/07/27
12:23
امیرحسین ستوده بیدختی
اﺣﺘﻤﺎﻻً ﮔﺎﻫﻰ اﺗﻔــﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮ، ﻻزم اﺳــﺖ از اﻓﺮاد ﺧﻮد در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻧﺘﻘــﺎدات دﻓﺎع ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﺎ اﮔﺮ اﺷــﺘﺒﺎﻫﻰ ﮐﺮده اﻧﺪ، 
ﭘﺸﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺴﺘﯿﺪ و از اﯾﺸﺎن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
اﮔــﺮ از اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻤﺘﺎن دﻓــﺎع ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺲ وﻓﺎدارى آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾــﺶ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ آﻧﺎن ﺷﻮد و روﺣﯿﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى، ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ.
ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ زﯾﺮ، ﺑﺮاى اﻓﺮاد ﺧﻮد اﯾﺴﺘﺎدﮔﻰ ﮐﻨﯿﺪ:
 از ارزش ﻫﺎى ﺧﻮد، آﮔﺎه ﺑﺎﺷﯿﺪ. وﺿﻌﯿﺖ را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ و رﯾﺴــﮏ ﻫﺎ را ارزﯾﺎﺑﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

 در ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎت، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
 ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﻣﻨﺎﺳﺐ، دﻓﺎع ﮐﻨﯿﺪ.
اﮔــﺮ ﺑــﻪ دﻟﯿﻞ ﯾﮏ اﺷــﺘﺒﺎه ﯾﺎ ﻋﻤﻠﮑــﺮد ﺿﻌﯿﻒ، ﻣﺸﮑﻠﻰ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪ، ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم را ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﯿﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ آورﯾﺪ.

10 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮش ﺑﯿﺎن ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ

1396/06/24
01:37
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺟﻤﻠﻪ ﻫﺎ و ﻋﺒﺎرت ﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻫﺮﮔﺰ ﻣﺎﯾﻞ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻰ آﻧﻬﺎ را در ﻣﺤــﻞ ﮐﺎر ﺑﺮ زﺑﺎن ﺑﯿﺎورﯾــﺪ. اﯾﻦ ﻋﺒﺎرت ﻫﺎ ﻗﺪرت وﯾﮋه اى در ﺧﻮد دارﻧﺪ: آﻧﻬﺎ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻋﺠﯿﺒﻰ دارﻧﺪ در اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷــﻮﻧﺪ ﺷﻤﺎ ﺑﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﯿﺪ، ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺻﺤﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺑﺪﺗﺮ از ﻫﻤﻪ، وﻗﺘﻰ ﮐﻪ ﺑﯿﺎن ﺷﻮﻧﺪ، دﯾﮕﺮ ﻧﻤﻰ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﭘﺲ ﮔﺮﻓﺖ. ﻣﻨﻈﻮر ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه، ﺑﯿﺎﻧﺎت ﺑﺮﺧﻮرﻧﺪه اى ﮐﻪ ﯾﮑﺒﺎره از زﺑﺎن ﮐﺴﻰ در ﻣﻰ رود، ﯾﺎ ﺟﻮك ﻫﺎى ﻧﺎﺟﻮر، ﯾﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎى ﺳﯿﺎﺳــﻰ ﻧﺎدرﺳــﺖ ﻧﯿﺴــﺖ. ﻣﻨﻈﻮر او اﻇﻬﺎرات ﻇﺮﯾﻒ و دﻗﯿﻘﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ آﺳﯿﺐ را وارد ﻣﻰ ﺳﺎزد و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد بی کفایت و نا مطمئن به نظر برسید مهم نیست چقدر با استعداد باشید یا چه عملکردی داشته باشید؛عبارات خاصی وجود دارد که فورا نگاه دیگران را نسبت به شما تغییر میدهد و میتواند برای همیشه شما را در یک هاله منفی نگهدارد. این عبارت ها آنقدر بار منفی دارند که در مدتی کوتاه،کسب و کارها را نابود میکنند در اینجا به تعدادی از آنها اشاره می شود:
ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺷﯿﻮه اﻧﺠﺎم ﺷﺪه.
ﺗﻘﺼﯿﺮ ﻣﻦ ﻧﯿﺴﺖ.
ﻣﻦ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻢ.
اﯾﻦ ﻋﺎدﻻﻧﻪ ﻧﯿﺴﺖ.
اﯾﻦ در ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ ﻣﻦ ﻧﯿﺴﺖ.
ﺷــﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﯾﮏ اﯾﺪه ﻣﺰﺧﺮف ﺑﺎﺷــﺪ .../ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻢ ﯾﮏ ﺳــﺆال اﺣﻤﻘﺎﻧﻪ ﺑﭙﺮﺳﻢ.
ﺳﻌﻰ ﺧﻮاﻫﻢ ﮐﺮد.
ﻓﻘﻂ ﯾﮏ دﻗﯿﻘﻪ ﻃﻮل ﻣﻰ ﮐﺸﺪ.
از اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﺘﻨﻔﺮم.
اوﺗﻨﺒﻞ/ ﺑﻰ ﮐﻔﺎﯾﺖ/ اﺣﻤﻖ و ﻧﺎدان اﺳﺖ.

