تبلیغات
کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر پروژه

درحال مشاهده: کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر پروژه

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

آیا پروژه شما موفق بود؟

1395/09/20
07:38
امیرحسین ستوده بیدختی
آیا پروژه شما موفق بود؟

برآورد زمان و هزینه، بخشی مهم از برنامه ریزی پروژه است. شرکت شما باید یک سطح تلرانس قابل قبول نیز برای زمان و هزینه پروژه ها تعیین کند. مثلاً سطح تلرانس می تواند بین منفی 10 درصد و مثبت 10 درصد باشد. این یعنی اگر بودجه پروژه شما230 هزار دلار برآورد شده است، شما می توانید تا 23 هزار دلار بالاتر از بودجه خرج کنید و هنوز پروژه شما یک پروژه موفق به حساب آید.
برای زمان پروژه نیز معمولاً می توان تلرانسی در نظر گرفت، اما برخی از پروژه ها دارای چنین انعطافی نیستند و باید دقیقاً در موعد مقرر به اتمام برسند.
موفقیت پروژه از دو دیدگاه، قابل بررسی است:

    از دیدگاه پروژه: از دیدگاه اعضای تیم پروژه، هنگامی پروژه موفق بوده است که:
        در محدوده هزینه برآورد شده، به اضافه یا منهای تلرانس، تحویل داده شده باشد.
        موعدها، به اضافه یا منهای تلرانس، رعایت شده باشند.
        تمامی اقلام قابل تحویل عمده، تکمیل شده باشند.
        کیفیت کلی، قابل قبول باشد.
    در پروژه های خاص، ممکن است عوامل دیگری نیز دارای اهمیت باشند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    از دیدگاه شرکت: از دیدگاه شرکت، موفقیت به این هم بستگی دارد که شرکت، ارزش تجاری قول داده شده را دریافت کرده باشد. پروژه های بسیاری بوده اند که با موفقیت به اتمام رسیده اند اما ارزشی را که تعهد شده بود، برای شرکت به ارمغان نیاوردند. ممکن است محاسبات بازگشت سرمایه به اشتباه انجام شده باشد، یا حامی پروژه در مورد بازار، درست قضاوت نکرده باشد. باور نویسنده بر آن است که مسئولیت موفقیت پروژه از جنبه ارزش تجاری، نهایتاً بر عهده حامی پروژه است، نه تیم پروژه. (همه با این موضوع موافق نیستند.)


آیا پروژه شما موفق بود؟

1395/09/20
07:38
امیرحسین ستوده بیدختی
آیا پروژه شما موفق بود؟

برآورد زمان و هزینه، بخشی مهم از برنامه ریزی پروژه است. شرکت شما باید یک سطح تلرانس قابل قبول نیز برای زمان و هزینه پروژه ها تعیین کند. مثلاً سطح تلرانس می تواند بین منفی 10 درصد و مثبت 10 درصد باشد. این یعنی اگر بودجه پروژه شما230 هزار دلار برآورد شده است، شما می توانید تا 23 هزار دلار بالاتر از بودجه خرج کنید و هنوز پروژه شما یک پروژه موفق به حساب آید.
برای زمان پروژه نیز معمولاً می توان تلرانسی در نظر گرفت، اما برخی از پروژه ها دارای چنین انعطافی نیستند و باید دقیقاً در موعد مقرر به اتمام برسند.
موفقیت پروژه از دو دیدگاه، قابل بررسی است:

    از دیدگاه پروژه: از دیدگاه اعضای تیم پروژه، هنگامی پروژه موفق بوده است که:
        در محدوده هزینه برآورد شده، به اضافه یا منهای تلرانس، تحویل داده شده باشد.
        موعدها، به اضافه یا منهای تلرانس، رعایت شده باشند.
        تمامی اقلام قابل تحویل عمده، تکمیل شده باشند.
        کیفیت کلی، قابل قبول باشد.
    در پروژه های خاص، ممکن است عوامل دیگری نیز دارای اهمیت باشند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    از دیدگاه شرکت: از دیدگاه شرکت، موفقیت به این هم بستگی دارد که شرکت، ارزش تجاری قول داده شده را دریافت کرده باشد. پروژه های بسیاری بوده اند که با موفقیت به اتمام رسیده اند اما ارزشی را که تعهد شده بود، برای شرکت به ارمغان نیاوردند. ممکن است محاسبات بازگشت سرمایه به اشتباه انجام شده باشد، یا حامی پروژه در مورد بازار، درست قضاوت نکرده باشد. باور نویسنده بر آن است که مسئولیت موفقیت پروژه از جنبه ارزش تجاری، نهایتاً بر عهده حامی پروژه است، نه تیم پروژه. (همه با این موضوع موافق نیستند.)


ارسال شده در:

3 تکنیک برای بازگرداندن پروژه به برنامه زمانبندی

1395/09/20
07:30
امیرحسین ستوده بیدختی
3 تکنیک برای بازگرداندن پروژه به برنامه زمانبندی

    ردیابی سریع (Fast Track): ردیابی سریع بدین معناست که شما فعالیت هایی را جستجو می کنید که در حالت عادی به صورت متوالی انجام می شوند، و بخشی از آنها را به صورت موازی انجام می دهید. این تکنیک، همواره با این ریسک همراه است که ممکن است بعداً نیاز به دوباره کاری پدید آید. یک قانون سرانگشتی می گوید که فعالیت های متوالی را گاهی اوقات تا 33 درصد می توان به صورت موازی به انجام رساند.

    به اجرا درآوردن "تلرانس صفر" برای تغییرات محدوده: اگر با خطر از دست دادن موعد پایان پروژه مواجه هستید، مدیر پروژه باید با کارفرما و اعضای تیم به این توافق برسد که مطلقاً هیچ کاری خارج از برنامه، درخواست یا انجام نگردد- حتی یک ساعت- مگر آنکه فرآیند مناسب مدیریت تغییرات محدوده را طی کرده باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    بررسی وابستگی های اختیاری: در بسیاری از موارد، یک فعالیت باید پس از فعالیتی دیگر انجام شود؛ در چنین مواردی، یک وابستگی اجباری یا "منطق سخت" میان آن فعالیت ها وجود دارد. در بسیاری موارد دیگر، لازم است فعالیت های اصلی در یک چهارچوب زمانی کلی به انجام برسند و فعالیت های دیگری وجود دارند که می توان آنها را به عنوان فعالیت های وابسته در نظر گرفت؛ اینگونه وابستگی ها را وابستگی های اختیاری یا "منطق نرم" می نامند. وابستگی های اختیاری را بررسی کنید و حتی الامکان آنها را به اوایل برنامه زمانبندی منتقل نمایید. البته، این کار در صورتی مؤثر خواهد بود که فعالیت ها بر روی مسیر بحرانی باشند یا بر مسیر بحرانی تأثیر داشته باشند.

3 تکنیک برای بازگرداندن پروژه به برنامه زمانبندی

1395/09/20
07:30
امیرحسین ستوده بیدختی
3 تکنیک برای بازگرداندن پروژه به برنامه زمانبندی

    ردیابی سریع (Fast Track): ردیابی سریع بدین معناست که شما فعالیت هایی را جستجو می کنید که در حالت عادی به صورت متوالی انجام می شوند، و بخشی از آنها را به صورت موازی انجام می دهید. این تکنیک، همواره با این ریسک همراه است که ممکن است بعداً نیاز به دوباره کاری پدید آید. یک قانون سرانگشتی می گوید که فعالیت های متوالی را گاهی اوقات تا 33 درصد می توان به صورت موازی به انجام رساند.

    به اجرا درآوردن "تلرانس صفر" برای تغییرات محدوده: اگر با خطر از دست دادن موعد پایان پروژه مواجه هستید، مدیر پروژه باید با کارفرما و اعضای تیم به این توافق برسد که مطلقاً هیچ کاری خارج از برنامه، درخواست یا انجام نگردد- حتی یک ساعت- مگر آنکه فرآیند مناسب مدیریت تغییرات محدوده را طی کرده باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    بررسی وابستگی های اختیاری: در بسیاری از موارد، یک فعالیت باید پس از فعالیتی دیگر انجام شود؛ در چنین مواردی، یک وابستگی اجباری یا "منطق سخت" میان آن فعالیت ها وجود دارد. در بسیاری موارد دیگر، لازم است فعالیت های اصلی در یک چهارچوب زمانی کلی به انجام برسند و فعالیت های دیگری وجود دارند که می توان آنها را به عنوان فعالیت های وابسته در نظر گرفت؛ اینگونه وابستگی ها را وابستگی های اختیاری یا "منطق نرم" می نامند. وابستگی های اختیاری را بررسی کنید و حتی الامکان آنها را به اوایل برنامه زمانبندی منتقل نمایید. البته، این کار در صورتی مؤثر خواهد بود که فعالیت ها بر روی مسیر بحرانی باشند یا بر مسیر بحرانی تأثیر داشته باشند.
ارسال شده در:

تأیید پروژه را از افراد مناسب دریافت کنید

1395/09/18
11:55
امیرحسین ستوده بیدختی
تأیید پروژه را از افراد مناسب دریافت کنید

پس از آنکه پروژه تعریف شد، مدیر پروژه باید در پی گرفتن تأیید رسمی از حامی پروژه و ذی نفعان مدیریتی مناسب باشد. روش های بسیاری برای اخذ تأیید رسمی پروژه وجود دارد. کلید کار، یک برنامه ریزی مختصر است. برای پروژه های کوچک، احتمالاً یک امضا از کارفرمای اصلی یا حامی پروژه کافی است تا تأیید آغاز کار را نشان دهد. این تأیید از طریق ایمیل هم می تواند صورت پذیرد، اما نمی تواند شفاهی باشد.
برای پروژه های بزرگتر، از مدیر خود و حامی پروژه بخواهید تا تعیین کنند که چه کسی باید به وضوح منشور پروژه را تأیید کند، چه کسانی باید تلویحاً تأیید کنند و چه افرادی لازم است فقط یک کپی جهت اطلاع دریافت نمایند. به طور کلی، رویکرد زیر را به عنوان یک نقطه آغاز، در پیش بگیرید:

    حامی پروژه: یک تأیید واضح اخذ کنید. این تأیید می تواند یک امضای رسمی بر روی یک نسخه کاغذی از منشور پروژه باشد یا ایمیلی باشد که به طور مشخص، تأیید را بیان کند. همچنین لازم است به نوعی تأیید جریان کار را نیز اخذ نمایید.

    سایر ذی نفعان مدیریتی کلیدی: تأیید تلویحی بگیرید. بدین منظور، ابتدا یک نسخه از منشور پروژه را برای آنها ارسال کنید و اعلام نمایید که تا تاریخ معینی باید نظر خود را ابراز کنند، در غیر این صورت (پاسخ ندادن) به منزله تأیید می باشد. این کار باید قبل از گرفتن تأیید نهایی از حامی پروژه انجام شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    سایر طرفین ذی نفع: یک کپی از منشور پروژه را برای آنها بفرستید و اعلام کنید که صرفاً جهت اطلاع آنان است؛ شما آماده اید که هر نوع توضیحی لازم باشد بدهید تا بهتر موضوع را درک کنند اما در پی گرفتن تأیید آنها نیستید.
برچسب ها:تأیید پروژه ،پروژه ،

تأیید پروژه را از افراد مناسب دریافت کنید

1395/09/18
11:55
امیرحسین ستوده بیدختی
تأیید پروژه را از افراد مناسب دریافت کنید

پس از آنکه پروژه تعریف شد، مدیر پروژه باید در پی گرفتن تأیید رسمی از حامی پروژه و ذی نفعان مدیریتی مناسب باشد. روش های بسیاری برای اخذ تأیید رسمی پروژه وجود دارد. کلید کار، یک برنامه ریزی مختصر است. برای پروژه های کوچک، احتمالاً یک امضا از کارفرمای اصلی یا حامی پروژه کافی است تا تأیید آغاز کار را نشان دهد. این تأیید از طریق ایمیل هم می تواند صورت پذیرد، اما نمی تواند شفاهی باشد.
برای پروژه های بزرگتر، از مدیر خود و حامی پروژه بخواهید تا تعیین کنند که چه کسی باید به وضوح منشور پروژه را تأیید کند، چه کسانی باید تلویحاً تأیید کنند و چه افرادی لازم است فقط یک کپی جهت اطلاع دریافت نمایند. به طور کلی، رویکرد زیر را به عنوان یک نقطه آغاز، در پیش بگیرید:

    حامی پروژه: یک تأیید واضح اخذ کنید. این تأیید می تواند یک امضای رسمی بر روی یک نسخه کاغذی از منشور پروژه باشد یا ایمیلی باشد که به طور مشخص، تأیید را بیان کند. همچنین لازم است به نوعی تأیید جریان کار را نیز اخذ نمایید.

    سایر ذی نفعان مدیریتی کلیدی: تأیید تلویحی بگیرید. بدین منظور، ابتدا یک نسخه از منشور پروژه را برای آنها ارسال کنید و اعلام نمایید که تا تاریخ معینی باید نظر خود را ابراز کنند، در غیر این صورت (پاسخ ندادن) به منزله تأیید می باشد. این کار باید قبل از گرفتن تأیید نهایی از حامی پروژه انجام شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    سایر طرفین ذی نفع: یک کپی از منشور پروژه را برای آنها بفرستید و اعلام کنید که صرفاً جهت اطلاع آنان است؛ شما آماده اید که هر نوع توضیحی لازم باشد بدهید تا بهتر موضوع را درک کنند اما در پی گرفتن تأیید آنها نیستید.
ارسال شده در:
برچسب ها:تأیید پروژه ،پروژه ،

10 کتاب برتر مدیریت پروژه

1395/09/18
11:53
امیرحسین ستوده بیدختی
10 کتاب برتر مدیریت پروژه

کتاب هایی هستند که هر مدیر پروژه ای باید آنها را در قفسه کتاب های خود داشته باشد. شما چه بخواهید کسب و کار خود را ارتقا دهید، یا بخواهید مهارت جدیدی کسب کنید، یا فقط در پی آموختن پایه های مدیریت پروژه باشید، این کتاب ها برای شما مناسبند. حتی می توانید آنها را در کتابخانه کوچک دفتر مدیریت پروژه خود قرار دهید و اجازه بدهید که همکارانتان نیز از آنها استفاده کنند.
سایت Project Manager در یکی از مقالات خود، کتاب های زیر را به عنوان 10 کتاب برتر مدیریت پروژه، که هر مدیر پروژه ای باید آنها را مطالعه کند، معرفی کرده است:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    A Guide To The Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition
    Project Management Life Cycle: by Jason Westland
    The PMP Exam: How to Pass on Your First Try by Andy Crowe
    Critical Chain by Eliyahu M. Goldratt
    Shortcuts to Success: Project Management in the Real World by Elizabeth Harrin
    Project Management For Dummies by Stanley E. Portny
    Emotional Intelligence For Project Managers by Anthony Mersino
    Results Without Authority by Tom Kendrick
    The One-Page Project Manager by Clark A. Campbell
    Get-It-Done Guy’s 9 Steps to Work Less and Do More by Steve Robbins


10 کتاب برتر مدیریت پروژه

1395/09/18
11:53
امیرحسین ستوده بیدختی
10 کتاب برتر مدیریت پروژه

کتاب هایی هستند که هر مدیر پروژه ای باید آنها را در قفسه کتاب های خود داشته باشد. شما چه بخواهید کسب و کار خود را ارتقا دهید، یا بخواهید مهارت جدیدی کسب کنید، یا فقط در پی آموختن پایه های مدیریت پروژه باشید، این کتاب ها برای شما مناسبند. حتی می توانید آنها را در کتابخانه کوچک دفتر مدیریت پروژه خود قرار دهید و اجازه بدهید که همکارانتان نیز از آنها استفاده کنند.
سایت Project Manager در یکی از مقالات خود، کتاب های زیر را به عنوان 10 کتاب برتر مدیریت پروژه، که هر مدیر پروژه ای باید آنها را مطالعه کند، معرفی کرده است:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    A Guide To The Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition
    Project Management Life Cycle: by Jason Westland
    The PMP Exam: How to Pass on Your First Try by Andy Crowe
    Critical Chain by Eliyahu M. Goldratt
    Shortcuts to Success: Project Management in the Real World by Elizabeth Harrin
    Project Management For Dummies by Stanley E. Portny
    Emotional Intelligence For Project Managers by Anthony Mersino
    Results Without Authority by Tom Kendrick
    The One-Page Project Manager by Clark A. Campbell
    Get-It-Done Guy’s 9 Steps to Work Less and Do More by Steve Robbins


ارسال شده در:

7 پرسش که باید در مورد محدوده پروژه مطرح کنید

1395/09/18
11:40
امیرحسین ستوده بیدختی
7 پرسش که باید در مورد محدوده پروژه مطرح کنید

محدوده، تعیین می کند که تیم پروژه واقعاً باید بر روی چه چیزی کار کند، و در صورت بروز تضاد، به تعیین اولویتها کمک می کند. 7 پرسش زیر، شما را در تعریف مؤثر محدوده، یاری می دهد:

    مرزهای پروژه کدامند؟ اینکه چه چیزی درون محدوده پروژه قرار می گیرد، یک پرسش بدیهی است، اما فراموش نکنید که این را هم بپرسید که پروژه به طور مشخص چه چیزهایی را شامل نمی شود.

    چه چیزی را می خواهیم تولید کنیم؟ آیا پروژه، درصدد تولید یک محصول است یا چیزی دیگر؟ پروژه می تواند به جای تولید یک چیز جدید، چیزی را به روز کند؛ یا خدمتی را ارائه دهد؛ یا نیازهای قانونی جدیدی را رعایت کند.

    چگونه درخواهیم یافت که به آن دست یافته ایم؟ این پرسش به شما کمک می کند که وقتی اقلام قابل تحویل پروژه به دست آمد، دست از کار بکشید.

    مهمترین عوامل، کدامند؟ برای حامی پروژه، مهمتر است که پروژه به موقع، تحویل داده شود؟ یا بودجه تعیین شده، رعایت گردد؟ یا اقلام قابل تحویل، دارای بالاترین کیفیت باشند؟ او چه میزان ریسک را می پذیرد؟ با ذی نفعان کلیدی و خصوصاً حامی پروژه، گفتگو کنید تا بتوانید تلاش خود را بر عوامل مناسب، متمرکز نمایید.

    در مورد تغییرات، چگونه همکاری خواهید کرد؟ با کارفرما در مورد اینکه چه نوع تغییراتی در محدوده، نیاز به تأیید خواهد داشت و آنها مایلند چگونه درگیر این موضوع بشوند، گفتگو کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    آیا فرضیاتی وجود دارد؟ فرضیات، چیزهایی هستند که در هنگام برنامه ریزی پروژه، در مورد آنها مطمئن نیستید، اما فرض می کنید که درستند. بعداً صحت آنها را به تأیید می رسانید، و اگر صحیح نبودند، برنامه پروژه را متناسب با آن تغییر می دهید.

    آیا محدودیت هایی وجود دارد؟ محدودیت ها، چیزهایی هستند که ایجاب می کنند پروژه، به گونه ای خاص عمل کند. مثلاً ممکن است میزان بودجه در دسترس، فقط یک مقدار مشخص باشد؛ یا زمان تحویل پروژه، غیر قابل تغییر باشد؛ یا پروژه شما به نتایج یک پروژه دیگر، وابسته باشد. عوامل متعددی می توانند یک پروژه را محدود نمایند، و شرحی که شما از محدوده پروژه خود ارائه می کنید باید فهرستی از تمامی این عوامل را شامل گردد.

هنگامی که شرح نهایی محدوده پروژه را تهیه کردید، اعضای تیم پروژه، ذی نفعان کلیدی و حامی پروژه را گرد هم آورید تا آنرا تأیید کنند.


برچسب ها:محدوده پروژه ،پروژه ،

7 پرسش که باید در مورد محدوده پروژه مطرح کنید

1395/09/18
11:40
امیرحسین ستوده بیدختی
7 پرسش که باید در مورد محدوده پروژه مطرح کنید

محدوده، تعیین می کند که تیم پروژه واقعاً باید بر روی چه چیزی کار کند، و در صورت بروز تضاد، به تعیین اولویتها کمک می کند. 7 پرسش زیر، شما را در تعریف مؤثر محدوده، یاری می دهد:

    مرزهای پروژه کدامند؟ اینکه چه چیزی درون محدوده پروژه قرار می گیرد، یک پرسش بدیهی است، اما فراموش نکنید که این را هم بپرسید که پروژه به طور مشخص چه چیزهایی را شامل نمی شود.

    چه چیزی را می خواهیم تولید کنیم؟ آیا پروژه، درصدد تولید یک محصول است یا چیزی دیگر؟ پروژه می تواند به جای تولید یک چیز جدید، چیزی را به روز کند؛ یا خدمتی را ارائه دهد؛ یا نیازهای قانونی جدیدی را رعایت کند.

    چگونه درخواهیم یافت که به آن دست یافته ایم؟ این پرسش به شما کمک می کند که وقتی اقلام قابل تحویل پروژه به دست آمد، دست از کار بکشید.

    مهمترین عوامل، کدامند؟ برای حامی پروژه، مهمتر است که پروژه به موقع، تحویل داده شود؟ یا بودجه تعیین شده، رعایت گردد؟ یا اقلام قابل تحویل، دارای بالاترین کیفیت باشند؟ او چه میزان ریسک را می پذیرد؟ با ذی نفعان کلیدی و خصوصاً حامی پروژه، گفتگو کنید تا بتوانید تلاش خود را بر عوامل مناسب، متمرکز نمایید.

    در مورد تغییرات، چگونه همکاری خواهید کرد؟ با کارفرما در مورد اینکه چه نوع تغییراتی در محدوده، نیاز به تأیید خواهد داشت و آنها مایلند چگونه درگیر این موضوع بشوند، گفتگو کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    آیا فرضیاتی وجود دارد؟ فرضیات، چیزهایی هستند که در هنگام برنامه ریزی پروژه، در مورد آنها مطمئن نیستید، اما فرض می کنید که درستند. بعداً صحت آنها را به تأیید می رسانید، و اگر صحیح نبودند، برنامه پروژه را متناسب با آن تغییر می دهید.

    آیا محدودیت هایی وجود دارد؟ محدودیت ها، چیزهایی هستند که ایجاب می کنند پروژه، به گونه ای خاص عمل کند. مثلاً ممکن است میزان بودجه در دسترس، فقط یک مقدار مشخص باشد؛ یا زمان تحویل پروژه، غیر قابل تغییر باشد؛ یا پروژه شما به نتایج یک پروژه دیگر، وابسته باشد. عوامل متعددی می توانند یک پروژه را محدود نمایند، و شرحی که شما از محدوده پروژه خود ارائه می کنید باید فهرستی از تمامی این عوامل را شامل گردد.

هنگامی که شرح نهایی محدوده پروژه را تهیه کردید، اعضای تیم پروژه، ذی نفعان کلیدی و حامی پروژه را گرد هم آورید تا آنرا تأیید کنند.


ارسال شده در:
برچسب ها:محدوده پروژه ،پروژه ،

5 نکته برای آغاز پروژه ها

1395/09/18
11:39
امیرحسین ستوده بیدختی
5 نکته برای آغاز پروژه ها

    منشور پروژه را تهیه کنید. منشور پروژه، مدرکی است حاوی اطلاعات سطح بالای پروژه، از جمله: مایل استونهای کلیدی، یک دید کلی از بودجه و البته، مقاصد و اهداف پروژه. شما می توانید در تهیه این مدرک، یک عامل کلیدی باشید، اما حامی پروژه، که مسئولیت همه چیز را بر عهده می گیرد، باید صاحب آن باشد.

    ذی نفعان را شناسایی کنید. چه کسانی باید درگیر پروژه شوند؟ فاز آغازین پروژه، بهترین زمان است برای شناسایی تمامی افرادی که باید نیرویی برای پروژه صرف کنند یا افرادی که می توانند تأثیری بر کار داشته باشند. می توانید با حامی پروژه صحبت کنید تا مطمئن شوید که کسی را از قلم نینداخته اید.

    تیم پروژه را انتخاب کنید. در مورد مهارت های لازم برای انجام فعالیتهای مختلف پروژه، بیندیشید. اغلب پروژه ها به انواع مختلفی از مهارتها و تخصص ها نیاز دارند. این نیازها را با مهارت های افراد در دسترس، مطابقت دهید و اعضای تیم خود را برگزینید.

    منافع کاری را بررسی کنید. چرا این پروژه انجام می شود؟ چه منافع و اصولی در پشت این پروژه نهفته است؟ اگر مطمئن نیستید، با حامی پروژه صحبت کنید. درک علت به شما کمک می کند تا آنرا برای سایر اعضای تیم، تشریح نمایید. اگر آنها بدانند که چرا کاری را انجام می دهند و آن کار چه کمکی به اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان می کند، با انگیزه بیشتری آنرا انجام خواهند داد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    شروع کنید. اکنون کار آماده سازی، به اتمام رسیده است، و می توانید همراه با تیم خود، برنامه زمانبندی پروژه را تهیه کنید. تنظیم فرآیندهای پایش و کنترل را نیز فراموش نکنید.
برچسب ها:پروژه ،آغاز پروژه ،

5 نکته برای آغاز پروژه ها

1395/09/18
11:39
امیرحسین ستوده بیدختی
5 نکته برای آغاز پروژه ها

    منشور پروژه را تهیه کنید. منشور پروژه، مدرکی است حاوی اطلاعات سطح بالای پروژه، از جمله: مایل استونهای کلیدی، یک دید کلی از بودجه و البته، مقاصد و اهداف پروژه. شما می توانید در تهیه این مدرک، یک عامل کلیدی باشید، اما حامی پروژه، که مسئولیت همه چیز را بر عهده می گیرد، باید صاحب آن باشد.

    ذی نفعان را شناسایی کنید. چه کسانی باید درگیر پروژه شوند؟ فاز آغازین پروژه، بهترین زمان است برای شناسایی تمامی افرادی که باید نیرویی برای پروژه صرف کنند یا افرادی که می توانند تأثیری بر کار داشته باشند. می توانید با حامی پروژه صحبت کنید تا مطمئن شوید که کسی را از قلم نینداخته اید.

    تیم پروژه را انتخاب کنید. در مورد مهارت های لازم برای انجام فعالیتهای مختلف پروژه، بیندیشید. اغلب پروژه ها به انواع مختلفی از مهارتها و تخصص ها نیاز دارند. این نیازها را با مهارت های افراد در دسترس، مطابقت دهید و اعضای تیم خود را برگزینید.

    منافع کاری را بررسی کنید. چرا این پروژه انجام می شود؟ چه منافع و اصولی در پشت این پروژه نهفته است؟ اگر مطمئن نیستید، با حامی پروژه صحبت کنید. درک علت به شما کمک می کند تا آنرا برای سایر اعضای تیم، تشریح نمایید. اگر آنها بدانند که چرا کاری را انجام می دهند و آن کار چه کمکی به اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان می کند، با انگیزه بیشتری آنرا انجام خواهند داد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    شروع کنید. اکنون کار آماده سازی، به اتمام رسیده است، و می توانید همراه با تیم خود، برنامه زمانبندی پروژه را تهیه کنید. تنظیم فرآیندهای پایش و کنترل را نیز فراموش نکنید.
ارسال شده در:
برچسب ها:پروژه ،آغاز پروژه ،

4 علامت هشدار دهنده در پروژه

1395/09/18
11:38
امیرحسین ستوده بیدختی
4 علامت هشدار دهنده در پروژه

یکی از مسئولیت های مهم هر مدیر پروژه، آن است که به طور پیوسته آینده را پیش بینی کند تا برنامه زمانبندی را به روز نماید، ریسک ها را شناسایی کند و انتظارات را مورد مدیریت قرار دهد. پروژه ای که امروز به نظر می رسد مطابق برنامه پیش می رود، ممکن است فردا مشکلاتی جدی داشته باشد. چشم های خود را باز نگه دارید تا این علائم هشدار دهنده را، که نشان می دهد اوضاع بدتر از آن چیزی است که به نظر می رسد، ببینید:

    آیا در اوایل پروژه از برنامه عقب افتاده اید؟ تصور نکنید که عقب افتادگی اوایل پروژه را در ادامه راه می توانید جبران کنید. همواره موارد غیرمنتظره ای در پروژه رخ خواهد داد که مواجهه با آنها به زمان اضافی نیاز خواهد داشت. پس بهتر است بکوشید تا در اوایل پروژه از برنامه جلو بیفتید تا از این فرصت های صرفه جویی شده، برای موارد غیرمنتظره استفاده کنید.

    آیا ریسکهای بیشتر و بیشتری را شناسایی می کنید؟ البته تمامی پروژه ها ریسک هایی به همراه دارند؛ اما اگر با پیشرفت پروژه ریسک های بیشتر و بیشتری را مشاهده می کنید، می تواند یک علامت هشدار دهنده بزرگ باشد دال بر اینکه پروژه دچار مشکل شده است.

    آیا همکاری کارفرما یا حامی پروژه، رو به کمرنگ شدن گذاشته است؟ لازم است کارفرما در طی فرآیند برنامه ریزی و جمع آوری نیازهای کاری، فعالانه درگیرپروژه باشد؛ و بسیار مهم است که درگیری کارفرما در پروژه را در تمامی طول پروژه حفظ کنید.

    آیا روحیه افراد رو به کاهش می رود؟ اگر پروژه طبق برنامه پیش برود، دلیلی برای کاهش روحیه افراد وجود ندارد. اگر متوجه شدید که چنین اتفاقی رخ داده، می تواند نشانه این باشد که پروژه دچار مشکل گردیده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



برچسب ها:پروژه ،

4 علامت هشدار دهنده در پروژه

1395/09/18
11:38
امیرحسین ستوده بیدختی
4 علامت هشدار دهنده در پروژه

یکی از مسئولیت های مهم هر مدیر پروژه، آن است که به طور پیوسته آینده را پیش بینی کند تا برنامه زمانبندی را به روز نماید، ریسک ها را شناسایی کند و انتظارات را مورد مدیریت قرار دهد. پروژه ای که امروز به نظر می رسد مطابق برنامه پیش می رود، ممکن است فردا مشکلاتی جدی داشته باشد. چشم های خود را باز نگه دارید تا این علائم هشدار دهنده را، که نشان می دهد اوضاع بدتر از آن چیزی است که به نظر می رسد، ببینید:

    آیا در اوایل پروژه از برنامه عقب افتاده اید؟ تصور نکنید که عقب افتادگی اوایل پروژه را در ادامه راه می توانید جبران کنید. همواره موارد غیرمنتظره ای در پروژه رخ خواهد داد که مواجهه با آنها به زمان اضافی نیاز خواهد داشت. پس بهتر است بکوشید تا در اوایل پروژه از برنامه جلو بیفتید تا از این فرصت های صرفه جویی شده، برای موارد غیرمنتظره استفاده کنید.

    آیا ریسکهای بیشتر و بیشتری را شناسایی می کنید؟ البته تمامی پروژه ها ریسک هایی به همراه دارند؛ اما اگر با پیشرفت پروژه ریسک های بیشتر و بیشتری را مشاهده می کنید، می تواند یک علامت هشدار دهنده بزرگ باشد دال بر اینکه پروژه دچار مشکل شده است.

    آیا همکاری کارفرما یا حامی پروژه، رو به کمرنگ شدن گذاشته است؟ لازم است کارفرما در طی فرآیند برنامه ریزی و جمع آوری نیازهای کاری، فعالانه درگیرپروژه باشد؛ و بسیار مهم است که درگیری کارفرما در پروژه را در تمامی طول پروژه حفظ کنید.

    آیا روحیه افراد رو به کاهش می رود؟ اگر پروژه طبق برنامه پیش برود، دلیلی برای کاهش روحیه افراد وجود ندارد. اگر متوجه شدید که چنین اتفاقی رخ داده، می تواند نشانه این باشد که پروژه دچار مشکل گردیده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:
برچسب ها:پروژه ،

توجه به اهمیت و جزئیات پروژه

1395/09/17
04:49
امیرحسین ستوده بیدختی
توجه به اهمیت و جزئیات پروژه

واقعاً چه نیازی است که پروژه تعریف کنیم؟ تا به حال به این نکته توجه کرده و یا از خود سؤال کرده اید که برای چه پروژه تعریف می شود؟ دلیل اولیه ای که در کتاب ها برای تعریف پروژه عنوان گردیده، نیاز به انجام کاری متفاوت با کارهای معمولی بوده است. این کار متفاوت در عین حال قرار نبوده که به عنوان کاری جدید تلقی گردد و پس از انجام آن، دیگر در سازمان تکرار نمی شده. به این کار پروژه می گفتند. البته این روزها دلایل متنوع تری برای تعریف پروژه مد نظر قرار می گیرد، تا جایی که سازمان هایی شکل یافته اند که تنها به صورت پروژه ای کار می کنند. اما نکته ای که مد نظر نویسنده است، این است که اگر کار غیرمتعارف مهم نبود، از ابتدا تعریف نمی شد. یعنی قبل از اینکه بخواهیم بر متفاوت بودن کار پروژه با کارهای معمولی شرکت ها و سازمان ها تأکید کنیم، باید به لزوم انجام آن توجه نماییم. پروژه، کار مهمی است که سازمان به انجام آن نیاز دارد و البته قرار نیست که بخشی از فعالیت های دائمی سازمان باشد. همانگونه که تذکر داده شد، البته امروزه سازمان های بسیاری هستند که به کار پروژه ای مبادرت می ورزند که شامل اکثر پیمانکاران و سازندگان محصولات خاص می گردد. در این گروه از فعالین پروژه ای نیز اهمیت داشتن پروژه، کلید واژه ای است که باید به آن توجه خاص داشت. به هر حال پیمانکاران و سازندگان مسئولیتی را بر عهده می گیرند که انجامش و به ثمر رساندنش برای صاحبان و مشتریانشان اهمیت داشته است. حال چرا اینقدر بر روی ویژگی "مهم بودن" پروژه اصرار می شود؟
هنگامی که نطفه پروژه ای بسته می شود و محدوده کارش تعیین می گردد، همه چیز به مثابه میدان جنگ تبدیل می شود. در این میدان آنچه به کار می آید، مستهلک کردن تجربه هاست. اشتباه نشود؛ منظور این نیست که نمی توان در بستر پروژه به پرورش کارشناسان و متخصصین پرداخت؛ به هیچ وجه. آنچه گفته می شود، این است که این پرورش نباید به قیمت کنارگذاردن تجربه ها و کارشناسی ها و تخصص های موجود صورت پذیرد. در میدان جنگ و به هنگام درگیر شدن با مشکلات، ممکن است که شما به فلسفه و آیین خاصی نیاز داشته باشید که توسط رهبری جنگ (پروژه) اعلام و تذکر داده می شود ولی اصلاً به این نیاز ندارید که همه سازمان راجع به پروژه فلسفه بافی کنند. زمان پرداختن به فلسفه، بعد از تعریف پروژه و اخذ تصمیم برای اجرای آن، به سر خواهد آمد و همانگونه که گفته شد، تنها در سطح رهبری تذکر داده می شود. اما در سطوح دیگر سازمان پروژه، باید به نیازهای پروژه پرداخت. این همان جایی است که درک اهمیت پروژه، حیاتی می شود. درک اهمیت پروژه همزمان با اجتناب از کلی گویی و فلسفه سازی و فلسفه بافی، حکم به توجه به جزئیات می کند. بله توجه به کوچکترین اقداماتی که در کنار یکدیگر منجر به تکمیل ذره به ذره پروژه می گردند. تأمین نیاز مالی پروژه، بیان یک امر فلسفی است، در حالیکه بودجه بندی پروژه، تاکتیکی و کنترل هزینه ها، تکنیکی می باشد. بدون کنترل هزینه ها نمی توان بر فعالیت های پروژه کنترل داشت. ساخت خوب و امن و با کیفیت پروژه بیان یک فلسفه است، در حالیکه پایش ریزترین فازهای کاری در کنار به کار گرفتن دقیق تکنیک های کنترل کیفیت و تجمیع مدارک تضمین مرغوبیت، تکنیک هایی هستند که بدون آنها پروژه نه خوب خواهد بود و نه امن . لوله کشی پروژه در زیر زمین قبل از انجام لوله کشی روی زمین یک راهکار است، در حالیکه ساخت اسپول ها در کارگاه ها و ساخت ساپورت ها به تفکیک جنس آنها و حراست از هویت هر یک از اسپول ها به گونه ای که با هم ادغام نگردند، کارهای بسیار ریز و تکنیکی است که بدون آنها گفتار لوله کشی زیر زمین قبل از لوله کشی روی زمین، به پشیزی نخواهد ارزید. توجه دارید؟ پروژه مهم است، اگر نبود، تعریف نمی شد. چون مهم است، باید از زمانی که تصمیم به اقدام برای اجرای آن می گیرید، سازمانی مناسب جهت توجه داشتن به تمامی جزئیات تعریف کنید نه اینکه مدام به فلسفه بافی و کلی گویی و داستان سرایی راجع به آنچه قبلاً انجام داده اید، بپردازید.
چرا فکر می کنید که پروژه های ما با تمام توان فنی و مالیی که داریم با رضایت انجام نمی شوند؟

    اول، دلیلش این است که سازمان مجری پروژه، درک نمی کند که مسئولیت انجام کاری مهم را بر عهده گرفته است.
    دوم، سازمان برای پرداختن به جزئیات تدارک دیده نشده است.

البته این از عوارض مختص به کشور ما نیست. من در جنگل های کنگو و در بیابان های ابوظبی و مراتع آفریقای جنوبی هم همین مطالب را دیده ام. اما با رؤیت اتلاف وقت و انرژی در کشور خودم، هر روزم به اندازه چند روز می گذرد. من اینک صد ساله ام!!!


 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر پروژه


کنفرانس بین المللی عمران،معماری و شهرسازی با رویکرد سرمایه ملی - مطالب ابر پروژه,