انتخاب افراد مناسب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند

1396/02/6
06:02
امیرحسین ستوده بیدختی
انتخاب افراد مناسب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند

هنگام انتخاب اعضای تیم هایی که از نظر جغرافیایی، در یک محل متمرکز نیستند، باید افرادی را برگزینید که برای چنین وضعیتی کیفیت های مناسب را دارا باشند. افرادی با کیفیت های زیر را جستجو نمایید:

خود انگیخته: اعضایی را برای تیم خود انتخاب کنید که میزان خود انگیختگی آنها بالاتر از حد متوسط باشد و تمایل داشته باشند که به طور مستقل کار کنند، نه کسانی که برای انجام کارشان به تشویق و توجه مداوم نیاز دارند.

دارای مهارت های ارتباطی خوب: ممکن است برای تماس رو در رو محدودیت وجود داشته باشد، پس افراد باید از مهارت های ارتباطی قوی برخوردار باشند، از جمله توانایی کار کردن با تکنولوژی های اینترنتی.

نتیجه گرا: شما به افرادی نیاز دارید که بخواهند اهدافی را برگزینند و به آنها برسند. آنها نباید از اینکه شاخص های کلیدی عملکردشان مورد ارزیابی قرار گیرد، ناراحت شوند.

صادق و دارای ذهن باز: شما نمی توانید اعضای تیمتان را از راه دور ببینید، بنابراین مجبورید به آنها اعتماد کنید که با مشکلات، پیشنهادها و سایر فیدبک های خود به شما مراجعه کنند. به همین دلیل، لازم است افرادی را انتخاب کنید که دارای شخصیتی باز و رُک و راست باشند.


انتخاب افراد مناسب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند

1396/02/6
06:02
امیرحسین ستوده بیدختی
انتخاب افراد مناسب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند

هنگام انتخاب اعضای تیم هایی که از نظر جغرافیایی، در یک محل متمرکز نیستند، باید افرادی را برگزینید که برای چنین وضعیتی کیفیت های مناسب را دارا باشند. افرادی با کیفیت های زیر را جستجو نمایید:

خود انگیخته: اعضایی را برای تیم خود انتخاب کنید که میزان خود انگیختگی آنها بالاتر از حد متوسط باشد و تمایل داشته باشند که به طور مستقل کار کنند، نه کسانی که برای انجام کارشان به تشویق و توجه مداوم نیاز دارند.

دارای مهارت های ارتباطی خوب: ممکن است برای تماس رو در رو محدودیت وجود داشته باشد، پس افراد باید از مهارت های ارتباطی قوی برخوردار باشند، از جمله توانایی کار کردن با تکنولوژی های اینترنتی.

نتیجه گرا: شما به افرادی نیاز دارید که بخواهند اهدافی را برگزینند و به آنها برسند. آنها نباید از اینکه شاخص های کلیدی عملکردشان مورد ارزیابی قرار گیرد، ناراحت شوند.

صادق و دارای ذهن باز: شما نمی توانید اعضای تیمتان را از راه دور ببینید، بنابراین مجبورید به آنها اعتماد کنید که با مشکلات، پیشنهادها و سایر فیدبک های خود به شما مراجعه کنند. به همین دلیل، لازم است افرادی را انتخاب کنید که دارای شخصیتی باز و رُک و راست باشند.


عامل انسانی، ارزشمندترین منبع

1395/07/4
10:22
امیرحسین ستوده بیدختی
عامل انسانی، ارزشمندترین منبع

امروزه، بسیاری از پروژه ها برمبنای دانش به پیش می روند و نه مواد. ساخت نرم افزارها، نصب سیستم های پیچیده و ایجاد یک محصول جدید، همگی وابسته به یک نوع منبع هستند: نیروی انسانی.
انسان ها را نمی توان همچون تکه های چوب یا منابع ذخیره شده در انبار، مدیریت کرد. افراد، دارای انگیزه ها و نیازهای خاص خود بوده، غیرقابل پیش بینی می باشند. به هر حال، موفقیت پروژه شما به کارآیی تیمتان بستگی دارد. نکته کلیدی این است که "افراد خرسند، کارآمدترند". از این رو، بهترین استراتژی برای مدیریت منابع انسانی، راضی نگه داشتن تیم پروژه است:

    به یاد داشته باشید که آنها انسانند. آنها و علایقشان را محترم شمرده، کارهایی را به آنها محول کنید که بیشتر مایلند انجام دهند.

    مشاهده کنید. معمولاً تشخیص افراد ناراضی، ساده است. آنها را تحت نظر بگیرید و به آنچه که برای گفتن دارند، گوش کنید.

    سریعاً واکنش نشان دهید. به محض آنکه در تیم خود، یک فرد ناراضی را مشاهده کردید، با او به گفتگو بنشینید و بکوشید تا علت نارضایتی را پیدا و برطرف کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

    تیم خود را باور داشته باشید. برای تیم پروژه خود روشن کنید که آنها را باور دارید. از تمجید ایشان و اینکه نزد سایر افراد سازمان از آنها تعریف کنید، نپرهیزید.
ارسال شده در:

کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر منابع انسانی


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر منابع انسانی,
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic